Analisi della relazione tra soddisfazione del cliente e profittabilità delle imprese

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INTRODUZIONE 
 
Sviluppo del prodotto, crescita degli investimenti in comunicazione, 
promozioni commerciali sempre più aggressive, nonostante questo molte 
aziende non riescono a far quadrare i conti. Il problema è che ormai non è 
più sufficiente focalizzarsi strategicamente solo sulla vendita; capita spesso 
di vedere come aziende simili, operanti nello stesso settore, presentino 
risultati economici diversi. Ciò che fa la differenza nei risultati aziendali è la 
soddisfazione del cliente. 
La soddisfazione si definisce come quella sensazione che riflette la reazione 
emotiva del cliente dopo un’esperienza di consumo, e scaturisce dal 
confronto tra le aspettative del cliente e la performance del prodotto/servizio. 
Il livello di soddisfazione, dunque, sarà tanto più elevato quanto più la 
percezione del valore ricevuto è maggiore rispetto a ciò che il consumatore si 
aspetta. 
L’obiettivo di questa tesi è quello di dimostrare come la natura intangibile 
della soddisfazione sia direttamente correlata ai risultati aziendali e al valore 
per gli azionisti.  
Nel primo capitolo ci si focalizzerà sulla valenza strategica del concetto di 
soddisfazione attraverso l’analisi delle tendenze evolutive del rapporto 
domanda-offerta. Queste tendenze evolutive si configurano come quelle 
“motivazioni positive” che con il passare degli anni accentuano la centralità 
della soddisfazione del cliente al fine di alimentare lo sviluppo economico 
dell’impresa.
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Tali considerazioni metteranno in luce che, per raggiungere il successo, è 
necessaria l’adozione di strategie incentrate sulla soddisfazione del cliente 
poiché queste alimentano il circolo virtuoso che si crea tra l’accrescimento 
delle risorse immateriali, l’ampliamento delle distanze competitive e il 
potenziamento delle fonti del vantaggio competitivo. 
Nel secondo capitolo si analizzeranno i legami che intercorrono in tale circolo 
virtuoso. Si parte dal concetto di valore per il cliente, definito da Zeithaml 
come un rapporto tra benefici e costi nella relazione produttore- 
consumatore. Dopo aver analizzato questo concetto, si metterà in luce come, 
per accrescere tale valore, le imprese debbano introdurre innovazioni che, da 
un lato, rafforzano il valore- utilità del prodotto/servizio, dall’altro, riducono i 
costi (monetari e non) che il cliente deve sostenere. La creazione di valore 
per l’impresa non può prescindere da clienti soddisfatti; una rete efficiente di 
relazioni con i vari stakeolders, rappresenta il punto di partenza per la 
creazione di valore per i clienti.  
Negli ultimi paragrafi saranno analizzate le conseguenze di un orientamento 
strategico alla customer satisfaction, si farà riferimento al legame tra 
soddisfazione, risorse immateriali e vantaggio competitivo mettendo in luce 
come questo legame sia strettamente collegato alla redditività e al valore 
aziendale. 
Il terzo capitolo ha l’obiettivo di individuare quali siano, in concreto, i risultati 
economici connessi alla soddisfazione del cliente. Si partirà dall’analisi 
macroeconomica, dal rapporto tra PIL e cliente, mettendo in luce come il 
cliente, non solo tragga beneficio dall’incremento del PIL, ma sia un
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elemento importante per la crescita dello stesso. S’indagherà su come le 
imprese e gli investitori possano trarre maggiori benefici da un’efficiente 
gestione del rapporto con la clientela, si parlerà di ottimizzazione del rapporto 
con il cliente attraverso un dialogo continuo con l’impresa. Infine si 
analizzeranno i dati provenienti da uno studio condotto dall’osservatorio 
ACSI (American Customer Satisfaction Index). I risultati sono sorprendenti, 
questo studio ha mostrato che a un incremento del 5 % dell’indice di 
soddisfazione corrispondono un + 35% del cash flow operativo, + 8% dello 
shareholder value e un + 20 % del valore di borsa. Si dimostrerà come e 
perché un orientamento alla soddisfazione del cliente produca alti ritorni e 
bassi rischi sul mercato finanziario, sovvertendone, in qualche modo, le leggi. 
In ultima analisi si farà riferimento all’osservatorio ICSI (misura la 
soddisfazione nel settore dei servizi in Italia), i cui risultati risultano essere 
del tutto in linea con quelli dell’ACSI, l’osservatorio  evidenzia il ruolo che  
ricoprono i servizi low cost nel mercato e come la competitività migliori la 
soddisfazione. 
Infine, il quarto capitolo sarà dedicato ai sistemi integrati che permettono di 
misurare, gestire e sviluppare il fenomeno customer satisfaction sui diversi 
orizzonti temporali. Questo capitolo prende spunto dall’analisi di Busacca e 
porta a sviluppare una serie di considerazioni molto interessanti 
relativamente ad una gestione efficiente della soddisfazione. Si parte 
dall’analisi di tre diversi sistemi integrati. 
Il Sistema Integrato di Ascolto della Soddisfazione è uno strumento di 
gestione che persegue tre obiettivi: il primo è l’azione, legata alla possibilità
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di sviluppare progetti di miglioramento; il secondo obiettivo è la sostenibilità, 
cioè la capacità di mantenere i risultati nel tempo, e infine l’incentivazione, 
ovvero la capacità di orientare i comportamenti aziendali. 
Il Sistema Integrato di Conoscenza del Cliente persegue l’obiettivo di 
individuare i problemi del cliente e stabilire azioni che ne permettano 
l’immediata risoluzione al fine di massimizzare i ritorni economici.  
Il Sistema Integrato di Misurazione prevede l’utilizzo di strumenti e metriche 
complementari: il Referral Index  consente di ottenere un monitoraggio 
costante e poco costoso; il Problem Detenction è un sistema che permette di 
identificare i problemi e classificarli in ordine di importanza in modo tale da 
avere una classifica per priorità; infine, l’ICSI modello basato sulla 
correlazione tra item e key performance index.
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1 EVOLUZIONE DEL RAPPORTO DOMANDA-
OFFERTA E ORIENTAMENTO ALLA SODDISFAZIONE 
DEL CLIENTE. 
1.1 Introduzione 
Oggi la soddisfazione del consumatore rappresenta una categoria analitica 
fondamentale, la cui importanza è accresciuta dalle trasformazioni 
tecnologiche, socioculturali e competitive in atto nelle economie avanzate.                              
“La capacità di soddisfare pienamente le aspettative della domanda è stata 
considerata come la migliore difesa contro le manovre dei concorrenti e il 
cliente come bene capitale da difendere e sviluppare” (Busacca, 1994).       
La gestione strategica del mercato è complicata da una serie di fattori 
connessi all’emergere dell’economia delle reti digitali
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: l’evoluzione delle 
forme di concorrenza, la progressiva saturazione dei mercati e le 
modificazioni dei processi di scambio. Ciò obbliga le imprese ad adottare una 
prospettiva di orientamento allo sviluppo e al consolidamento della relazione 
con i clienti.                                    
Lo scopo di questo primo capitolo, a carattere introduttivo, è quello di chiarire 
la rilevanza dell’orientamento alla soddisfazione del cliente attraverso l’analisi 
dell’evoluzione del rapporto domanda – offerta.                                             
                                                           
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 Fra le principali caratteristiche della relazione con i clienti in tali business (internet-based 
ed internet-related secondo una definizione del Perrini ) vi è” l’infedeltà a portata di mouse” 
connessa al tendenziale annullamento di alcune categorie strutturali di costi di 
transazione,ma anche di transizione. Ciò rende molto più problematico per l’impresa erigere 
barriere all’uscita della relazione dopo averla avviata,e magari dopo aver sostenuto rilevanti 
costi di avviamento e ingenti investimenti per il cosiddetto lock-in. (Shapiro e Varian, 1999)
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L’analisi affrontata da Valdani e Busacca già nel 1992 si focalizza su quattro 
punti fondamentali: 
• L’incremento della pressione concorrenziale; 
• La dinamica trasformativa della domanda 
• L’aumento della complessità tecnologica dei prodotti 
• L’affermarsi di nuovi fonti del vantaggio competitivo 
 
1.2 L’incremento della pressione concorrenziale. 
L’evoluzione del rapporto domanda – offerta si manifesta con la continua 
modifica degli assetti concorrenziali, ciò accentua l’interdipendenza tra settori 
diversi.                                                                                                                      
La tendenza verso l’inasprimento della pressione concorrenziale è 
giustificata da molteplici fattori casuali interconnessi; tra questi, in primis, la 
diffusione di nuove tecnologie, la flessibilità di nuovi processi produttivi e la 
globalizzazione.
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Figura1. Fonte: Busacca 1994 
 
 
Le innovazioni tecnologiche si caratterizzano per la loro 
“orizzontalità”.Questo vuol dire che le innovazioni sono dotate di un elevato 
potenziale applicativo in ambiti di attività differenti, sia dal punto di vista 
merceologico sia per tipologia di bisogni soddisfatti e segmenti di domanda 
serviti. Questa “orizzontalità” è connessa alla crescente dematerializzazione 
delle risorse impiegate nei processi produttivi; ciò, mette in luce la flessibilità 
strategica delle imprese, rendendo compatibili gli obiettivi di riduzione dei 
costi e di differenziazione dell’offerta.  
L’affermarsi di meccanismi concorrenziali che vanno oltre l’ambito 
tradizionale di settore, è uno dei fenomeni che inducono ad analizzare la 
rivalità tra imprese, in una prospettiva più ampia di quella consentita a livello 
di prodotto e di area d’affari.  
 
meccanismi 
concorrenziali 
trasversali.
Ampliamento degli 
orrizzonti strategici.
Estensione 
geografica dei 
territori competitivi.
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“Concorrenza allargata” 
 
Figura1. Fonte:Busacca 1994  
Si parla, dunque, di concorrenza allargata (Vicari, 1988) riferendosi a una 
convergenza tra settori e imprese che ha portato alla creazione di un 
contesto in cui si riduce la significatività stessa del concetto di settore . In tale 
contesto il sistema competitivo assume forme di interdipendenza cooperativa 
ma anche competitiva; si assiste,infatti, all’ aumento dell’ interdipendenza tra 
imprese appartenenti a mercati diversi che,pur non operando in concorrenza 
diretta, soddisfano le stesse esigenze. Le imprese proattive (Valdani) 
possono entrare in nuovi settori sfruttando le competenze e i vantaggi 
concorrenziali acquisiti negli ambiti di attività originari. Si parlerà in questo 
caso di concorrenza trasversale 
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 e intersettoriale.                                                                                   
A queste forme di concorrenza si aggiungono, nella definizione di 
                                                           
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 Apple ha conseguito negli ultimi anni risultati economici e concorrenziali straordinari grazie 
all’ingresso in nuovi settori. Dopo il successo ottenuto con il lancio dell ‘iPod l’impresa di 
Steve Jobs ha esteso il proprio brand nel settore della telefonia mobile .L’introduzione sul 
mercato dell’ iPhone 3G si è tradotta nella vendita di un milione di unità in 72 ore. 
 
CONCORRENZA 
ALLARGATA.
TRASVERSALE INTERSETTORIAL E CHAIN MULTIPOINT
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concorrenza allargata, due nuovi livelli; si parlerà di chain  competition 
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 in  
riferimento a quelle relazioni competitive indirette tra imprese (riconducibili 
alla diffusione di strategie di diversificazione) che, pur agendo in contesti 
differenti, hanno alcuni concorrenti in comune. Si parlerà di multipoint 
competition facendo riferimento a quelle multinazionali (si pensi a Procter & 
Gamble, Unilever e Nestlè) che si scontrano su svariati mercati realizzando 
una concorrenza a un livello superiore rispetto alle singole aree di affari in cui 
si può dividere il territorio competitivo.                   
La crescente complessità del confronto concorrenziale porta ad continuo 
potenziamento dei sistemi di offerta per alimentare la differenziazione 
rispetto ai concorrenti diretti. Quest’obiettivo può essere raggiunto soltanto 
migliorando le capacità di analisi e di gestione del processo che è alla base 
della valorizzazione dei prodotti. La differenziazione potrà dirsi efficace 
soltanto se sarà in grado di presentare elementi distintivi rilevanti, cioè in 
grado di generare valore per il cliente sul piano funzionale e psico-sociale, 
ma anche nelle attività di acquisto e nel processo di consumo. È quindi 
fondamentale comprendere le specificità dei clienti a livello di bisogni, di 
benefici ricercati nei prodotti, di percezioni riguardo agli attributi a questi 
connessi e, conseguentemente, articolare l’offerta in funzione di tali 
specificità. L’analisi del valore percepito dal cliente si rivela sempre più critica 
                                                           
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 Barilla e Granarolo operano in business differenti,ma condividono la concorrenza di 
Parmalat. Quest’ultima impresa opera in competizione diretta con Granarolo nel settore del 
latte e con Barilla nel settore dei prodotti da forno. Un’azione aggressiva di Barilla in tale 
settore potrebbe comportare un cambiamento nelle strategie competitive di Parmalat nel 
business del latte, incidendo in via indiretta su Granarolo.