1.2 Obiettivi e articolazione della tesi
Obiettivo fondamentale della tesi è quello di descrivere in un primo momento le metodologie e le
tecniche di Project Manager e successivamente applicarle al progetto in esame allo scopo di aiutare
l’azienda ad avere un migliore controllo dei costi e dei tempi.
Sono diversi i vantaggi che ne conseguono per l’azienda, quali:
ξ Una maggiore attenzione sul rispetto dei tempi;
ξ Una maggiore controllo dei costi di esecuzione;
ξ Una qualità più elevata nella realizzazione dell’opera;
ξ Un migliore coordinamento delle risorse.
All’azienda è stata assegnata la realizzazione di grande opera, ovvero la nuova galleria Cattolica,
per la quale si è avvalsa dell’aiuto della figura del Project Manager, al fine di migliorare la gestione
della commessa e di ottenere dei risultati migliori in termini di costi, qualità e tempi.
L’opera prevede la realizzazione di una galleria in affiancamento a quella già esistente a semplice
binario, consentendo in tal modo di sdoppiare le attuali condizioni di esercizio a doppio binario
sulla galleria già esistente.
Il Project Manager sfruttando le tecniche del Project Management segue la realizzazione dell’opera,
dalla fase di attività propedeutiche fino all’attivazione finale della linea ferroviaria in galleria.
Per le caratteristiche di lunga durata del progetto, il seguente lavoro di tesi si propone di seguire le
principali fasi caratterizzanti il progetto per il periodo compreso tra il secondo trimestre ed il quarto
trimestre del 2009, ed è composta da 8 capitoli.
Nel presente primo capitolo introduttivo si espone l’utilità del Project Management e si fissano gli
obiettivi.
Il secondo capitolo descrive gli aspetti principali del Project Management, esponendone le
caratteristiche che lo costituiscono.
Nel terzo capitolo vengono descritte le fasi del ciclo di vita del progetto e vengono delineati per
ciascuna fase obiettivi e deliverables.
Nel quarto capitolo vengono dapprima delineate le caratteristiche dell’azienda, ed a seguire le
caratteristiche del progetto in studio, le attività del progetto; infine, vengono descritte le fasi di
realizzazione della galleria naturale e le differenti tipologie di sezioni di avanzamento presenti nel
progetto.
Il quinto capitolo prevede la formulazione di un modello di costo per il calcolo dei costi diretti delle
attività di realizzazione della galleria naturale; tali costi sono differenti a seconda della tipologia
della sezione di avanzamento.
Nel sesto capitolo vengono descritte le tecniche del Project Management applicate al progetto, ed in
particolare vengono descritti gli aspetti della fase di pianificazione, viene illustrata la WBS del
progetto e viene descritto il Project Schedule del progetto, facendo riferimento in particolare alla
programmazione dei lavori per il quarto trimestre del 2009 (tramite il software Microsoft Project
2003). In seguito vengono descritti gli aspetti principali della fase di esecuzione quali le tecniche di
avanzamento utilizzate, l’analisi degli scostamenti rispetto al Project Schedule riferita al
30/10/2009, ed infine viene illustrato il coordinamento delle risorse eseguito tramite il software
Microsoft Project 2003.
Il settimo capitolo prevede l’analisi dei costi per il secondo ed il terzo trimestre del 2009, a seguire
viene illustrato il metodo dell’earned value ed infine vengono illustrate le curve di avanzamento per
il medesimo periodo d’analisi.
Infine, nell’ottavo ed ultimo capitolo vengono tratte le conclusioni in merito alle analisi eseguite
sull’andamento del progetto e sui vantaggi derivanti dall’applicazione delle tecniche di Project
Management.
2. Il Project Management
2.1 Il progetto ed il project management
I “progetti” esistono da sempre ed hanno sempre caratterizzato gli scenari umani, anche se
probabilmente non venivano chiamati con il loro nome.
Le definizioni fornite a riguardo sono molteplici, ma seguendo quella adottata dal Project
Management Institute (PMI) il progetto può essere definito come l’insieme di risorse umane e
materiali, riunite in una organizzazione temporanea allo scopo di raggiungere un obiettivo definito,
tramite un quantitativo di risorse limitate.
Il progetto presenta inoltre le caratteristiche di unicità, temporaneità ed elaborazione progressiva.
La caratteristica di unicità del progetto implica la realizzazione di un prodotto/servizio con requisiti
che non corrispondono a quelli di nessun altro prodotto/servizio preesistente (possono esistere
prodotti o servizi simili ma non esattamente uguali).
La temporaneità del progetto implica che la durata sia determinata e che le attività ad esso correlate
abbiano un termine; a differenza, le attività operative sono di tipo ripetitivo e duraturo.
Infine, la caratteristica di elaborazione progressiva integra i due concetti precedenti ed in particolare
indica che la produzione, eseguita in maniera accurata e progressiva, avviene in modo incrementale
attraverso passi progressivi.
In altre parole un progetto è un’iniziativa in cui risorse umane, materiali ed economico-finanziarie,
vengono organizzate in modo nuovo per raggiungere un unico obiettivo, di specificati requisiti
qualitativi e quantitativi, entro limiti prefissati di costo e tempo, seguendo un ciclo di vita standard e
in modo da realizzare un cambiamento desiderato.
In virtù dei cambiamenti delle condizioni di mercato, le aziende sono state spinte a riesaminare il
proprio business sotto il profilo dei bisogni del cliente, avvertendo l’importanza di configurarsi
come fornitrici di servizi piuttosto che di prodotti in un ambiente turbolento e fortemente
competitivo.
In relazione a questa nuova filosofia manageriale è sorta l’esigenza di definire un vero e proprio
approccio di gestione per la realizzazione di progetti, che viene definito come Project Management.
Secondo la definizione adottata dal PMI, il Project Management viene definito come la
“gestione sistemica di un progetto complesso, unico e di durata determinata, rivolta al
raggiungimento di un obiettivo chiaramente predefinito, mediante un processo continuo di
pianificazione e controllo di risorse differenziate, con vincoli interdipendenti di costi, tempi e
qualità”.
Pertanto, la disciplina del Project Management riguarda la totalità degli aspetti di un progetto
ovvero la programmazione, l’organizzazione, il monitoraggio ed il controllo; d’altro canto, di
rilevante importanza sono anche gli aspetti relativi alla motivazione ed al coordinamento di tutti i
soggetti partecipanti, al fine di raggiungere gli obiettivi del progetto stesso minimizzandone i rischi
ed entro i tempi ed i parametri di costo stabiliti.
In altre parole, il Project Management comprende tutto l’insieme delle attività e delle tecniche
gestionali, organizzative e di leadership, necessarie per dirigere un progetto e misurarne la
performance.
I principali obiettivi del Project Management si possono schematizzare nei seguenti punti:
ξ evidenziare situazioni critiche e fornire alternative valide in maniera tempestiva;
ξ responsabilizzare tutti gli attori coinvolti su obiettivi specifici;
ξ fornire una visione realistica del progetto durante il suo ciclo di vita;
ξ tracciare un quadro previsionale dell’evoluzione futura del progetto;
ξ assicurare la coerenza tra gli obiettivi parziali (assegnati a ciascun attore) e quelli generali di
progetto;
ξ stimolare l’innovazione per ogni tipo di attività sui processi, sui risultati, sui metodi e sui
comportamenti;
ξ spingere i componenti del gruppo verso la conoscenza diretta dei problemi da risolvere;
ξ fare in modo che tra il gruppo di lavoro e l’ambiente sia sempre attiva una comunicazione
che consenta un continuo apprendimento dei nuovi metodi e comportamenti.
2.2 Il ruolo e le competenze del project Manager
La figura aziendale direttamente responsabile del raggiungimento degli obiettivi fissati dal progetto
è il Project Manager (PM); tale figura nel corso degli ultimi anni ha raggiunto un’importanza
sempre più rilevante ed oggi risulta indispensabile per la corretta gestione di un progetto.
Il Project Manager rappresenta la figura centrale della struttura, come punto unico di integrazione
delle responsabilità, il cui ruolo è quello di coordinare e dirigere il progetto in tutte le sue fasi e per
tutti i suoi aspetti.
Pertanto, la missione del Project Manager consiste nel raggiungimento degli obiettivi definiti nel
rispetto dei vincoli di tempo e di costo, assicurando il livello di qualità prefissato e mirando alla
piena soddisfazione del cliente.
Per raggiungere tali obiettivi il Project Manager deve adottare la seguente strategia:
ξ definizione chiara dell’ambito e controllo continuo nel suo rispetto;
ξ individuazione e pianificazione delle attività;
ξ definizione dei ruoli e delle responsabilità;
ξ assegnazione dei compiti e utilizzo ottimale delle risorse;
ξ individuazione preventiva e mitigazione dei rischi;
ξ controllo dell’avanzamento e analisi degli scostamenti;
ξ assunzione tempestiva di misure correttive;
ξ comunicazione agli stakeholders.
Il Project Manager svolge un ruolo prevalentemente di tipi manageriale, in quanto gli viene affidata
la responsabilità di coordinare ed integrare le varie attività di progetto, interagendo con le varie
strutture funzionali che contribuiscono direttamente o indirettamente al raggiungimento del
risultato. Per questo motivo un Project Manager deve possedere un elevato skill in termini di
capacità di comunicare e di gestire i rapporti interpersonali.
Tuttavia, il taglio prettamente manageriale non esclude la competenza tecnica o la conoscenza della
problematica da affrontare; anzi, è fortemente consigliata ed è un elemento essenziale per la
comprensione e l’analisi dei problemi.
Il Project Manager deve tenere sempre un atteggiamento positivo, infondere sicurezza e mantenere
il controllo anche nei momenti difficili; le principali difficoltà cui deve far fonte sono:
ξ reggere lo stress;
ξ dare trasparenza sullo stato dei lavori;
ξ mediare e bilanciare le esigenze tra i vari stakeholders;
ξ gestire i conflitti individuali e di gruppo;
ξ coordinare le risorse che non dipendono gerarchicamente da lui;
La responsabilità ed il potere devono essere congruenti e chiaramente stabiliti all’inizio del
progetto, tuttavia spesso costui ha molta responsabilità e poco potere.
Il Project Manager gestisce una struttura temporanea, che può variare da progetto a progetto, sulla
quale non ha un’autorità di tipo “tradizionale”, commisurata alla sua responsabilità per la totalità
del progetto: in effetti, l’autorità deriva dalla sua capacità di ottenere il consenso.
Un PM deve possedere 5 fondamentali management skill:
ξ Leading: stabilire la direzione, allineare le persone, motivare e stimolare;
ξ Communicating: scritta/orale, interna/esterna, verticale/orizzontale, formale/informale;
ξ Negotiating: raggiungere un accordo direttamente o tramite mediazione;
ξ Problem Solving: definire il problema, analizzare cause ed effetti, prendere le giuste
decisioni;
ξ Influencing the Organization: abilità di ottenere dall’organizzazione quello che si desidera,
capacità politiche.
Queste, sono soltanto le principali competenze in possesso del Project Manager, tuttavia necessitano
molte altre skill e knowledge negli ambiti di supporto alle attività inerenti la direzione,
l’organizzazione, il controllo e la decisione.
L’individuazione del ventaglio delle possibili dimensioni di ruolo del Project Manager consente
anche di individuare le competenze richieste, le quali possono essere raggruppate nelle seguenti
categorie:
ξ competenze tecniche: comprovata esperienza in alcune aree specialistiche, conoscenza di
alcune discipline di base per trattare adeguatamente con specialisti;
ξ competenze gestionali: amministrazione di contratti con orientamento al profitto; buona
conoscenza di strumenti di programmazione e controllo di carattere tecnico-finanaziario;
capacità di utilizzo di strumenti di coordinamento (Gant, PERT, CPM);
ξ competenze relazionali: capacità di ascoltare e interpretare le dinamiche relazionali interne
al gruppo e quelle presenti nell’organizzazione; capacità di organizzare in modo efficace le
modalità di comunicazione disponibili.
2.3 Il ruolo del project engineer
Il Project Engineer ha un compito molto importante: si deve fare carico delle attività di raccordo e
coordinamento tra le discipline, funzioni che la complessità e l’interdisciplinarietà dei grandi
progetti rende fondamentali.
Questo ruolo ha una forte connotazione tecnica necessaria per:
ξ ricercare possibilità di ottimizzazione delle soluzioni tecniche adottate;
ξ identificare e anticipare le criticità;
ξ eseguire le necessarie verifiche interdisciplinari;
ξ controllare lo sviluppo dei sistemi principali ed approvarne la configurazione finale.
Il lavoro del Project Engineer richiede competenze tecniche molto ampie, spesso però ci si
dimentica di questo lasciando prevalere gli aspetti di coordinamento e gestione, limitandosi così a
supportare il responsabile di progetto. Due elementi che contribuiscono a questa interpretazione
riduttiva del ruolo sono l’elevato carico di lavoro e l’ampiezza delle competenze tecniche richieste
per dominare le problematiche collegate ai sistemi ingegneristici. Per ridurre questo rischio è a volte
opportuno prevedere più di una figura di Project Engineer per progetto, suddividendo le loro
competenze per impianto o per sistema ingegneristico.
2.4 Forme di organizzazione nel project management
Esistono diverse tipologie di strutture organizzative che possono essere utilizzate nell’ambito del
project management; tali strutture possono essere ricondotte a tre tipologie:
ξ struttura organizzativa funzionale;
ξ struttura organizzativa per progetti (task force);
ξ struttura organizzativa a matrice.
La caratteristica principale della struttura organizzativa funzionale consiste nella decomposizione
del progetto in sottoprogetti di maggiore sempicità, ognuno dei quali viene assegnato ad una
specifica funzione aziendale.
I sottoprogetti vengono assegnati a personale aziendale che si occupa di essi a tempo parziale e la
loro responsabilità viene affidata ai manager funzionali. Durante le fasi preliminari del progetto i
responsabili funzionali sviluppano assieme il piano e identificano i sottoprogetti di cui ognuno di
essi si occuperà personalmente; la verifica dello stato di avanzamento dei sottoprogetti e la
presentazione dei risultati raggiunti viene effettuata secondo cadenza periodica.
La struttura organizzativa funzionale risulta semplice da gestire in quanto si appoggia sui
meccanismi gerarchici dell’azienda. In alcune situazione presenta l’evidente lacuna di “mancanza di
coordinamento e di orientamento al risultato”.
I possibili conflitti vengono risolti agevolmente tramite la gerarchia aziendale e l’unico ruolo in
grado di possedere una visibilità complessiva sul progetto è la direzione.
Nella seguente figura 2.2 viene mostrato un esempio di organizzazione funzione, in cui le funzioni
grigie sono quelle impegnate nelle attività di progetto.
La struttura organizzativa per progetti combina una forma organizzativa di tipo gerarchico-
funzionale, che gli garantisce notevole stabilità, con strutture flessibili e temporanee normalmente
interfunzionali, cui è affidata la realizzazione di specifici progetti.
Rilevante diviene la figura del Project Manager (PM), ovvero colui che detiene la responsabilità del
progetto e risponde direttamente al committente. Le risorse vengono assegnate a tempo pieno e per
tutta la durata del progetto rispondono direttamente al Project Manager.
La struttura per progetti non presenta elevate difficoltà gestionali, in quanto il progetto funziona
come una sorta di unità organizzativa autonoma, la cui caratteristica peculiare è la durata
temporanea.
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