L'impresa customer oriented: la soddisfazione del consumatore come fattore critico di successo

Capitolo I – La Customer Satisfaction 1 – Il vantaggio competitivo per eccellenza L'impresa è oggi inserita in una società sempre più complessa e mutevole, 
attraversata da profondi processi di globalizzazione 1
 che la portano, per citarne come 
esempio solo l'effetto più evidente, alla costante tendenza all' internazionalizzazione 2
. 
L'impresa dovrà dunque imparare a rapportarsi ad un mercato di dimensioni globali, 
per affrontare il quale non sarà più sufficiente comparire come unità a sé stante, a 
meno che non sia disposta a fare dell' alleanza 3
 un concetto strategico. Si tratta di un 
mercato in continua espansione, per operare nel quale c'è la necessità di saper 
raggiungere e mantenere dei vantaggi competitivi , una sorta di matrice che consenta 
all'azienda in questione di creare valore, dunque ricchezza , per se stessa e per i propri 
stakeholder che le gravitano attorno. Versatilità e creatività diventano, infatti, le 
chiavi per la sopravvivenza in un contesto così problematico e competitivo, dove 
tutte le regole, ormai acquisite solidamente per la presunta e comprovata efficacia, 
vengono messe in discussione e smontate da ogni compagnia, che si trova ora nella 
situazione di dover ridisegnare le proprie strategie 4
.
1 Foglio A. (2008), Marketing relazionale e consumatori alleati. Come realizzare un'alleanza vincente e 
duratura con il consumatore-cliente , Franco Angeli, Milano.
2 Per approfondire il concetto dell'internalizzazione dell'impresa si veda Caroli M. G. (2001), Globalizzazione 
e localizzazione dell'impresa internazionalizzata , Franco Angeli, Milano, edizione del 2004.
3 Foglio A. (2008), op.cit.
4 Cuomo M. T. (2000), La customer satisfaction. Vantaggio competitivo e creazione di valore , Cedam, Milano.
4
Illustrazione 1: I condizionamenti dello scenario Si chiama marketing relazionale la chiave risolutiva dei macro-problemi di 
un'impresa odierna, la formula che ne permette la sopravvivenza, una sorta di 
passaggio obbligato. L' azienda clientocentrica è la formula strategica che meglio 
risponde alle esigenze concorrenziali, facendo del consumatore l'alleato più 
prezioso 5
. 
“[...] la cultura dell’ascolto, della partecipazione e del coinvolgimento interno ed 
esterno devono sostituire quella dell’agire unilaterale, permettendo alle istanze, alle 
rivendicazioni, ai diritti ed ai nuovi bisogni di diventare un criterio da seguire per le 
diverse azioni aziendali. Complessità, turbolenza, accelerazione del cambiamento e 
discontinuità solo così possono essere governati, diventando da fonte di rischio ed 
ostacolo a fonte di rigenerazione, miglioramento, crescita delle performance e 
dell’ immagine aziendale ” 6
.
5 Foglio A. (2008), op.cit.
6 Ibidem, p. 3.
5
Fonte: Foglio A. (2008), op.cit. p. 15.
Illustrazione 2: Marketing relazionale La customer satisfaction deve così essere l'obiettivo finale dell'agire dell'impresa. 
Questa, pur non potendo trascurare la cura degli aspetti finanziari, deve prendere 
coscienza del fatto che solo una politica gestionale customer based tiene ben oliata la 
macchina aziendale, messa in condizione di produrre profitto, concepito 
semplicemente come risultato della soddisfazione di esigenze e aspettative dei 
consumatori 7
. Porre in primo piano la propria clientela, ora vero e proprio cardine 
dell'organizzazione dell'impresa, significa stabilire i presupposti per la generazione di 
risorse di innovazione ad un costo sempre più basso. Ciò è possibile perché il 
mantenimento di una relazione stabile e positiva con il cliente porta quest'ultimo alla 
fidelizzazione 8
 al marchio in questione, creando una struttura comunicativa tanto 
solida e ben radicata da consentire uno scambio di informazioni ricco e dettagliato 
sull'evoluzione dei desideri della clientela, che verranno immediatamente saziati se 
non addirittura anticipati. Si riducono perciò i costi di contrattazione e transazione 
dell'acquisto, potendo quasi eliminare quelli dovuti ad operazioni precauzionali: nel 
momento in cui il consumatore diventa co-produttore , infatti, il margine di successo 
dello scambio è sempre più ampio. Solo così sarà possibile individuare in modo 
rapido ed economico i principali fattori chiave su cui occorre concentrare le risorse 
per la creazione di valore 9
. 
“L'impresa è tenuta ad integrare nel suo patrimonio genetico tali processi duraturi 
trasformandoli in elemento di differenziazione pienamente riconosciuto e, soprattutto 
premiante, rispetto alla concorrenza” 10
.
7 Cochran C. (2003), Customer satisfaction. Tools, Techniques, and Formulas for Success , Taran March, United 
States of America.
8 Sul concetto di fidelizzazione si veda il capitolo successivo.
9 Cuomo M. T. (2000), op.cit.
10  Ibidem, p. 44.
6
Fonte: Foglio A. (2008), op.cit. p. 32.
1.1 – Creazione di valore L'azienda non viene più dunque percepita solo come un'entità economica, ma come 
un soggetto in grado di creare attivamente valore e ricchezza per gli stakeholder , cioè 
per tutti coloro che si trovano in relazione con essa 11
. In questo quadro organizzativo 
il cliente diviene il preziosissimo fattore critico di successo, il presupposto di una 
gestione strategica che lo percepisce come unità ricevente , generante e co-
produttrice del valore 12
. In base alla sua posizione fra questi tre ruoli, infatti, si 
distinguono tre diverse categorie di valore 13
:
• valore per il cliente , l'impresa si impegna ad incrementare la soddisfazione 
del consumatore cercando, con la propria produzione, di superare le 
aspettative del cliente. Il valore percepito da quest'ultimo dovrebbe dunque 
superare il valore atteso prima dell'acquisto;
• valore del cliente, si intende la capacità dell'impresa di monitorare le 
variazioni di profittabilità del cliente all'interno della relazione che si 
intrattiene con esso, in base a specifici indici di misurazione;
• valore creato con il cliente 14
, grazie a politiche di trasparenza e accessibilità 
sempre più curate, al consumatore viene data la possibilità di esprimersi 
mettendo a disposizione dell'impresa il proprio prezioso feedback, con cui 
indica quale strada continuare a battere per il raggiungimento del successo. Il 
cliente è ora un soggetto attivo, ricco di crescenti competenze e spirito critico, 
che sradica le definizioni di produttore e consumatore, ormai prive di confini 
precisi. In senso orizzontale il consumatore è in grado di creare valore per 
l'impresa anche coinvolgendo nuovi potenziali consumatori, ad esempio 
grazie al passaparola . 
11   Cuomo M. T. (2000), op.cit.
12 Cherubini S. et alii (2008), Scritti in onore di Giorgio Eminente , Franco Angeli, Milano.
13 Ibidem.
14 Prahalad C. K., Ramaswamy V. (2004), The future of competition: co-creating unique value with customers , 
Harvard Business School Press, Boston. 
7
Illustrazione 3: Le basi del valore Si evince che il valore sia dunque prodotto del valore stesso 15
, risultato e strumento 
del successo, un'energia in grado di mettere in moto e mantenere un circolo virtuoso 16
 
all'interno dell'azienda.
“[…] emerge che valore significa potenzialità di esistenza, di sviluppo, di evoluzione 
che è insita in un certo oggetto. Nel caso più specifico, per l'impresa il concetto si 
lega al potenziale di esistenza e di evoluzione che essa ha incorporato nelle proprie 
risorse. In altre parole, il termine valore esprime la capacità di generare 
continuamente nuove risorse a partire da quelle accumulate in un processo ricorsivo 
che reiteratamente si genera” 17
.
In questo modo, le politiche gestionali sempre più spesso superano quella concezione 
che voleva convogliare tutte le risorse di un'azienda nella massimizzazione del 
profitto, dove le competenze esistevano in funzione alla loro capacità di generare 
guadagno. Il fine ultimo dell'impresa è ora la creazione di valore attraverso vantaggi 
competitivi sostenibili, fra i più preziosi dei quali si colloca certamente la customer 
satisfaction 18
.
15 Vicari S. (1991), L'impresa vivente. Itinerario in una diversa concezione , Etas Libri, Milano, p. 30, citato da 
Cuomo M. T. (2000), op.cit.
16 Il concetto di circolo virtuoso verrà approfondito in seguito.
17 Cuomo M. T. (2000), op.cit. p. 100.
18 Ibidem.
8
Fonte: Cherubini S. et alii (2008), Scritti in onore di Giorgio Eminente , 
Franco Angeli, Milano, p. 433.
1.2 – Qualità: alcune definizioni 
A partire dagli anni Ottanta, l'intensificarsi della concorrenza e la conseguente ricerca 
di distinzione sul piano qualitativo da parte di ogni compagnia, ha portato alla ricerca 
di una difficile definizione della qualità 19
, concetto ancora oggi fumoso. 
“Come la teoria della relatività, la qualità viene qualche volta espressa come un 
concetto relativo e può significare cose diverse per persone diverse [...]”
20
.
E' dunque possibile individuare una moltitudine di definizioni e alcuni autori, primo 
fra tutti Garvin (1984)
21
, sostengono che si debbano distinguere diversi significati in 
base ai particolari mercati di riferimento, come anche alle varie fasi di produzione 22
. 
Ognuna di queste variabili attrae a sé una diversa sfumatura del concetto di qualità 
agli occhi dell'osservatore, che può però raggrupparle in due dimensioni 
fondamentali 23
:
• prima dimensione: qualità come valore intrinseco e come valore funzionale , 
che ne individua la posizione. La qualità, infatti, può essere parte del prodotto 
stesso ( intrinseca ) o può emergere solo al momento del consumo del prodotto 
(funzionale );
• seconda dimensione: qualità come valore assoluto e qualità come valore 
soggettivo , considera chi deve valutare la qualità in base a dove essa si trovi. 
Ci si pone il quesito, dunque, se la qualità sia una proprietà oggettiva del 
prodotto in questione, che quindi esiste a prescindere dal giudizio 
dell'osservatore, o se sia un valore soggettivo, che esiste in base alla capacità 
di ogni singolo utente di rilevarla, essendo così sottoposta ad un giudizio 
soggettivo sempre diverso.
Fra le definizioni più popolari e più spesso citate dai vari studiosi, anche 
contemporanei, ci sono quelle composte da Green e Harvey (1993)
24
:
• qualità relativa all' eccellenza, può far riferimento ad un concetto elitario di 
19 Scott W. G. (1997), Marketing e competizione , Vita e Pensiero, Milano .
20 Dahlgaard J. J., Kristensen K., Kanji G. K. (1998), Fundamentals of Total Quality Management , Taylor & 
Francis, USA 2005 p. 13.
21 L'autore elabora cinque approcci fondamentali: approccio trascendente, approccio fondato sulla produzione, 
approccio fondato sul prodotto, approccio fondato sull'utilizzatore e approccio fondato sul valore. Garvin D. 
(1984), Che cosa significa realmente “qualità del prodotto?”, citato da Kotler P., Scott W. G. (1991), 
Marketing Management. Letture , Isedi.
22Dahlgaard J. J. et alii (2005), op. cit. 
23 Quartapelle A. Q. (1994), Customer satisfaction. Conquistare la fedeltà del cliente con il marketing dei 
servizi , McGraw-Hill, Milano, p.26. 
24 Harvey L., Green D. (1993), Defining quality in Assessment & Evaluation in Higher Education, vol.18 n° 1, 
University of Central England Birmingham, citato da Dahlgaard J. J. et alii (2005), op. cit. 
9
alta qualità, che conferisce ai possessori/utenti uno status esclusivo, o più in 
generale la corrispondenza a certi standard qualitativi orientati al meglio;
• qualità in quanto perfezione o consistenza , in questo caso la definizione si 
slega da ogni standard per superarlo, alla ricerca della perfezione che non 
include difetti. Si tratta di una cultura della qualità che agisce anche in 
termini di prevenzione, assicurandosi che non si presentino errori durante 
ogni fase di produzione/erogazione. Per realizzare questo tipo di gestione è 
necessario coinvolgere tutti i membri della compagnia che tendono, dunque, 
il loro lavoro ad un costante miglioramento;
• qualità come fitness for purpose , dove il raggiungimento della qualità 
coincide con il conseguimento di un obiettivo, che in questo caso corrisponde 
alla soddisfazione delle esigenze del consumatore;
• qualità in relazione al valore per il denaro , definizione legata esclusivamente 
ai costi e che fa riferimento a ciò che un ente è in grado di realizzare con le 
proprie risorse, in base a quanto riesce a farle fruttare;
• trasformazione qualitativa, riguarda la ricerca di incremento di qualità 
durante una trasformazione del prodotto in questione.
E' di fondamentale importanza che l'impresa si impegni a far sì che la qualità 
percepita dal cliente corrisponda, o ancora meglio superi, la qualità desiderata dal 
cliente, criterio di valutazione che spinge all'acquisto. Stesso rilievo va dato alla 
qualità percepita dal personale coinvolto nell'azienda, tenendo conto di come questo 
comprenda le aspettative del consumatore e a che livello ritenga vengano soddisfatte 25
, giudicando, dunque, dall'interno, la capacità dell'impresa di trasformare gli input 
forniti dal consumatore in output . 
Si tratta perciò di una variabile che merita di essere misurata autonomamente, ad 
esempio con il Gap Analysis Model , elaborato da Parasuraman, Berry e Zeithaml 
(1985)
26
 e poi ripreso da Valdani e Busacca (1995).  Questo modello, che individua il 
posizionamento qualitativo dell'offerta, rileva i gap di percezione che si possono 
creare durante l'interazione fra impresa e cliente.
25 Cuomo M. T. (2000), op.cit.
26 Modello che viene poi sviluppato nel sistema di misurazione SERVQUAL di cui si parlerà successivamente.
10
Illustrazione 5: Gap Analysis Model • Gap di valore , mettono in evidenza una discordanza fra la qualità attesa e la 
qualità percepita , dei vuoti che vanno costantemente monitorati e colmati se 
non si vuole correre il rischio di perdere i consumatori. Si tratta solitamente 
di inconvenienti che possono trovare soluzione nel cambiamento dell'offerta 
oppure nel tentativo di influenzare il sistema di preferenze e i parametri di 
giudizio dell'acquirente;
• Gap di percezione , rivelano una discrepanza fra la qualità offerta dall'impresa 
e la qualità percepita dal cliente, sintomo che le direttive del vertice aziendale 
non sono state adeguatamente comprese e messe in atto dal personale della 
compagnia. Serve in questo caso potenziare i sistemi di comunicazione per 
promuovere una partecipazione più attiva di tutti i componenti dell'impresa, 
oltre che studiare come i consumatori raccolgono e rielaborano le 
informazioni relative ai prodotti.
Questi due generi di gap sono causa e conseguenza di diverse mancanze nelle varie 
fasi di produzione:
• Gap di progettazione , si registrano quando la qualità che l'impresa contava di 
11
Fonte: Valdani E., Busacca B. in Micro & Macro Marketing , 3, 1995, citato da Cuomo M. T. (2000), op.cit. p. 52.