People: il capitale umano nelle operazioni straordinarie. L'e-learning nel caso Enel

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Introduzione 
 
People, ovvero le persone, i lavoratori - in questo caso 
specifico – che vivono e costituisco le aziende, che ne 
rappresentano una parte fondamentale, insostituibile, un vero 
e proprio asset da difendere e valorizzare. Da questa 
convinzione nasce il presente lavoro di tesi che assume come 
oggetto di indagine i grandi cambiamenti aziendali, 
concentrandosi sulla componente umana delle organizzazioni 
ed inserendo la prospettiva dell’etica aziendale nell’analisi 
delle modalità e degli strumenti per la gestione dei 
cambiamenti stessi.   
L’approccio etico, dunque, permea l’intero percorso e 
ne costituisce in qualche modo l’ossatura, permettendo di 
collocare la tematica del cambiamento aziendale in una 
prospettiva più ampia e per certi versi inedita, in cui il capitale 
umano viene riconosciuto come elemento di fondamentale 
importanza e la formazione come lo strumento strategico in 
grado di facilitarlo e sostenerlo.  
Il lavoro prende avvio dalla considerazione della numerosità e 
della frequenza con cui le organizzazioni moderne realizzano 
operazioni straordinarie. Si tratta di interventi piuttosto 
complessi effettuati su più dimensioni dell’organizzazione, che 
vengono considerate proprio per la loro capacità di generare 
cambiamenti più o meno grandi nelle aziende. Si analizzano,
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quindi, le tipologie di operazioni straordinarie, cause, fasi 
principali, trend di M&A (mergers and acquisitions) e i fattori 
critici di successo. Operazioni “straordinarie”, dunque, per la 
complessità e la pluralità di aspetti coinvolti che, spesso e 
volentieri, possono sollevare anche problematiche di carattere 
etico.  
La business ethic entra, quindi, prepotentemente 
nell’analisi condotta, perché non si possono comprendere 
appieno le trasformazioni aziendali e, in generale, l’operato di 
organizzazione senza fare riferimento anche alla sua 
dimensione etica. Si cerca, innanzitutto, di fare chiarezza 
sull’ambiguità e la confusione che caratterizza il concetto 
stesso di etica d’impresa e si evidenziano le contingenze del 
contesto socio-economico che hanno rinnovato, negli ultimi 
tempi, l’interesse su questa tematica. L’analisi prosegue 
esplicitando i comportamenti che concretamente rendono 
un’azienda etica - non soltanto da un punto di vista formale, 
ma sostanziale -  non considerati in contrasto con la 
produzione di profitto, ma anzi potenzialmente portatori , nel 
lungo periodo, di vantaggi e opportunità. La centralità del 
fattore umano e l’individuazione delle persone come 
patrimonio principale dell’azienda, da valorizzare non meno 
del capitale economico, si sostanzia, inoltre, in una trattazione 
approfondita delle relazioni tra azienda e stakeholder,
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improntate alla trasparenza, la correttezza e l’inclusione reale 
di tali soggetti nelle decisioni e nelle azioni dell’azienda. 
Le riflessioni sulla business ethic permettono di 
proseguire con maggiore consapevolezza nell’analisi delle 
trasformazioni delle aziende. In questo modo vengono meglio 
contestualizzate le strategie e gli strumenti di change 
management, le implicazioni sulla cultura aziendale e i progetti 
specifici indirizzati al personale durante l’implementazione e la 
messa a regime dei cambiamenti in azienda. Ansia, paura, e 
ostilità sono tra reazioni più probabili che possono verificarsi 
tra le persone coinvolte in un cambiamento e che devono 
essere attentamente gestite per far sì che si realizzino gli 
obiettivi ricercati. Le resistenze possono diminuire e 
trasformarsi in accettazione e collaborazione se il 
management riesce a mantenere alta la considerazione e la 
tutela dei propri dipendenti, investendo sui saperi, le capacità, 
le professionalità racchiuse nel capitale umano della propria 
azienda e promuovendo la condivisione delle conoscenze e 
l’innovazione continua. La formazione, allora, diviene davvero 
un elemento strategico nonché cruciale nei processi di 
cambiamento, perché in grado di fornire le competenze e le 
conoscenze idonee per predisporsi al cambiamento ed 
attuarlo con successo. Nelle riflessioni sulle politiche di 
formazione va necessariamente compreso il ruolo e le 
possibilità offerte dall’innovazione tecnologica ai processi
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formativi. Il focus sull’e-learning si motiva, dunque, dalla 
volontà di collocare adeguatamente la formazione a distanza e 
l’utilizzo di strumenti multimediali nei processi formativi 
specifici dei momenti di cambiamento, in cui tutto deve 
diventare più veloce, più flessibile e qualitativamente elevato.  
Si cerca, così, di far emergere se davvero l’e-learning può 
essere considerato un valore aggiunto di per sé oppure se 
esplicita meglio le sue potenzialità coniugandosi con la 
formazione tradizionale, e non sostituendola, nel fornire gli 
strumenti necessari per affrontare tutte le sfide di un contesto 
organizzativo dinamico e, per certi versi, imprevedibile. E’ il 
cosiddetto longlife learning che l’information technology può 
aiutare a rendere “anywhere, anytime, anyhow” e che, in 
generale, può predisporre le organizzazioni a diventare vere e 
proprie learning organization, il modello organizzativo più 
idoneo per le aziende che vogliono guidare, e non subire, il 
cambiamento. 
Tutta la prima parte è concepita nell’ottica di fornire 
una base teorica che permetta di affrontare le complesse 
tematiche prese in analisi in un concreto caso aziendale: il 
caso Enel.  
La più grande azienda energetica italiana è stata scelta in 
ragione dello storico cambiamento avvenuto nel corso del 
2007 che, grazie alle numerose acquisizioni effettuate 
all’estero, si è trasformata in un vero e proprio colosso
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energetico a livello internazionale. La trasformazione 
societaria di Enel in multinazionale investe anche la cultura 
aziendale, coinvolge migliaia di dipendenti e rende necessario 
un adeguamento della formazione aziendale per far fronte alla 
nuova dimensione internazionale. Si indaga, quindi, il ruolo 
della formazione nell’implementazione del cambiamento 
vissuto da Enel e, specificamente, l’utilizzo dell’e-learning. La 
piattaforma EDLS (Enel Distance Learning System), la 
trasformazione di Sfera - la società del gruppo che si occupa 
di formazione - e le linee guida delle sperimentazioni condotte 
all’estero costituiscono gli elementi più salienti della ricerca.  
Infine, si considera l’azienda nella sua dimensione etica: 
vengono descritti Codice Etico, strumenti di Corporate Social 
Resposibility e i rapporti con gli stakeholder.  
Gli argomenti e gli aspetti analizzati nel lavoro sono, 
quindi, molteplici e notevolmente complessi; ne emerge un 
quadro articolato in cui ogni argomento risulta legato all’altro 
dal fil rouge del cambiamento organizzativo e del suo lato 
“people”.
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Parte prima
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Capitolo 1 
Le operazioni straordinarie d’azienda 
 
 
Operazioni straordinarie: cosa sono  
 
“Operazioni Straordinarie” è un’espressione piuttosto 
imponente, che incute a priori un certo rispetto,  una 
riverenza,  forse anche un certo timore, probabilmente 
perché si intuisce immediatamente che si tratta di qualcosa 
di complesso, non alla portata di tutti e di non quotidiano. 
Straordinario del resto significa appunto ”fuori dall’ordinario 
rispetto alla prassi”
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.  
Tuttavia se ne sente parlare continuamente sui 
giornali, nei notiziari televisivi, nei siti web specializzati in 
economia e finanza e non solo, tanto che sorge il legittimo 
dubbio che  “straordinario” non riguardi certo la frequenza 
con cui le aziende intraprendono questo genere di 
operazioni. Il numero estremamente alto di operazioni 
straordinarie che da diverso tempo si susseguono sulla 
scena mondiale , in effetti, giustificano e confermano questo 
dubbio. La straordinarietà resta sicuramente  per l’effettiva 
complessità, per la portata e le conseguenze che questo 
                                                 
1
 www.garzantilinguistica.it
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tipo di vicende determinano nei contesti aziendali e non 
solo.  Il mio intento è quello di definire le operazioni 
straordinarie e analizzare le proprietà salienti.  
Così, di primo acchito, possiamo dire che tutte quelle 
operazioni che non riguardano direttamente la gestione 
ordinaria dell’impresa possono essere definite 
“straordinarie”. Una descrizione che effettivamente soddisfa 
poco. Una definizione sicuramente più esauriente può 
essere la seguente:  
 
“un insieme eterogeneo di operazioni volte a 
riconfigurare in modo sostanziale la struttura aziendale, 
gli assetti di governo, le risorse umane, le risorse 
patrimoniali, i profili gestionali e organizzativi”
2
. 
 
Queste attività sono dirette a modificare il modello 
organizzativo e il tipo di struttura organizzativa adottato in 
precedenza per lo svolgimento dell’attività d’impresa. La 
straordinarietà di tali operazioni riguarda quindi la capacità 
che hanno di modificare la struttura organizzativa originaria 
in occasione di eventi d'una certa rilevanza per la vita della 
società.  
Un’operazione straordinaria produce un 
cambiamento più o meno profondo all’interno dell’azienda 
andando ad impattare sulle diverse variabili aziendali con un 
                                                 
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 Definizione da slides per il “corso di Organizzazione Aziendale e Strumenti 
di Project Management”, prof. Fumagalli L.
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grado di complessità differente a seconda della tipologia di 
operazione, che vedremo poi essere numerose e 
diversificate.  
Se si pensa che vengono coinvolte in questo tipo di 
vicende una molteplicità di discipline come per esempio 
l’economia aziendale, il diritto, la sociologia, la politica, solo 
per citarne alcune, si può avere almeno una stima della loro 
complessità e particolarità.  
E’ chiaro che nessuna operazione straordinaria può 
essere disgiunta dagli aspetti più prettamente economici e 
che l’approccio economico-aziendale considera le 
operazioni straordinarie soprattutto come strumenti per il 
raggiungimento e il mantenimento delle condizioni di 
economicità
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 dell’impresa.  
La prospettiva interessante è che questo tipo di 
operazioni ci obbligano, in un certo senso, a ragionare 
contemporaneamente su tutte le tematiche organizzative in 
modo focalizzato e in uno spazio temporale ridotto. Ciò 
richiede sicuramente un grande sforzo per avere 
contemporaneamente una visione complessiva e 
specializzata allo stesso tempo e necessità anche la 
capacità di saper utilizzare insieme quasi tutte le leve 
organizzative.    
                                                 
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 Rispettare le condizioni di economicità significa assicurare che il livello 
delle risorse disponibile sia coerente e compatibile con gli obiettivi aziendali 
stabiliti.
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Analizziamo infatti ora, le dimensioni aziendali più rilevanti 
che vengono interessate nelle fasi di un’operazione 
straordinaria; ne possiamo evidenziare essenzialmente tre:  
  
 dimensione strategica: intesa come insieme di 
attività direzionali con cui si definiscono gli obiettivi, 
si formulano le scelte e si stabiliscono i piani 
d’azione con cui dare attuazione pratica alle 
strategie; 
 
 dimensione organizzativa: valutazione delle forme 
organizzative che meglio possono far raggiungere gli 
obiettivi strategici in modo più efficiente, 
interessando la struttura organizzativa, i valori 
dell’organizzazione, le risorse umane e la loro 
gestione; 
 
 dimensione finanziaria: è gestita in funzione delle 
dimensioni precedenti e deve fornire 
all’organizzazione i mezzi finanziari necessari per 
dare attuazione agli investimenti e alle strategie 
programmate.
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Nel processo di cambiamento innescato da 
un’operazione straordinaria queste tre dimensioni sono 
strettamente correlate ed interdipendenti, anche se non 
necessariamente compresenti, nel senso che può esserci 
una dimensione che in un certo tipo di operazione gioca, per 
esempio, un ruolo più centrale rispetto alle altre.  
Le tipologie di operazioni straordinarie che si generano  
dalle interazioni che hanno luogo tra le tre dimensioni 
appena analizzate devono però essere distinti sulla base di: 
 
 
- focus del cambiamento, ovvero il coinvolgimento 
ristretto o più ampio delle diverse categorie di 
stakeholder dell’impresa e delle relazioni tra essi; 
 
- logica del cambiamento, cioè a seconda che vi sia 
un cambiamento incrementale o un netto distacco 
rispetto al passato. 
 
In relazioni ad una minore o maggiore intensità del salto 
ed all’ampiezza del focus è possibile individuare quattro 
tipologie principali di operazioni straordinarie: