Capitolo 1. Presentazione dell'azienda e obiettivi del progetto
Capitolo 1
Presentazione dell'azienda
e obiettivi del progetto
1. Presentazione dell'azienda
1.1 Storia
Il mio progetto si è svolto in Armonie by Arte Casa ceramiche s.p.a., un'azienda
commerciale nata nel novembre del 2001 con il nome di Arte Casa Ceramiche s.r.l. nel
distretto ceramico di Sassuolo dall’idea iniziale di tre dirigenti: Capitani Alessandro,
Toni Luigi e Baroni Giuseppe, che, inoltre è imprenditore e proprietario di cave di
materie prime e imprese ceramiche. L’intenzione iniziale era lontana da quello che
l’azienda è divenuta in seguito, infatti la società si proponeva di fare deposito di
materiale ceramico e di guadagnare sugli affitti.
A pochi mesi dalla nascita, i soci hanno deciso di affiancare all'attività pensata, anche
un programma proprio di prodotti Arte Casa, che l'azienda ha cominciato ad acquistare
dalla ceramica Sassonova. A seguito di questa iniziativa il fatturato è cresciuto
rapidamente e questa seconda attività ha preso nettamente il sopravvento sulla prima.
Arte Casa ha quindi cominciato a puntare completamente sul proprio programma,
aumentando la gamma dei prodotti, ampliando il numero dei fornitori, e definendo una
linea strategica differente da tutte le aziende commerciali concorrenti. Alla fine del
2002 l’azienda ha creato un proprio marchio registrato: Armonie® by Arte Casa
Ceramiche, che contraddistingue tutti i suoi prodotti. Nel corso dei primi tre anni di vita
l’azienda è cresciuta assai rapidamente, aumentando del 64% il fatturato netto dal 2002
al 2003, del 57% dal 2003 al 2004, fino ad arrivare ad un aumento del 90% dal 2005 al
2006, come mostrato nel grafico di figura 1.1.
Questa forte crescita che l'azienda ha registrato in breve tempo l'ha portata a
trasformarsi in s.p.a. nel febbraio del 2005 per delibera dell’Assemblea Straordinaria,
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aumentando il capitale sociale di 120.000 Euro. Nel settembre del 2006 è riuscita ad
aggiudicarsi uno stand alla CERSAIE, la fiera internazionale si Bologna della ceramica
per l'edilizia e l'arredobagno, importante traguardo per le aziende commerciali di questo
settore. Le figure sottostanti visualizzano: il dettaglio mensile del fatturato netto per gli
anni che vanno dal 2002 al 2006, il fatturato dell'Italia del 2006 per divisione e il
fatturato estero diviso per nazione.
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Figura 1.1: Dettaglio mensile del Fatturato Netto.
Figura 1.2: Fatturato italiano per divisione
Fatturato per Divisione
centro
13%
sud e isole
20%
nord
34% estero
33%
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Figura 1.3: Fatturato estero diviso per nazione
Nel 2005 l'azienda ha operato un restiling del proprio logo e del proprio marketing. La
figura 1.4 mostra l'attuale logo dell'azienda.
1.2 Strategia
L'obiettivo strategico principale dell'azienda è l'offerta non solo prodotti standard (quali
pavimenti e rivestimenti), ma anche del resto dei prodotti ceramici disponibili sul
mercato (quali decori, listelli, mosaici, battiscopa, gradoni , angolari e altri pezzi
speciali fino ad arrivare ai mobili mosaici colorati in pasta vetrosa per cucine, bagni e
piscine) in modo tale da fornire soddisfazione ad ogni possibile domanda del cliente.
Questa strategia punta a soddisfare la domanda del cliente e quindi a generare l’offerta
e non a produrre o commercializzare i propri prodotti e dunque generare la domanda,
strategia che invece hanno adottato le più grandi aziende ceramiche di Sassuolo. Questa
analisi delle strategie segue la teoria sui sistemi organizzativi di R.L.Daft che distingue
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Figura 1.4: Logo dell'azienda
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fra organizzazioni con Focus sul prodotto oppure sul cliente, come proposto nella
seguente figura.
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Figura 1.5: Differenza strategia con focus sul cliente e sul prodotto
Produzione
Prodotto
Cliente
Cliente Prodotto
Fornitore
Focus sul
Prodotto
Focus sul Prodotto
Focus sul Cliente
L’azienda si specializza in
una tipologia di prodotto
Si ricercano clienti che
possano comprare il
prodotto
Il mercato richiede un
prodotto
Arte Casa ricerca
I fornitori di quel prodotto
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Questa strategia si basa su un attento studio della domanda di mercato e ad una pronta
risposta commerciale dell'organizzazione. Per mantenere questa strategia l'azienda è
fornita di un'ampia gamma di prodotti sia a livello di tecnologia di produzione (in gres
porcellanato, bicottura, per interni, per esterni, in vari formati e colori per una stessa
linea di prodotti…) sia a livello di qualità degli stessi (dai prodotti in sottoscelta, quindi
vendibili a prezzi economici e indicati soprattutto per cantieri e capitolat, ai prodotti
appartenenti ad una gamma più elevata).
Un secondo vantaggio competitivo che l'azienda si pone come strategia è l'attenzione
particolare al rapporto con i fornitori e ai contratti di acquisto del materiale. I principali
obiettivi per la realizzazione di questo fine sono:
1. ricerca di contratti di acquisto che permettano di tenere basse scorte di
magazzino;
2. collaborazione con i fornitori nel definire programmi di produzione flessibili;
3. ricerca di contratti con tempi di pagamento più lunghi di quelli stipulati con i
clienti.
In seguito alla forte crescita l’azienda ha potuto aumentare il potere di contrattazione, in
modo da favorire il raggiungimento dei propri scopi strategici intensificando i rapporti
con i fornitori che procuravano un servizio migliore e a interrompendo quelli con
fornitori meno competitivi. Negli ultimi anni l'azienda ha sviluppato ulteriori vantaggi
competitivi:
1. Affiancamento all’offerta di prodotti ad alto livello gamme di base più
economiche per rispondere alle attese dei differenti segmenti di clientela.
2. Ampliamento della gamma di catalogo per i prodotti con forte domanda in
tempi brevi, affiancando alle linee di prodotto a miglior fatturato altre tipologie
diverse per formato e/o colore.
3. Creazione di una nicchia di clienti ai quali vengono accordate condizioni
particolari su determinate linee di prodotto.
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4. Focalizzazione sulla commercializzazione del prodotto e della propria
immagine puntando sul reparto di campionamento.
Questi vantaggi competitivi hanno permesso all'azienda di crescere in un periodo di
recessione del mercato ceramico italiano e, in particolare, sassolese. La figura 1.4
mostra è un report realizzato da Assopiatrelle, che mette in confronto i risultati del 2004
con quelli del 2004. Si può notare come, nonostante il lieve aumento del fatturato totale,
la quantità prodotta, il numero di addetti e i metri quadrati venduti siano diminuiti.
1.3 Prodotti
Il portafoglio di prodotti Arte Casa è costituito da due categorie: la prima è il catalogo
dei prodotti, che costituiscono il 75% del fatturato, la seconda sono le “partite”, cioè
occasioni acquistate una tantum in stock a prezzi bassi. Questi prodotti rappresentano il
25% del fatturato totale e permettono all’azienda di aumentare l’offerta al cliente. La
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Figura 1.6: Andamento del mercato ceramico italiano
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gestione delle due categorie comporta numerose differenze, riassunta nella tabella
sottostante.
Prodotto Caratteristiche
di catalogo 1. Pezzi speciali a corredo della serie.
2. Produzione della campionatura.
3. Packaging: il prodotto viene caricato su palette con
le quantità fra fondi e pezzi speciali desiderate dal
cliente.
4. Provvigioni agli agenti più alte: 7%-8%.
in stock 1. Non sono previsti pezzi speciali.
2. Nessuna campionatura, si procede per tentata
vendita.
3. Prezzi di vendita bassi.
4. Non si tengono scorte a magazzino, infatti, si
vende fino ad esaurimento merce, quindi bassi
costo di magazzino.
5. Provvigioni agli agenti più basse 4-5%
Tabella 1.1: Differenze fra gestione di prodotti a catalogo e in stock
1.4 Rete commerciale
La rete commerciale è costituita da circa 60 agenti, di cui 25 responsabili dell’Italia e 35
circa dell’estero. Un agente è un collaboratore indipendente dell'azienda, responsabile di
un’area commerciale e si occupa di trovare clienti, presentare e di vendere i prodotti
Arte Casa. I rapporti relativi agli ordini sono mantenuti dall’ufficio commerciale e dagli
area manager. Il primo si occupa di ricevere l'ordine del cliente, ne gestisce tutte le fasi
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fino alla fatturazione mantenendosi in costante rapporto con gli agenti: li informa dello
stato delle transazioni coi clienti, dà loro informazioni sui prodotti che devono
presentare ai clienti. L’area manager invece controlla l’operato degli agenti e
dell’ufficio commerciale e rappresenta l’azienda presso il cliente in modo più diretto
dell’agente.
L’immagine di seguito rappresenta le varie relazioni dei responsabili interni con il
cliente.
Figura 1.7: Rete commerciale
1.5 Organizzazione
L'azienda è organizzata con una metodologia orizzontale per facilitare un orientamento
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Area Manager
Ufficio commercialeAgente commerciale
Cliente
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al cliente. Tale struttura permette di dare una rapida risposta alle esigenze dei clienti e di
poter fronteggiare gli imprevedibili cambiamenti nelle condizioni operative che
richiedono dunque una stretta collaborazione tra le varie parti dell’organizzazione. La
comunicazione “laterale” fra i dipendenti caratterizzata da informazioni e consigli
piuttosto che da istruzioni e comandi permette un’azione coordinata, un apprendimento
continuo e un miglioramento nello svolgimento delle proprie mansioni. Propongo di
seguito l'organigramma aziendale.
Figura 1.8: Organigramma aziendale
2. Obiettivi del progetto
2.1 Premesse al progetto
La forte espansione che ha caratterizzato l'azienda ha portato l’impresa ad affrontare
difficoltà di natura gestionale, in quanto le tecnologie informatiche e l’organizzazione
aziendale iniziali non si sono mostrate adeguate. È nata così, nel 2003, l'esigenza di un
sistema di controllo di gestione in grado di fornire informazioni e dati essenziali per
permettere al manager di controllare l’andamento e la redditività dell’attività. Questo è
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stato l'obiettivo che ho portato a termine nel precedente progetto svolto nell'azienda, che
ha avuto come attività principali:
1. il miglioramento della gestione informatica dell'azienda;
2. il controllo dei costi attraverso la loro organizzazione in centri di costo;
3. l'organizzazione e la gestione strategica del magazzino campioni.
4. la creazione di report direzionali che fornissero le informazioni necessarie al
management per pianificare, dirigere e controllare le attività dell’impresa.
Durante l'anno 2005 il management ha manifestato la volontà di cambiare il software
ERP implementando un sistema di controllo di gestione basato su obiettivi definiti a
partire dall'esperienza apportata dai report precedenti. A questo punto è iniziato il mio
progetto in Arte Casa.
2.2 Scelta del software gestionale
Per guidare la scelta del software gestionale adatto per l'organizzazione sono state
definite alcune caratteristiche guida che il programma doveva necessariamente
possedere. Esse sono state definite a partire:
dall'esperienza di altri ERP dei dipendenti in altre aziende;
dalle caratteristiche del sistema di controllo di gestione implementato nel
precedente progetto;
dalle possibilità individuate nei software analizzati.
Le richieste principali che sono emerse, accanto alle caratteristiche generiche comuni a
tutti i software gestionali, sono state:
1. presenza di un database relazionale con relativo DBMS che ne consentisse la
manipolazione efficiente;
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2. gestione di diversi toni, calibri e scelte per ogni anagrafica articolo, in modo tale
da non moltiplicare i codici come avvenuto nell'ERP precedente;
3. sistema di controllo di gestione integrato, in particolare: contabilità analitica,
centri di costo, conti economici, gestione finanziaria;
4. gestione informatica dei cespiti;
5. consultazione veloce del portafoglio ordini;
6. gestione della produzione e degli ordini campioni;
7. possibilità di creare, valutare, manipolare distinte base;
8. gestione informatica di diversi magazzini
Definite queste specifiche, sono state valutate le diverse possibilità presenti sul mercato
attraverso vari incontri di visualizzazione di demo dei software. Tali valutazioni hanno
portato alla scelta di Si-Fides, soluzione ERP di Sinfo Pragma, azienda italiana di
consulenza, soluzioni software applicative e servizi, fondata a Parma nel 1984. La scelta
è stata guidata sia dai requisiti sopra elencati, sia da vantaggi che il software mostrava
rispetto alla concorrenza:
1. ERP servito dal database relazionale Oracle, che è fra i leader mondiali dei
sistemi RDBMS (Relational database management system) ovvero di sistemi di
database basati su modello relazionale che si è affermato come lo standard dei
database dell'ultimo decennio. La struttura di Oracle è infatti realizzata in modo
da consentire sia il raggiungimento delle migliori prestazioni attraverso la pre-
allocazione delle risorse necessarie sia la massima sicurezza fisica dei dati,
anche in caso di rottura fisica del server.
2. Integrazione con Crystal Reports di Business Objects, azienda leader mondiale
nella realizzazione di sistemi per la business intelligence. Esso costituisce una
piattaforma che permette di gestire e implementare in maniera sicura strumenti
di reporting, query e viste, performance management e applicazioni analitiche
destinate, tramite un'architettura multidimensionale, scalabile e gerarchica.
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3. Alta usabilità, garantita da interfacce utente facilmente navigabili;
4. Modularità del software che permette l'installazione e la personalizzazione
separata di pacchetti per la gestione delle diverse funzioni dell'organizzazione.
Il cambiamento del gestionale ha costituito per l'azienda l'occasione di un
miglioramento nella propria organizzazione attraverso una ri-strutturazione delle
procedure e l'implementazione di un sistema informativo di supporto alle decisioni.
Questi obiettivi hanno dato vita al progetto.
2.3 Obiettivi e attività del progetto
Il progetto partiva dall'opportunità di implementazione di un software ERP e di ri-
organizzazione dell'azienda. L'obiettivo principale che si prefiggeva era dunque quello
di organizzare la gestione dei dati in modo conforme alla strategia del management per
permettere un controllo dei risultati, uno strumento informativo di supporto e un sistema
di previsione delle prestazioni. Le attività che sono state svolte durante il progetto per
l'ottenimento di questo obiettivo sono state:
1. Definizione degli obiettivi gestionali del management;
2. Determinazione dei report da realizzare per il controllo, il supporto alle
decisioni e la previsione relativi agli obiettivi;
3. Progettazione logica dei report;
4. Progettazione concettuale a partire dalla creazione degli schemi di fatti al
disegno dello schema E/R, necessario alla realizzazione di un database adeguato
per gestire le informazioni necessarie alla creazione dei report ideati;
5. Implementazione delle anagrafiche e dei moduli dell'ERP in modo aderente alla
progettazione della database.
Durante lo svolgimento del progetto è emersa l'esigenza di creare un sito internet che
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permettesse la gestione di un catalogo online in grado di unire il mercato fisico a quello
virtuale. Iniziava così la seconda parte del progetto svolto, che si è costituito delle
seguenti attività:
1. Definizione degli obiettivi strategici del sito web;
2. Scelta di una struttura software adeguata a tali obiettivi;
3. Implementazione di una metodologia di aggiornamento e trasferimento dati dal
database aziendale a quello internet;
4. Analisi dei competitors e della domanda della nicchia di mercato web che
l'organizzazione vuole servire;
5. Definizione e messa in atto di una strategia di web-marketing.
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