Luxury Family Business: longevità e continuità nelle imprese familiari dei mercati di alta gamma. Teoria e casi di specie.

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INTRODUZIONE 
 
Le imprese familiari rappresentano una parte importante dello scenario economico 
e sociale di molte realtà nazionali (Shanker & Astrachan, 1996; Venter et al., 
2005; Lee, 2006). Sono, infatti, la tipologia proprietaria e di gestione aziendale 
più diffusa nel mondo intero e spesso fanno registrare performance superiori in 
confronto alle imprese ad azionariato diffuso (Anderson & Reeb, 2003).  
 
Tuttavia, in genere non sopravvivono a lungo e conservano una dimensione 
piccola per tutta la loro esistenza: infatti, solo il 30% delle aziende raggiunge la 
seconda generazione e un risicato 15% riesce ad arrivare alla terza generazione 
(Matthews et al., 1999; Ibrahim et al., 2009).  
 
La principale differenza tra le imprese che sopravvivono per decenni, anche per 
secoli, e hanno successo, rispetto a quelle che invece falliscono, risiede spesso nel 
saper cogliere le opportunità e i cambiamenti che si verificano nel mercato, 
coniugando tale capacità con una corretta gestione delle dinamiche aziendali e 
familiari: la proprietà, il business e la famiglia, per creare un vantaggio 
competitivo difficilmente replicabile (Tagiuri & Davis, 1992; Zahra & Sharma, 
2004).  
 
L‟intento del presente lavoro è quello di analizzare come la componente familiare 
sia influenzata o influenzi a sua volta il mercato dei beni di lusso. La letteratura 
sull‟argomento è scarsa, per cui si partirà da un‟analisi del mercato del lusso, e da 
quello dalle caratteristiche peculiari delle imprese familiari, per comprendere le 
dinamiche alla base della longevità e del successo di alcune imprese.  
 
I fattori che influiscono sulla vita di un‟azienda nel mercato dei beni di lusso 
verranno indagati a fondo, per individuare come le aziende familiari gestiscano il 
processo di sviluppo dei nuovi prodotti, come comunichino la qualità e la storicità 
dei propri marchi all‟esterno, come reagiscano ai periodi di crisi e come 
implementino il passaggio generazionale con successo. Il tutto per comprendere
7 
 
quali siano e come agiscano tali fattori per garantire la longevità di un‟azienda 
familiare che opera in un mercato legato alla produzione di beni di alta gamma. 
 
Tale studio prende le mosse da un‟accurata analisi della letteratura presente 
sull‟argomento, per poi procedere con la somministrazione di interviste 
approfondite in aziende familiari produttrici di beni di alta gamma, per sondare le 
ragioni del successo o della crisi, per comprendere le ragioni delle scelte operate e 
per capire come le aziende si preparano al futuro che verrà.
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CAPITOLO 1 
La longevità e la storicità aziendale 
1.1 La longevità aziendale: caratteristiche 
L'analisi di studi realizzati negli USA e in Europa sulla longevità delle aziende di 
successo (sono prese a riferimento quelle che vengono annoverate tra le prime 500 
nella classifica annuale stilata dalla rivista Fortune) indica una sopravvivenza 
media di circa diciotto anni; nella stessa lista di Fortune delle prime 500 aziende 
nel 1970, più del 60% non esiste più. 
Arie de Geus (1997) dell'Organizational Learning Centre, presso l'MIT, basandosi 
su una ricerca sulla longevità delle imprese
1
, ha dedotto che questi tassi di 
mortalità prematura sono da attribuirsi quasi esclusivamente a scelte 
imprenditoriali o manageriali errate; infatti, l'impresa è un'entità che 
fisiologicamente può sopravvivere per molti anni, anche per secoli, e lo dimostra 
la giapponese Sumitomo, fondata nel 1590, o la svedese Stora, fondata oltre 
settecento anni fa, entrambe ancora floride realtà nei rispettivi paesi di origine. 
De Geus (1997) ha individuato alcune peculiarità delle imprese più longeve (oltre 
il secolo di sopravvivenza): 
 Elevata refrattarietà al rischio finanziario.  
 Grande attenzione ai mutamenti in atto nel mondo e nell‟economia, 
all‟esterno dell'impresa.  
 Grande rilevanza dell'identità aziendale, condivisa a tutti i livelli.  
 Grande importanza attribuita alle nuove idee.  
 Elevata flessibilità al cambiamento del proprio core business.  
In generale, le considerazioni precedenti valgono per le imprese di dimensioni 
medio-grandi; per le piccole-medie imprese non esiste una bibliografia autorevole 
                                                           
1
 Fonte: ARIE DE GEUS, The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business 
Environment , Harvard Business School Press, 1997
9 
 
che descriva a fondo le motivazioni della loro longevità o del loro fallimento. Ad 
ogni modo, si possono supporre, nella sostanza, due ragioni per l‟insuccesso di 
una PMI: 
 Le difficoltà legate al momento del trapasso generazionale.  
 La scarsa sensibilità dell‟imprenditore nel monitorare i segnali premonitori 
di un cambiamento in atto o di una crisi. In molti casi, infatti, non vi sono 
segnali tangibili dell‟avvicinarsi di una crisi a livello macroeconomico: i 
bilanci non sono ancora toccati dal calo degli ordinativi, la produttività è a 
livelli standard, il personale non mostra segni di preoccupazione. E‟, 
pertanto, frequente che l'imprenditore, spesso molto concentrato a seguire 
la gestione ordinaria e meno a scrutare nel futuro, trascuri segnali 
intangibili di crisi
2
.  
1.2. Il ciclo di vita aziendale  
Il ciclo di vita di un'impresa può essere raffigurato come una curva sigmoide (fig. 
1) analoga a quella che descrive il ciclo di vita di un prodotto. 
 
                                                           
2
 Fonte: EUGENIO CARUSO, L'impresa in un mercato che cambia. Modelli e strumenti di 
gestione, Tecniche Nuove, 2003 
Figura 1: il ciclo di vita di un'impresa 
Fonte: www.impresaoggi.com
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Infatti, anche per le imprese si possono identificare quattro stadi: nascita, 
sviluppo, maturità, declino. L'asse legato alla dimensione temporale è puramente 
indicativo: il periodo relativo alla nascita dell‟impresa (punto A) può durare 
uno/due anni o meno, mentre quello dal punto A al punto B può durare anche 
decine d'anni. 
E‟ bene evidenziare come, quando un'impresa si trova nel punto B della curva di 
fig. 1, spesso ha raggiunto un punto di non ritorno e conquistare la salvezza è 
molto difficile. In genere, infatti, se gli imprenditori hanno guidato l'azienda 
verificandone lo stato di salute solo in base a indicatori economico-finanziari (il 
che significa, in ultima analisi, affidandosi unicamente al passato) e hanno 
trascurato quegli indicatori immisurabili e intangibili, utilizzati dalla leadership 
dell'impresa eccellente, è difficoltoso e spesso impossibile reagire ai cambiamenti. 
Se, al contrario, l'azienda avesse l‟opportunità di operare il cambiamento in 
prossimità del punto A, innescando una nuova curva di crescita, avrebbe a 
disposizione tempo, energie, entusiasmo e risorse che consentirebbero di attivare 
un nuovo percorso di sviluppo prima che maturità e declino abbiano indebolito 
l'organizzazione. 
Un esempio celeberrimo di impresa che non si è "seduta sugli allori", ma che ha 
lanciato in continuazione nuove attività di business, è la Walt Disney. L‟azienda, 
infatti, ha iniziato la propria attività nel campo dell'animazione e dei cartoons e, 
cogliendo successive nuove opportunità, è attualmente una multinazionale 
articolata in sette gruppi: distribuzione ed editoria, cinematografia, radio e Tv, 
teatro, parchi tematici, attività immobiliari, vacanze e turismo. 
Passiamo all‟analisi del ciclo di vita di un‟impresa in ogni suo stadio, in 
profondità.  
1. Nascita: al momento della nascita di un‟impresa vi è un alto livello di 
energia e di entusiasmo. Vi è spirito di collaborazione e di integrazione tra 
gli individui: ci si sente come pionieri in missione e ciò genera 
gratificazione e appagamento. In questo stadio di sviluppo, la flessibilità è 
massima.
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In questa prima fase la vision, la mission e le strategie non sono ancora 
ben definite. Tuttavia, lo spirito di identificazione nell'idea imprenditoriale 
è elevato e tutti i dipendenti sono uniti con l'imprenditore per il 
raggiungimento dei primi obiettivi. 
In genere l'ambiente è sereno, privo di competizioni e conflitti, tutti 
tendono ad essere creativi e propositivi, per contribuire alla crescita 
complessiva. Le competenze non sono ancora codificate, il livello di 
burocratizzazione è molto basso, le gerarchie non sono rigide.  
In questa fase, l'immagine dell'impresa verso il mondo esterno è in fase di 
costruzione e ciò implica grandi sforzi comuni per rendere buoni i rapporti 
con i clienti. Vi sono, infatti, spesso alcuni reclami, dovuti alle 
imperfezioni del prodotto e compito dell‟organizzazione interna è 
recepirli, e cercare di fidelizzare il cliente. 
2. Sviluppo: in questa fase l'impresa vive un momento di grande espansione. 
I clienti sono soddisfatti dei prodotti offerti, la reputazione dell'azienda è 
in miglioramento e i collaboratori sono orgogliosi. L'organico conosce una 
crescita continua per riuscire a soddisfare la domanda; si raggiunge il 
Break Even Point e si vedono i primi utili. Il livello di energia e di 
entusiasmo è sempre molto alto, unito a un senso di grande euforia per i 
primi risultati. 
Occorre però considerare come a questo sviluppo repentino, corrisponda 
un altro lato della medaglia, con alcune problematiche che possono 
emergere. 
 Impossibilità di soddisfare le aspettative di tutti i collaboratori: alcuni 
non sentono riconosciuti pienamente gli sforzi e i sacrifici fatti, prima e 
nel periodo corrente e se ne vanno, passando, ad esempio, ad un'azienda 
concorrente.
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 Primi schemi precostituiti per la soluzione dei problemi, dando meno 
spazio a creatività e nuove proposte, in nome di una maggiore 
efficienza e di un risparmio di costi.  
 Formalizzazione dei rapporti interpersonali; viene meno la spontaneità 
nel contatto tra persone.  
 Le gerarchie si irrigidiscono.  
Giunti a questo punto, occorrerebbe una leadership in grado di analizzare 
in modo critico questi primi e deboli segnali, per iniziare a valutare 
alternative di business in grado di avviare una nuova fase di sviluppo.  
La curva di fig. 1 ha un punto di flesso, in corrispondenza del punto H, che 
indica il momento in cui il ciclo aziendale passa da una fase di sviluppo 
molto energica e talvolta un po' caotica ad una fase di crescita più 
controllata. 
Un'azienda in realtà può morire anche in queste prime fasi di vita; andando 
incontro a quella che si chiama mortalità infantile, a causa di previsioni e 
scelte errate.  
In genere, se l'azienda riesce a superare il punto di flesso H, si possono 
considerare superate le difficoltà iniziali e si possono accrescere gli 
investimenti e l‟impegno, per consentire all‟azienda di entrare in una fase 
di sviluppo più controllato. 
3. Maturità: durante la fase della maturità si ottengono i massimi risultati da 
un punto di vista economico-finanziario. Vision, mission e strategie di 
medio-lungo periodo sono state definite con chiarezza, il prodotto è 
conosciuto ed affermato sul mercato, i clienti sono soddisfatti e fidelizzati. 
D‟altro canto, i problemi che erano venuto fuori nella fase di sviluppo, si 
acuiscono e ne emergono di nuovi. 
 Calo dell'energia e dell'entusiasmo delle fasi precedenti: tutti si 
tranquillizzano e non sentono più l‟adrenalina della sfida quotidiana.
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 Dipartita di alcuni collaboratori della fase pionieristica. I nuovi assunti 
non hanno vissuto quel particolare momento e non sono 
sufficientemente legati all‟azienda.  
 Calo di motivazioni e delle ragioni di soddisfazione per i dipendenti.  
 Sostituzione della creatività e spirito di iniziativa con processi di 
esecuzione formale di compiti definiti.  
 Calo di tensione nella ricerca di nuovi mercati, nuovi prodotti e 
soluzioni innovative.  
 Organizzazione è più rigida e burocratica.  
 Avvento del principio della difesa dei piccoli centri di potere 
personalistici.  
 Aumento dei reclami, che non sono più considerati uno stimolo al 
miglioramento, ma un fastidio.  
4. Declino: questa fase subentra se il management non è riuscito a risolvere i 
problemi e le aree di criticità evidenziate nelle fasi precedenti. Gli 
indicatori economico-finanziari iniziano a segnalare dei problemi, spesso a 
questo punto di difficile risoluzione. Gli elementi negativi sono evidenti. 
 Minimo livello di slancio e di energia.  
 Senso di sfiducia diffuso in azienda.  
 Dipartita di molti collaboratori.  
 Abbandono della componente progettuale: la vision, la mission e le 
strategie aziendali sono state completamente abbandonate, in favore di 
una gestione “alla giornata”.  
 Obsolescenza del know-how.  
 Frequenti conflitti di natura sindacale.
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 Indebolimento del livello di fidelizzazione dei clienti.  
 Intervento di consulenti esterni, cui l'imprenditore si affida per trovare 
possibili soluzioni alla crisi, ma, molto spesso, i tentativi di 
riorganizzazione falliscono, gettando l'azienda in una crisi definitiva e 
irreversibile.  
L'analisi critica delle quattro fasi sopra descritte evidenzia perché è opportuno 
rilanciare l'impresa in prossimità del punto A di fig. 1 e non tra A e B, né 
tantomeno in prossimità del punto B.  
Nell'intorno di A l'impresa mostra energia, creatività, orgoglio, autostima e si 
trova in uno stato che rende possibile lanciare con successo un'altra sfida.  Tra A e 
B l'impresa si “siede sugli allori" ed è molto più difficile rimuovere abitudini 
consolidate e dal ristagno dei piccoli centri di potere
3
.  
1.3 Caratteristiche di un’impresa longeva 
Nella letteratura specialistica vengono identificati "otto fattori di vitalità" 
(D'Egidio, 1999), che l'imprenditore dovrebbe tenere in considerazione al fine di 
poter allungare il ciclo di vita della sua impresa
4
. 
La soddisfazione dei collaboratori 
Oggi si parla diffusamente dell'importanza delle risorse umane come risorsa 
fondamentale dell'impresa e, di conseguenza, dell'impegno che questa deve 
volgere verso i propri collaboratori al fine di motivarli, coinvolgerli e di avviare 
un processo d'identificazione, per conservare elevato il loro livello di conoscenze 
e applicare efficacemente l'empowerment
5
.  
Per contro, le aziende trovano difficile implementare questi concetti che sono 
ampiamente conosciuti; spesso ricorrono alle riorganizzazioni, con il solo 
risultato, spesso, di far chiudere il collaboratore su se stesso bloccando l‟avvento 
del nuovo. In tale contesto, la discriminante competitiva tra le imprese non sta 
                                                           
3
Fonte: EUGENIO CARUSO, L'impresa in un mercato che cambia. Modelli e strumenti di 
gestione, Tecniche Nuove , 2003 
4
 Fonte: FRANCO D'EGIDIO, La vitalità d'impresa, Sperling & Kupfer, 1999 
5
 L‟”Empowerment” è l'affidamento di autonomia e responsabilità ai collaboratori
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tanto nella consapevolezza della rilevanza di una massima valorizzazione delle 
risorse umane, quanto piuttosto nella capacità di implementarla concretamente. 
Gli studi sociologici danno indicazioni importanti per garantire il superamento 
delle succitate difficoltà: le persone, in genere, tendono con il passare del tempo 
ad esprimere sul posto di lavoro necessità legate alla propria autorealizzazione e 
all'aumento della propria autostima. Le persone, col tempo, non si recano più al 
lavoro solo per soddisfare i propri bisogni di base, ma anche per trovare, se 
possibile, un appagamento alle personali necessità di realizzazione sociale. 
Ma come comportarsi per dare una risposta efficace a queste aspirazioni dal 
mondo del lavoro? 
Per conseguire una superiore soddisfazione nei collaboratori, l'imprenditore 
dovrebbe ricorrere alla cosiddetta “analisi transazionale” e ricordare che la 
struttura dell'Io di ogni persona si fonda su tre componenti: l'Io genitore, l'Io 
adulto, l'Io bambino. Nei rapporti umani ognuno, secondo le circostanze, si 
comporta coerentemente con uno dei tre stati succitati. 
Nel momento in cui l'imprenditore, nei suoi rapporti interpersonali con un 
dipendente, assume la posizione di comando, cosiddetta da “Io genitore” a “Io 
bambino” (“modello gerarchico direttivo”), mentre il collaboratore reagisce 
creando un rapporto adulto-adulto, sicuramente si porranno le basi per attriti e 
insoddisfazione. 
Ciò non è detto che emerga immediatamente: può verificarsi che inizialmente il 
rendimento del collaboratore sia elevato, perché esegue pedestremente i compiti 
assegnatigli, ma, con il passare del tempo, nel dipendente viene meno l'autostima 
e la soddisfazione, con un conseguente calo del rendimento. 
Nel caso in cui, invece, l'imprenditore assuma una posizione da adulto ad adulto, 
adottando, quindi, un modello di transazione al termine del quale entrambi 
avranno conseguito un più alto livello di soddisfazione, all‟inizio i risultati 
potranno essere inferiori rispetto a quelli ottenibili con il modello gerarchico, ma,
16 
 
con il tempo, il rendimento aumenterà e con esso si accresceranno autostima e 
soddisfazione, ad ulteriore incremento dei risultati. 
Un efficace monitoraggio del livello di soddisfazione dei dipendenti implica, in 
prima analisi, un esame dei bisogni e dell‟etica del collaboratore; solo ad un 
livello successivo si procederà a constatarne la soddisfazione (in termini di 
percezioni di crescita personale e professionale e sul suo coinvolgimento), anche 
legata all'ambiente di lavoro e al suo rapporto con gli altri. 
L'analisi della soddisfazione dei collaboratori è un compito complesso, ma di 
grande importanza nell'impresa che voglia eccellere, sia realizzando un modello di 
valorizzazione del capitale umano, sia tenendo sotto controllo i principali 
indicatori di un latente stato di declino. 
L'energia 
L‟energia è considerata l'elemento da cui può emergere la competitività 
dell'impresa e trae le mosse dalla motivazione, dall'impegno, dalla passione, dalla 
sicurezza e dall'autostima dei suoi collaboratori. 
E‟ necessario che si crei nella persona un circolo virtuoso in cui lo sforzo per 
ottenere il meglio dalle proprie prestazioni – tale sforzo deve essere compiuto 
coerentemente con ciò in cui crede e con le proprie aspirazioni - e le gratificazioni 
in azienda alimentano l'autostima, e quindi portano l'energia necessaria per 
un‟ulteriore sublimazione delle proprie prestazioni. 
Vi sono, poi, alcune forme di energia negativa. Esse sono estremamente dannose 
all'azienda, come l‟iperattività in condizioni di sfascio generalizzato nel resto 
dell'azienda. 
E‟ proprio la quantità di energia positiva che i dipendenti liberano all'interno 
dell'azienda che differenzia l'impresa eccellente da quella che potrebbe andare 
incontro al declino e al fallimento. 
E‟ bene ricordare che quando l'impresa si trova nelle fasi di nascita e di crescita il 
coinvolgimento delle persone è di per sé elevato. C'è l‟entusiasmo derivante dalla
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sfida e l'energia è presente in ogni azione della maggior parte dei collaboratori. 
Via via che l'impresa tende però a irrigidirsi e strutturarsi, lo slancio dei primi 
tempi tende a spegnersi. 
E' proprio in questa fase che la leadership deve riuscire a rilanciare l‟azienda 
cercando di far partire una nuova curva di sviluppo puntando su tre elementi. 
1. Ri - energizzare, cioè trasmettere energia, entusiasmo e grinta nuovi; 
2. Ricreare un futuro, cioè elaborare, comunicare e far condividere una nuova 
vision; 
3. Ridare fiducia alle persone in modo che possano esprimere, ancora, il 
massimo del loro potenziale. 
L'identità dell'impresa 
L'impresa andrebbe considerata come un individuo con un‟identità propria: un 
insieme di principi e valori guida all'interno di un sistema. 
Nel momento in cui le persone si riconoscono nei valori di cui l'azienda è 
portatrice vi sono i presupposti affinché si possa creare un senso di appartenenza 
forte. Inoltre, quando i dipendenti sono orgogliosi di essere parte di un'impresa vi 
può essere un‟effettiva convergenza tra mission aziendale e obiettivi individuali. 
L'identità di un'impresa può essere considerata come l'anima di una persona; 
crearla, accrescerla e arricchirla rende superiore il proprio vantaggio competitivo 
poiché si creano i presupposti atti a far scaturire nel personale dipendente nuove 
energie positive, ma anche una passione forte, l‟orgoglio dell‟ appartenenza, lo 
spirito di sacrificio per una missione non solo collettiva ma anche individuale. 
D‟altro canto, è necessario evidenziare come il rafforzamento del senso di 
appartenenza dei dipendenti va eretto su basi solide, come quelle della 
responsabilizzazione e valorizzazione delle persone, che non devono essere 
considerate pure espressioni teoriche, ma realtà concrete, che traggono le mosse 
da segnali precisi e coerenti con tale indirizzo.
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L'identità aziendale è, in sostanza, vitale poiché è fonte di energia che permette il 
raggiungimento di obiettivi ambiziosi, creando una convergenza tra la dimensione 
individuale e gli obiettivi d‟impresa, allestendo le fondamenta per un impegno 
collettivo per il perseguimento della vision aziendale. 
E‟ di fondamentale importanza per l'imprenditore valutare costantemente che 
anima e cuore dei collaboratori siano in sintonia con l'anima dell'impresa. Nel 
momento in cui ciò non sia più vero, bisogna valutare le possibili cause: forse i 
valori sui quali era stata fondata l'azienda non sono più attuali; oppure può 
accadere che la cooperazione, il rispetto, e le pari opportunità in azienda siano 
diventate meri concetti non più implementati: in sostanza, parole vuote di 
significato per i dipendenti. L'imprenditore, in questi casi, deve imporre un forte 
cambiamento all'impresa ridando valore a quei principi e, ritornando ad agire in 
modo concreto per dare nuovamente un significato ai valori aziendali, inviando 
segnali importanti che indichino la volontà di rilancio. 
L'immagine dell'impresa 
Un‟immagine forte e positiva rappresenta un patrimonio di inestimabile valore per 
qualsiasi impresa. Essa, infatti, agevola i rapporti con tutti gli stakeholder e 
generando affari, ma bisogna tener conto che essa è altamente influenzata dal 
giudizio di quegli stessi stakeholder, verso cui devono, di conseguenza, 
indirizzarsi gli sforzi dell'impresa. 
L'immagine aziendale è, in sostanza, formata di due componenti principali: una 
cognitiva e un‟emotiva.  
La prima è composta dai dati numerici, dalle azioni, dalle esperienze dirette o 
indirette avute nei confronti dell'azienda, dai comportamenti e dalle risposte 
ottenute da quest‟ultima. La seconda è costituita dal coinvolgimento emotivo, 
dalle esperienze personali, dalla formazione culturale del singolo, dai valori, 
dall'orientamento personale di chi esprime la valutazione. 
Ad ogni modo, qualunque messaggio che l'impresa trasmetta o voglia trasmettere 
al mondo esterno, esso non dovrà in alcun modo creare conflitti cognitivi con
19 
 
l'immagine che dell'azienda hanno i collaboratori; infatti, se l‟azienda da 
all‟esterno un‟immagine di sé brillante, ma le persone che lavorano all‟interno ne 
hanno una percezione differente, vi saranno inevitabili risvolti negativi, tanto 
maggiori quanto più differente dalla realtà è l'immagine proiettata all'esterno. 
Per tale ragione, l'immagine interna deve essere assolutamente coerente con quella 
all‟esterno. Nel processo di strutturazione dell‟immagine aziendale, sarà 
necessario prendere spunto innanzitutto dagli aspetti interni, organizzativi e 
culturali e, in una seconda fase, passando attraverso l'interiorizzazione 
dell‟identità aziendale da parte del personale, capire cosa proiettare all‟esterno. 
La grande azienda costruisce, generalmente, il proprio posizionamento con il 
marketing, chi puntando su fattori più cognitivi (ad es. la globalizzazione, nelle 
mode e nei gusti dei singoli, l‟avversione a svariate forme di razzismo ed 
emarginazione, l'unione tra i popoli e tra le culture, l‟attenzione per la famiglia o 
la natura), chi facendo leva sul coinvolgimento emotivo (l'idea di esclusività, il 
messaggio controcorrente, l'anticonformismo diffuso, il mito della giovinezza e 
della ricerca della bellezza, la nostalgia). 
Nel caso, invece, di una Pmi, la trasmissione dell'immagine avviene di rado 
attraverso messaggi strettamente pubblicitari; nella maggioranza dei casi, si sfrutta 
il tessuto delle relazioni interpersonali che coinvolge gli stakeholder verso cui, 
continuativamente, vengono trasmessi la cultura, i valori, la vision e la mission 
dell‟impresa e dai quali, a sua volta, vengono interiorizzati gli stimoli per un 
costante miglioramento dell'immagine stessa. 
Una leadership capace dovrebbe monitorare costantemente a livello qualitativo la 
propria immagine istituzionale presso gli stakeholder. La soluzione migliore 
sarebbe quella di affidarsi saltuariamente al giudizio di terzi, certamente più 
neutrali nel giudizio.
20 
 
L'innovazione 
Un'impresa che desideri sopravvivere in un mercato caratterizzato da un sistema 
competitivo di ipercompetizione, dovrà necessariamente fare dell'innovazione la 
propria regola di base. 
L'impresa dovrà, conseguentemente, implementare una politica di innovazione 
continua e tale processo dovrà coinvolgere diversi aspetti dell'impresa: dal 
prodotto o servizio, al processo, al management, alle varie funzioni aziendali, 
come la logistica o il marketing. Essa dovrà rientrare, in sostanza, in ogni singolo 
componente delle catene del valore di Porter
6
 (1987), orizzontali e verticali, per 
consentire la creazione del valore per la totalità degli stakeholder, a partire dalla 
valorizzazione di ogni singola attività che, direttamente o indirettamente, 
coinvolga l'impresa. 
Vi sono diversi tipi di innovazione:  
 Innovazione Incrementale, fatta di piccoli miglioramenti progressivi;  
 Innovazione Dirompente, che può scardinare gli schemi costituiti, 
cambiare i paradigmi esistenti, stravolgendo il mercato e la struttura 
economica del territorio  
L'ipercompetizione, condizione comune della maggioranza dei mercati 
contemporanei, si caratterizza per improvvise e potenti accelerazioni nei 
cambiamenti nel campo delle tecnologie, per una costante evoluzione della 
formazione della forza lavoro che è sempre più specializzata, per l'instabilità 
economico-finanziaria che porta alla distruzione dell'esistente per sostituirlo con il 
nuovo, che, diventato a sua volta obsoleto, viene sostituito da qualcosa d'altro. 
Appare scontato che un'impresa debba possedere nella propria sostanza la 
possibilità di dare inizio ad un processo di innovazione "distruttiva", nel momento 
in cui la leadership si renda conto che, per scongiurare il declino, sia giunto il 
momento di iniziare con una nuova curva di sviluppo. 
                                                           
6
 Fonte: M. PORTER, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business 
Review, May/June 1987