Scelte strategiche, sistemi informatici e collaborative network - Comportamenti organizzativi emergenti nel processo di gestione del cliente di una multi-utility

Capitolo 1
Le relazioni fra scelte
strategiche e progettazione
organizzativa: alcuni temi
chiave
1.1 Strategia e struttura: una cooperazione
necessaria
Le organizzazioni economiche sono entit` a artificiali all’interno delle quali
ed attraverso le quali le persone interagiscono al fine di raggiungere obiettivi
economici e non solo, individuali e collettivi. Esiste la necessit` a di identifi-
care all’esterno quali siano le caratteristiche dell’ambiente in cui l’organiz-
zazione decide di operare e all’interno le strutture organizzative e i processi
che caratterizzano l’azienda e che potenzialmente hanno un valore strategico
importante [1].
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1.1 Strategia e struttura: una cooperazione necessaria
1. Le relazioni fra scelte strategiche e progettazione organizzativa:
alcuni temi chiave
1.1.1 Il valore come obiettivo strategico
Ilvalore nellescienzesocialidefinisceci` oche` edesiderabileechepermette
di distinguere un individuo o caratterizzare un gruppo. La naturale conse-
guenza della valutazione di beni tangibili e intangibili ` e la formulazione di
azioni. Modi, mezziefinicompongonoleazionichesidelineanonelmomento
in cui viene attribuito valore.
L’ambito delle scienze sociali non esaurisce il concetto di valore, soprat-
tutto se questo ` e inserito in un contesto economico. L’economia eredita in
parte il concetto di valore come capitale individuale e sociale e cerca di af-
finarne il significato riportandolo ad un livello confrontabile. La definizione
classica del valore, riferita al mercato, lo intende precisamente come quella
quantit` a di denaro al quale ` e possibile che la domanda e l’offerta si incon-
trino perfezionando lo scambio; il valore di un bene o di un servizio (o di una
prestazione di rilevanza economica) ` e cio` e il prezzo al quale ` e possibile che
sia rispettivamente venduto ed acquistato, ovvero il punto d’incontro della
domanda e dell’offerta.
Valore quindi come concetto tangibile e monetario, ma valore anche come
caratteristica delle azioni volte a conseguire un obiettivo.
Unastrategia ` e la descrizione di un piano d’azione di lungo ter-
mine usato per impostare e successivamente coordinare le azioni
tese a raggiungere uno scopo predeterminato. La parola stategia
deriva dal termine con cui in greco antico si indicava il generale.
Inunambientelacuirealt` avienepercepita,daogniindividuo,inmaniera
diversa a causa di filtri cognitivi, se due entit` a decidono di conseguire il
medesimo obiettivo, esse mostreranno due strategie differenti. All’interno
diunmercato,dovetutteleaziendesonocompetitors,diventafondamentalee
necessarioriuscireapossederequantepi` uinformazionipossibile,siasudiesse
chesulmercatoincuisitrovano. Migliorisonoleinformazionicheun’azienda
riesce ad ottenere, migliore sar` a la definizione dell’obiettivo strategico e di
conseguenza il valore della strategia stessa.
1. Le relazioni fra scelte strategiche e progettazione organizzativa: alcuni temi
chiave 11
Riassumendo, l’obiettivo strategico di una organizzazione dipende anche
dalle competenze che essa possiede per acquisire le informazioni, dall’am-
biente in cui opera e dal valore che l’azienda stessa attribuisce ai propri
comportamenti e strategie.
Una azienda che opera in un mercato competitivo deve necessariamente
prevedere strategie di rendita sia a breve che a lungo termine. Quando si en-
tra in un settore gi` a in forte competizione, si devono valutare tutti i possibili
costi da sostenere per l’azienda entrante e le possibili rendite, analogamente,
se una organizzazione opera in un mercato monopolista, se quest’ultimo a
causa di fattori esterni, dovesse diventare aperto alla competizione, tale or-
ganizzazionedeveriuscireadadattarsi ilpi` uvelocementepossibileallanuova
situazione economica cos` ı da preservare la propria leadership e diventare lea-
der piuttosto che follower in una mercato che da monopolio ` e divenuto un
oligopolio. Reazione e adattamento sono quindi i concetti chiave su cui una
azienda deve investire per poter continuare ad essere competitiva [2].
Figura1.1: Equilibriofraambiente-struttura-strategianecessarioperpoter
iniziare ad essere competitivi
1.1 Strategia e struttura: una cooperazione necessaria
1. Le relazioni fra scelte strategiche e progettazione organizzativa:
alcuni temi chiave
1.1.2 I processi aziendali come risorsa strategica
Il primo focus didattico che si insegna in economia mira a mettere in
risalto i costi delle materie prime, della produzione e i ricavi derivanti dalle
vendite dei beni prodotti. Tale approccio mette immediatamente in eviden-
za come sia soltanto la valutazione monetaria a discriminare tra una buona
azienda ed una cattiva, ma tale confronto ` e estremamente limitato. Se i fat-
tori di produzione come le materie prime, i macchinari per la lavorazione e le
risorse umane sono liberamente scambiabili sul mercato, non pu` o esistere un
vero vantaggio competitivo. A lungo termine, tutte le imprese del medesimo
settore avranno a loro disposizione le stesse tecnologie e quindi i costi margi-
nalisieguaglierebberoeiricavisarebberopressoch` eazzerati. Bisognaquindi
spostare l’analisi all’interno della propria organizzazione, trovando quali ca-
ratteristiche la distinguono dalle altre e facendo di queste il loro vantaggio
competitivo.
Essere competitivi, significa possedere, sia come individuo che come or-
ganizzazione, un vantaggio rispetto ai concorrenti. Acquisire e mantenere
un vantaggio competitivo significa analizzare le proprie caratteristiche e va-
lorizzare quelle che potenzialmente permettono di differenziare la propria
organizzazione dalle altre presenti sullo stesso mercato. Ma cosa signifi-
ca analizzare le proprie caratteristiche? Significa identificare quali processi
aziendali possono essere rilevanti o penalizzanti per il futuro dell’azienda.
Il processo aziendale ` e un insieme di attivit` a interrelate, svolte
all’interno dell’azienda, che creano valore trasformando delle ri-
sorse (input del processo) in un prodotto (output del processo)
destinatoadunsoggettointernooesternoall’azienda. Ilprocesso
` e teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato
in sede di pianificazione.
Un processo aziendale non deve essere visto integralmente come una
black-box dove dei fattori di produzione (input) entrano e portano alla rea-
lizzazione di un prodotto (output), ma deve poter essere scomposto nelle sue
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Figura 1.2: Rappresentazione formale di un processo
parti pi` u piccole e significative. Generalmente anche queste componenti sono
processi a loro volta. Operare e migliorare i microprocessi aziendali fornisce
valore e vantaggio competitivo all’azienda.
Nel 1985 Michael Porter identific` o, all’interno delle grandi organizzazio-
ni, una catena del valore[3] legata alle attivit` a strategicamente rilevanti
per comprendere l’andamento dei propri costi e tutte le possibili fonti di
differenziazione che l’azienda poteva sostenere.
La catena del valore descritta da Porter fa parte di un sistema del valore
che identifica in quattro step, il potenziale valore che una organizzazione pu` o
ricavare dall’approvvigionamento delle risorse fino alla vendita del prodotto
o gestione del servizio.
1.1 Strategia e struttura: una cooperazione necessaria
1. Le relazioni fra scelte strategiche e progettazione organizzativa:
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Figura 1.3: Il sistema del valore descritto da M.E. Porter
La capacit` a di comprendere la propria catena del valore ` e centrale per
acquisire e mantenere il vantaggio competitivo. Comprendere la catena del
valore della propria impresa ` e un processo a sua volta e deve essere svolto
con la consapevolezza che questa ` e influenzata dalla storia, dalla strategia,
dalle persone, dalle mentalit` a e abitudini proprie dell’azienda. Comprendere
quindi, non solo come analisi di una realt` a oggettiva, ma anche accettare e
interiorizzare quello che l’organizzazione ` e divenuta negli anni.
Se il valore di un prodotto ` e dato dalla disponibilit` a a pagare del com-
pratore, il profitto, si ha quando il valore che si riesce ad ottenere` e maggiore
dei costi determinanti nella creazione di un prodotto. La catena del valore
mostra due elementi essenziali per creare valore in un prodotto: le attivit` a
generatrici di valore e il margine.
Il termine catena, volutamente utilizzato da Porter, sottolinea come, sep-
pur graficamente sepati, i processi abbiano una interconnessione anche piut-
tosto forte tra di loro. La distinzione diventa formale ma non operativa
(almeno non del tutto). L’attivita primaria dei servizi, oltre al core, neces-
sita di almeno tre attivit` a di supporto come la gestione delle risorse umane,
lo sviluppo della tecnologia e l’approvvigionamento. Un esempio di attivit` a
all’interno dei servizi ` e il customer care (processo di gestione del cliente).
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1.1.3 Intangible assets: la centralit` a del cliente
Numerose aziende hanno identificato nel cliente un valore superiore a
quanto finora si era attribuito. Si ` e iniziato a vedere il cliente anche dopo
il processo di vendita, forti del fatto che in un mercato dove i cambiamenti
sono molto pi` u frequenti che in passato e le aziende entrano ed escono molto
pi` u rapidamente, un cliente che rimane fedele ad una azienda ha pi` u valore
di uno che compra il prodotto e poi cambia azienda alla scelta successiva.
Diventafondamentalecreareegestireunaattivit` asuccessivaallavenditache
metta in contatto diretto il cliente con l’azienda per qualsiasi problema.
Quanto pi` u un’impresa riesce a legare il cliente a s` e, tanto pi` u questa
acquisisce valore all’interno della societ` a in cui essa opera. Se un cliente vede
nell’azienda una organizzazione in grado di fornire maggior valore al servizio
che egli sta acquistando, allora l’azienda stessa capta ulteriore valore oltre a
quello monetario gi` a definito in precedenza. Questa fiducia del cliente verso
l’organizzazione non ` e valutabile in bilancio, ma esiste e non si pu` o evitare
di valutarla.
Si definiscono intangible assets tutte quelle risorse che l’azienda possie-
de e che non possono essere valutate economicamente e di conseguenza non
scambiabile sul mercato normale. Un esempio di risorsa intangibile ` e la fidu-
cia in un brand oppure la qualita di un customer care [4].
Una strategia, per essere competitiva, deve poter attingere da risorse dif-
ficilmente accessibili ai competitors: maggiore ` e la rarit` a della risorsa impie-
gata, maggiore sar` a il vantaggio che essa pu` o portare all’azienda. Costruire
una risorsa non scambiabile e non imitabile, come la qualit` a del processo di
gestione del cliente, pu` o essere fondamentale per mantenere legati a s` e gran
parte degli attuali clienti e preservare il vantaggio competitivo dell’azienda
stessa.