Qualità nei servizi di vigilanza dei dipartimenti di prevenzione: applicazione pratica di un sistema di gestione della qualità nel servizio PRE.S.A.L. della ASL RM D

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Premessa 
 
 
 
 
 
Il lavoro che segue è stato reso possibile grazie alla disponibilità e 
all’impegno appassionato e professionale del Direttore del Servizio 
Pre.S.A.L. (Prevenzione e Sicurezza degli Ambienti di Lavoro) della ASL 
RM D, la Prof.ssa Maria Claudia Proietti che, con viva partecipazione e 
pazienza infinita, coadiuvata da tutto il suo staff, in particolare dal Resp. 
Sistema Gestione Qualità Dr Serafino Tudini, non solo ha acconsentito 
affinché il sottoscritto potesse svolgere un anno di tirocinio presso la 
struttura che dirige, ma soprattutto ha reso disponibile il materiale relativo 
al percorso intrapreso per il conseguimento nel 2003, tra le prime in Italia, 
della certificazione ISO 9001:2000, confermata nei successivi due trienni 
del 2006 e del 2009, con il relativo aggiornamento alla nuova ISO 
9001:2008. 
Ciò a dimostrazione del fatto che, a dispetto della carenza di mezzi, 
personale e risorse, che da sempre affligge i Servizi di Prevenzione delle 
ASL, si può trovare la forza e il coraggio di migliorarsi, anche misurandosi 
con realtà più “ricche”, per tentare di produrre un lavoro più efficacie, 
efficiente ed appropriato, meritando così la nostra stima ed ammirazione. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 – INTRODUZIONE 
 
 
Alla base di questo lavoro vi è una considerazione: è inevitabile che i 
Dipartimenti di Prevenzione delle ASL si confrontino con il metro della 
qualità, avendo di fronte una utenza, composta dalla generalità dei 
cittadini, sempre più (e giustamente) esigente e pronta a rivendicare il 
proprio diritto ad avere servizi tempestivi ed appropriati. 
Ma allora, può esistere un approccio unico ed univoco alla qualità, 
che tutti i Servizi di Prevenzione possano adottare e che li renda 
confrontabili su un maggior numero di parametri e non solo sul numero 
delle prestazioni? 
Sulla base delle esperienze che sono maturate in ambito Sanitario, si 
può affermare che tale approccio esiste ed è quello sistemico volto cioè a 
garantire che siano posti tra loro in relazione ed ottimizzati, tutti gli 
elementi dell’organizzazione, che contribuiscono a fornire servizi di 
qualità. 
Si tratta dell’approccio definito organizzativo, che passa attraverso la 
realizzazione di un Sistema di Gestione per la Qualità (SGQ). 
Tale approccio fornisce una ragionevole certezza che le attività del 
Servizio, compresa la vigilanza, rispondono a criteri di qualità e che 
soprattutto, la loro valutazione non sia autoreferenziale. 
Lavorare in tale ottica non è un lusso ma significa utilizzare le risorse 
in modo congruo, evitando sprechi, ovvero costi inutili, che non creano 
valore.  
Se è così, allora far funzionare bene il sistema, non lasciando nulla al 
caso, si tradurrà in un utilizzo ottimale delle risorse disponibili, qualunque 
sia la loro entità. 
 
 
 
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Dunque, lavorare in qualità diventa uno degli strumenti per 
economizzare.  
La qualità di un’organizzazione, ovvero di un sistema, come 
l’abbiamo definito prima, è data non solo dalla preparazione tecnico 
professionale di chi ci lavora, ma anche dalla capacità organizzativo- 
gestionale di chi dirige.  
Inoltre, se pure queste due dimensioni della qualità fossero presenti, si 
dovrebbe tenere conto anche della percezione che l’utente ha dei servizi che 
vengono erogati (qualità percepita). 
Queste tre dimensioni sono sullo stesso piano, non si può affermare 
che la prima sia più importante delle altre: le organizzazione che sono forti 
solo in una o due di queste dimensioni non possono dirsi improntate alla 
qualità.  
Il rapporto tra i Servizi di Prevenzione e l’utenza, rappresenta un 
paradigma relazionale complesso all’interno del quale è possibile 
individuare una serie di specifici processi e contesti di studio. 
Le recenti trasformazioni avvenute nella politica dei servizi sanitari, 
hanno modificato i termini tradizionali di relazione. 
L’offerta dei servizi sanitari infatti è sempre più vincolata alla 
domanda proveniente dai cittadini e dal loro relativo giudizio di 
soddisfazione. 
In questo senso, la ricerca della qualità dei servizi e della 
soddisfazione dell’utenza è divenuta uno strumento di lavoro insostituibile 
nella programmazione dell’attività sanitaria. 
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2 – SCOPO DEL LAVORO 
 
 
Questo lavoro si propone due obiettivi. 
Il primo, mostrare il percorso che il Servizio Pre.S.A.L. della ASL RM 
D, ha intrapreso per arrivare alla certificazione UNI EN ISO 9001:2000. 
Tale percorso, esemplificativo, può essere utile anche ad altri Servizi, 
sia a quelli che aspirano alla certificazione, sia a quelli che intendono 
migliorare le performance lavorative, che potranno trarre da questo lavoro, 
spunti operativi preziosi. 
Il secondo, a fronte della certificazione ottenuta dal Servizio, 
descrivere alcune possibili modalità con le quali rilevare il grado di 
soddisfazione sia interna che esterna degli utenti-clienti, trattandosi di 
eccellenti indicatori per verificare se un‟organizzazione “goda di buona 
salute”. 
La rilevazione della customer satisfaction assume infatti uno specifico 
ruolo, quale strumento utile al miglioramento continuo, che consente 
all‟organizzazione di: 
- conoscere le attese e i bisogni del cliente/utente, condizione 
indispensabile per costruire indicatori di misurazione della qualità, come 
rapporto tra prestazioni erogate e bisogni soddisfatti. 
- attivare un processo di miglioramento continuo attraverso uno sforzo 
organizzato e sistematico che coinvolga interamente le funzioni 
dell‟azienda, a tutti i livelli. 
In un momento in cui la politica della salute è esclusivamente 
improntata sulla riduzione delle spese, c‟ è da augurarsi che altri Servizi di 
Prevenzione, possano trarre da questo lavoro un incoraggiamento ed uno 
stimolo nel migliorare i servizi resi. 
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3 – SISTEMI DI GESTIONE DELLA QUALITA' 
 
3.1 LA LOGICA DEI SGQ. 
 
La logica dei Sistemi di Gestione per la Qualità è spiegata molto bene dalle 
ISO 9000: capire cosa vogliono i clienti, fissare i propri obiettivi, stabilire con 
quali processi raggiungere gli obiettivi fissati, padroneggiare e migliorare i propri 
processi. Sono temi importanti per i vertici di ogni organizzazione.  
Se questa logica viene recepita, l‟alta Direzione diventa il motore primo del 
SGQ. Troppe volte però si osserva che la priorità è ottenere il certificato, la 
documentazione viene anteposta alla sostanza, il problema principale diventa 
quello di prepararsi per l‟audit esterno. 
La sfida attuale consiste quindi nel liberarsi dei retaggi della “vecchia 
qualità”, ossia evitare le non conformità alla norma, risalenti addirittura 
all‟edizione del ‟94 e soprattutto interiorizzare che la soddisfazione dei clienti, la 
bontà degli obiettivi e l‟efficacia dei processi, costituiscono i punti essenziali della 
norma, la cui finalità è aiutare le organizzazioni a realizzare i propri obiettivi 
tenendo conto dei rischi associati nella realtà in cui opera. 
Schema 3.1.1 - I quattro macroprocessi dello Standard ISO 9001. 
 
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3.2 COME COSTRUIRE UN SGQ 
 
Implementare un Sistema di Gestione della Qualità, significa implementare 
un cambiamento. 
Tutto cambia, da sempre. Il cambiamento è alla base del progresso 
dell‟umanità. L‟unica cosa che non cambia è la capacità delle persone di adattarsi 
ai cambiamenti in tempi brevi. 
Cambiare non è facile e le persone non lo fanno facilmente. Spesso si 
preferisce continuare a gestire qualcosa di poco logico ma conosciuto, piuttosto 
che qualcosa di ancora sconosciuto. Sono poche le persone che percepiscono il 
cambiamento come una possibilità per apprendere cose nuove, per aprire nuove 
strade. Sono poche, dunque, le persone che vedranno di buon occhio 
l‟introduzione di qualcosa di nuovo nella quotidianità del loro lavoro. 
Le dinamiche moderne, costringono le organizzazioni a cambiare per non 
rimanere ai margini del mercato. Il loro successo è dato dal prodotto del coraggio 
che hanno di cambiare per la velocità con la quale sanno affrontare il 
cambiamento. 
Nella fase di introduzione del nostro Sistema Qualità è importante: 
- spiegare perché è necessario cambiare 
- riuscire a comunicare il desiderio di migliorare il modo di lavorare, di 
aggiungere valore alle attività svolte 
- fornire una vision comune 
- spiegare che le cose che funzionano davvero resteranno immutate 
- spiegare che i cambiamenti ci aiuteranno a lavorare meglio, non peggio 
- fare in modo che il primo a cambiare, dando il buon esempio, sia la Dirigenza ed 
i vertici aziendali 
- motivare le persone, 
- individuare i potenziali provocatori di cambiamento, le persone, cioè, più 
propense a seguire strade nuove e capaci di trascinare, col loro entusiasmo, gli 
altri 
- fornire tutte le risorse necessarie a supportare il cambiamento 
- fornire la formazione necessaria 
- gestire e guidare il cambiamento facendo in modo che le cose cambino come 
vogliamo 
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La Direzione sostiene in prima persona i programmi di sviluppo della 
qualità e l‟attenzione è puntata sia sulla soddisfazione dei clienti/utenti fruitori dei 
dei servizi, sia alla soddisfazione interna dei propri collaboratori. 
 
Un Sistema di Gestione della Qualità in generale è l‟insieme di tutte le 
attività collegate e interdipendenti che influenzano la qualità di un prodotto o di 
un servizio. 
Il Sistema di gestione della qualità è costituito da: 
1. una struttura organizzativa 
2.  processi 
3.  responsabilità 
4.  procedure 
5.  risorse 
6.  persone che sanno cosa fare 
7.  persone che sanno come farlo 
8.  persone che hanno i mezzi per farlo 
9.  persone motivate a farlo perché hanno un obiettivo comune 
 
Un Sistema di Gestione della Qualità, come detto in precedenza, si costruisce 
mediante un grande sforzo culturale per il cambiamento. 
La fasi per progettarlo sono: 
 ξ individuare chiaramente cosa vogliamo ottenere dall‟implementazione 
della qualità nella nostra organizzazione (politica della qualità e obiettivi) 
 ξ identificare le esigenze e le aspettative dei clienti 
 ξ ottenere il supporto fattivo del vertice aziendale che, se viene a mancare, 
porta, inesorabilmente, al naufragio del progetto. Senza buoni leader non si 
ottiene qualità 
 ξ pianificare al meglio il progetto definendo le politiche alla base della sua 
implementazione e formalizzando le scadenze delle diverse fasi e le 
priorità 
 ξ conoscere i requisiti della qualità e comprenderli pienamente, a tutti i 
livelli 
 ξ pubblicizzare il progetto all‟interno dell‟organizzazione 
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 ξ coinvolgere nel progetto persone in gamba che possano essere utilizzate al 
meglio in base alle loro peculiarità e costruire il clima giusto perché i 
principi della qualità vengano correttamente recepiti. Nel nostro ambiente 
di lavoro dovranno esserci buona comunicazione, rispetto per il lavoro 
degli altri e persone motivate 
 ξ fornire tutte le risorse necessarie (materiali, macchinari, ecc) 
 ξ individuare chiaramente le responsabilità e le autorità di ognuno 
 ξ fornire la formazione necessaria anche per decentrare le responsabilità 
 ξ descrivere i processi, la sequenza di attività 
 ξ individuare gli indicatori più adatti a mantenere monitorato il nostro 
sistema 
 ξ raccogliere i dati relativi al funzionamento del sistema 
 ξ portare a regime i processi 
 ξ redigere la documentazione necessaria al buon funzionamento del sistema 
 ξ eseguire quanto stabilito 
 ξ registrare quanto effettuato e comunicare nella maniera corretta i progressi 
fatti e le aree ancora da migliorare 
 ξ verificare i processi a fronte degli obiettivi pianificati mediante 
misurazioni, audit, riesami della Direzione, ecc 
 ξ identificare eventuali gap rispetto alla norma di riferimento e rispetto agli 
obiettivi posti 
 ξ istituire dei sistemi di feedback che permettano ai clienti di comunicarci 
eventuali aree di ulteriore miglioramento 
 ξ prendere decisioni in base ai dati raccolti 
 ξ osservare la concorrenza e cercare di individuare idee per il miglioramento 
 ξ scegliere l‟organismo certificatore che ci dovrà accompagnare nel nostro 
percorso lungo il sentiero della qualità 
 ξ sottoporre il nostro Sistema Qualità all‟esame documentale dell‟ente ed 
intraprendere azioni correttive se vengono segnalate 
imprecisioni/incongruenze 
 ξ pianificare con l‟ente la visita ispettiva 
 ξ sottoporsi alla verifica su campo 
 ξ colmare eventuali gap rilevati 
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 ξ una volta ottenuto il certificato, effettuare periodiche visite di sorveglianza. 
 
Per costruire un Sistema di Gestione della Qualità occorre avere ben chiaro 
cosa vogliamo fare, enunciarlo nella politica della qualità e renderlo operativo 
declinandolo in obiettivi dell‟organizzazione. 
I processi, che non sono altro che insiemi strutturati di attività e di 
informazioni correlati o interagenti tra loro e dipendenti uno dall‟altro, ci 
descrivono le esatte procedure da seguire. 
L‟approccio per processi è uno dei principi della qualità, su essi si basa la 
nuova famiglia di norme, come richiesto espressamente al punto 4.3 della UNI EN 
ISO 9004:2000. 
“Gestire” i processi significa utilizzare conoscenze, competenze, strumenti, 
tecniche e sistemi per pianificare, definire, visualizzare, misurare, controllare, 
raccogliere dati e per migliorare i processi, con l‟obiettivo di soddisfare tutti i 
requisiti posti a monte (requisiti cogenti, requisiti del cliente, requisiti volontari, 
requisiti dell‟organizzazione, ecc.). 
Le attività che compongono un processo hanno in comune uno scopo, 
declinato in obiettivi, che per il singolo processo si identifica nella creazione di 
valore per i propri clienti, mentre, per l‟intero sistema, coincide con i valori e con 
i macro obiettivi dell‟organizzazione. 
Dunque: 
- un processo si compone di una serie di attività 
- queste attività sono relazionate una all‟altra e sono organizzate 
- tutte le attività convergono verso uno scopo comune 
Un processo trasforma qualcosa che entra, l‟input, in qualcos‟altro che esce dal 
processo, l‟output, utilizzando metodologie ben precise (procedure, istruzioni di 
lavoro, SW, ecc.) e aggiungendo del valore perché opera in condizioni controllate. 
Il valore aggiunto, che si crea in cambio dell‟utilizzo di risorse, è quello che si 
attende il cliente, quello per cui il cliente è disposto a pagare.