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Solo chi riesce a fondere gli ingredienti e a dargli il sapore
adatto al gusto del cliente, in quel determinato momento
storico, ha successo.
L‟idea ormai consolidata del cliente-consumatore al centro del
paradigma della creazione del valore, ha definitivamente
scardinato il modello tradizionale basato sulla concezione della
centralità dell‟azienda e sull‟ipotesi che il valore sia funzione
soltanto dell‟efficienza dei suo processi interni.
L‟innovazione passa da evento prevalentemente creativo e
locale, ad un processo di tipo sistematico e globale, che
richiede nuovi comportamenti a fronte di nuove esigenze
emergenti. Per l‟impresa questo significa dover porre
l‟innovazione alla base della propria strategia. Un tipo di
innovazione che, come viene definita da Schumpeter J. (1934),
è un processo di distruzione creativa, fattore scatenante della
paradossale tensione interna che ogni azienda vive nel suo
quotidiano: un coesistente impulso alla conservazione,
contrapposto ad un processo spontaneo orientato al
cambiamento. In un periodo di grande transizione, come quello
che stiamo vivendo, cambiare significa assumersi grandi rischi,
ma non farlo, significa assumersi rischi ancora più grandi.
L‟innovazione è quindi un processo diffuso che passa dalla
capacità di creare e diffondere nuove idee attraverso processi
collaborativi.
Per questo motivo, stiamo assistendo ad una veloce migrazione
dei processi d‟innovazione verso reti di collaborazione aperta,
formate da clienti, fornitori, ricercatori, esperti, sviluppatori e
luoghi dispersi di ricerca. Sempre più spesso gruppi di persone
altamente qualificate ed esperte, aventi visione comune, si
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interfacciano tra di loro, condividendo idee, informazioni,
lavorando per raggiungere un obiettivo di comune interesse.
Sono i motori di gran lunga più produttivi che siano mai esistiti
e, per questa ragione, esse rappresentano la chiave di successo
per chi vuol fare innovazione. In ogni rete collaborativa le
persone che vi partecipano collaborano e condividono le
informazioni e le conoscenze in perfetta trasparenza,
comunicando direttamente tra loro e senza alcun vincolo
gerarchico, collaborando tra loro per i tempi richiesti dalle
attività contingenti, interfacciandosi a loro volta con
molteplicità di intelligenze fluide e modulari, dislocate in aree
fisicamente irrilevanti e dissociate dai concetti sempre più
evanescenti di spazio e tempo.
L‟azienda si dota di maggiore capacità di relazione a fronte di
una Value Constellation (Normann R. Ramirez R., 1993) che
tende ad allargare la propria estensione definendo in maniera
molto poco netta i confini della nuova impresa nei processi
competitivi attuali.
La nascita dei distretti industriali e dei cluster sparsi nella
geografia mondiale sono solo l‟indicatore visibile più evidente
di questo processo.
L‟India è l‟esempio più paradossale di questo tema.
E‟ una delle economie emergenti che più prepotentemente sta
mutando sia sotto l‟aspetto sociale che quello economico; se ad
oggi è possibile cogliere molte delle sfaccettature dell‟India
tradizionale nella fascia di popolazione di età più avanzata, si
deve tenere in considerazione quell‟incredibile bacino di
risorse e di persone in età scolastica ed universitaria che sta
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apportando al paese un drastico cambiamento i cui risultati
cominciano ad emergere nella realtà attuale.
Una forza lavoro dall‟elevato potenziale, in stragrande
maggioranza anglofona, dai costi nettamente inferiori alle
economie classiche che continua ad offrire al mercato prodotti
innovativi e richiesti dal sempre più alto numero di aziende
partner, le quali cercano di cogliere i vantaggi offerti da questo
paese, trasferendo in India parte delle proprie infrastrutture e
delle proprie attività di business.
Durante il mio viaggio a Bangalore, metropoli capitale dello
Stato del Karnataka, nel Sud del Paese, ho avuto modo di
“respirare” questa realtà immediatamente visibile e manifesta
nei parchi tecnologici che disseminano la città, in un turbolento
e frenetico alternarsi tra “vecchio” e “nuovo”.
Ibx Global, società Anglo-Indiana fornitrice di servizi IT
d‟avanguardia che mi ha ospitato per quasi 3 mesi nella città di
Bangalore, è una delle moltissime aziende emergenti del
contesto indiano, che sta sviluppando ed offrendo ai propri
clienti una vasta gamma di prodotti e di applicativi capaci di
evidenziare le intuizioni dell‟azienda, rispetto gli andamenti del
mercato, sfruttando un alto tasso di conoscenza interna nei
riguardi dello sviluppo tecnico e tecnologico e sulla capacità
creativa e di relazione.
In particolare è stato oggetto di studio l‟applicativo IBX
Servdesk, ultimo nato di casa Ibx, prodotto destinato alle
aziende orientate alla consulenza strategica, all‟erogazione e
gestione dei servizi e allo sviluppo di nuovi progetti.
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Nel primo capitolo vengono forniti alcuni concetti base del
Project Management. In particolare si è analizzata
l‟importanza, nel contesto attuale, di una strategia d‟impresa
orientata ai progetti e dell‟utilizzo di un processo di gestione
rivolto al raggiungimento degli obiettivi. Sono stati inoltre
oggetto di interesse la comunicazione e la necessità di sapere
integrare le varie risorse nelle fasi di progettazione e di
sviluppo. Il capitolo si chiude con la presentazione della
metodologia PRINCE2, considerata una best practice nella
gestione, nel controllo e nell‟organizzazione del progetto.
Nel secondo capitolo si è scelto di fornire alcuni elementi delle
pratiche di Service Management e di come l‟impresa abbia la
necessità oggi di dotarsi di quegli strumenti di supporto e
gestione del servizio, per un‟intensificazione qualitativa delle
pratiche relazionali con il cliente. Si ritroveranno inoltre cenni
ai lavori di Porter M., Norman R. e Ramirez R. e al nuovo
ruolo proattivo delle aziende. Il capitolo si conclude con
l‟analisi dello stile architettonico di programmazione SOA.
Il terzo capitolo prende in esame i concetti di Rete, di
Creatività e di Intelligenza fluida e modulare, il tutto
ricollegato alle logiche di business d‟azienda. In particolare se
è cercato di ragionare in termini di “economie” intese come
economie di Rete rispetto alle relazioni e alle interconnessioni
che caratterizzano l‟azienda oggi.
Il quarto capitolo prova ad analizzare il contesto attuale ed il
panorama futuro nell‟ambito dei processi economici e sociali
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globali anche grazie all‟ausilio del nuovo termine emergente
nelle scienze sociali e nelle pratiche d‟impresa: il Cross-
Cultural Management. Si esaminano le tematiche
dell‟internazionalizzazione e delle emergenti entità quali i
distretti industriali ed i cluster.
Si conclude il capitolo con uno studio dettagliato del cluster
presente a Bangalore, ed in generale del contesto “India”,
prendendo a soggetto l‟industria indiana del software.
Il capitolo cinque presenta un caso di studio tra due colossi del
mercato dei Personal Computer e dell‟industria elettronica in
generale quali Dell e Acer. Vengono qui esaminati i business
model delle due aziende mettendo in risalto, da una parte le
diverse capacità relazionali delle due aziende con i propri
stakeholder di riferimento, dall‟altra la scelta della strategie di
immissione in nuovi mercati da parte delle due realtà.
Nel capitolo sei viene sviluppato il mio studio nella metropoli
di Bangalore. Ospite dell‟azienda Ibx Global ho avuto modo di
conoscere da vicino le loro modalità operative ed i loro
applicativi con particolare interesse per “l‟ultimo nato”: IBX
Servdesk.
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Capitolo 1 – Il Service Management.
1.1 L’impresa organizzata intorno al cliente.
Nei paradigmi dell‟economia politica, il cliente viene sempre
indicato con termini neutri come “domanda” per riferirsi a tutto
ciò che si contrappone o si interseca con l‟offerta, oppure con
l‟espressione più diretta di “consumatore”, colui che consuma,
entità direttamente prodotta dalla presenza di un‟offerta, che
discrimina e formula razionalmente decisioni.
Organizzare l‟impresa intorno al proprio cliente è la modalità
più efficace per garantire che esso sia al centro delle propria
proposta, delle proprie decisioni. Con questa prospettiva è
possibile per l‟azienda conoscere e raccogliere le informazioni
più rilevanti per progettare e centrare sulla clientela una
proposizione di valore irresistibile, creando in tal modo una
fonte di vantaggio competitivo, risultando più efficace di altre.
Un‟impresa progettata intorno ai propri clienti gestisce con
efficacia il percorso dell‟esperenzialità.
E‟ possibile definire la customer experience come:
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“L‟insieme di tutti gli aspetti di interazione tra l‟utente e
l‟organizzazione, i suoi servizi e i suoi prodotti”1
Il modo e la misura in cui il cliente percepisce il valore che
un‟azienda gli vuole fornire è un fattore chiave di successo. Per
allineare gli impegni del fornitore alle aspettative dell‟utenza è
necessario analizzare questa variabile nelle sue componenti e
mettere in atto strategie specifiche che coinvolgano tutto lo
scenario multicanale entro cui si sviluppa la relazione.
L‟azienda customer centric è basata su alcuni principi propri
della disciplina2:
1) I clienti sono la sola fonte di ricavo e di profitto
dell‟impresa.
2) Conoscere il valore o disvalore generato dalla clientela
è fondamentale per orientare gli investimenti finalizzati
per generare delle proposizioni di valore coerenti allo
status attuale e futuro della clientela.
3) Conoscere le aspettative, i desideri, i comportamenti
della clientela è strategico per progettare delle
proposizioni di valore irresistibili.
Optando per una gestione strategica delle relazioni con la
propria clientela, l‟impresa sceglie di fondare la propria
architettura organizzativa e i suoi processi direttamente intorno
ai propri pubblici di riferimento.
1
De Stefanis L., Manager of Center for IBM e-business innovation.
2
Valdani E., “Cliente & Service Management”, Efea, Milano, 2009.
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