Introduzione
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svolgere il loro lavoro. Questo é il compito principale dei Portali aziendali, a cui sono
dedicati i Capitoli 4, 5, 6 e 7.
Il Capitolo 4 traccia un quadro di insieme sui Portali, definisce il loro impatto
sul business di un'azienda e ne analizza le principali caratteristiche e funzionalità.
Il Capitolo 5 presenta un'analisi del mercato dei Portali, dividendo i fornitori di
queste applicazioni in 5 tipologie a seconda del loro "core business" e della loro
strategia di posizionamento. Per ognuno di questi gruppi é preso in esame un prodotto
specifico.
Il Capitolo 6 descrive il Portale sviluppato da Andersen Consulting, al cui
progetto ho lavorato durante il mio stage. In particolare si esaminano l'organizzazione
dei contenuti e le principali funzionalità. Il Capitolo si conclude con la descrizione di
alcuni compiti specifici che ho svolto durante lo stage.
Infine il Capitolo 7, dopo aver introdotto alcuni concetti fondamentali relativi
alle architetture client-server ed allo sviluppo in ambiente ASP (Active Server Pages),
descrive la soluzione tecnologica adottata da Andersen Consulting per lo sviluppo del
Portale.
Il glossario e la bibliografia chiudono l'elaborato.
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
NicolettaNutrito_______________________________________________________ 5
Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali
ed organizzativi
Il CRM: stabilire relazioni durature e profittevoli con i propri
clienti
Customer Relationship Management è un' idea di business che coinvolge tutte le
funzioni aziendali. Partendo da una definizione si cercherà di descrivere
approfonditamente questo concetto, con particolare attenzione al ruolo svolto dai
sistemi informativi, condizione indispensabile per mettere in pratica le strategie che il
CRM suggerisce.
Il CRM è un approccio gestionale che permette alle aziende di identificare,
attrarre ed aumentare il legame con i clienti più profittevoli, intensificando con loro
il business. (Fonte: Ovum)
Il punto chiave è il legame con il cliente che presuppone una serie di interazioni
continuative nel tempo tra l'azienda ed i singoli individui interessati ai prodotti o
servizi della stessa. Una relazione si sviluppa in un determinato contesto che, per
definizione, varia a seconda delle parti in causa, e per questo l'interazione impresa-
cliente deve essere "One to One" , al contrario di quanto avveniva in passato quando
ci si rivolgeva a gruppi di consumatori, cercando di vendere loro i prodotti/servizi
dell'azienda. Il CRM si focalizza invece sul cliente, e fa sì che l'azienda si impegni a
ideare e fornire i prodotti/servizi adatti ai propri clienti, e non viceversa a conquistare
clienti interessati ai prodotti/servizi di cui dispone. La soddisfazione del cliente è
ormai una condizione indispensabile per rimanere sul mercato in un'epoca di
globalizzazione in cui l'individuo ha accesso a più venditori, a più informazioni, e
dispone di conseguenza di un ampio spettro di scelte. Per questo mantenere una
relazione con il cliente che risulti profittevole da entrambe le parti è l'unico modo di
fidelizzare il consumatore.
Le aspettative dei clienti sono in continua crescita ed il contenuto di valore presente
nel prodotto/servizio offerto è una condizione necessaria ma non sufficiente per
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
NicolettaNutrito_______________________________________________________ 6
competere sul mercato. Le imprese devono porre una crescente attenzione
nell’identificazione dei veri
fabbisogni dei propri clienti al fine di fornire loro il “valore ottimale”.
Figura 1: le aspettative crescenti dei clienti dovute principalmente alla globalizzazione
fanno sì che il valore aggiunto apportato al cliente dalla relazione sull'azienda abbia un peso
maggiore sulla soddisfazione totale. (Fonte: Andersen Consulting).
Il CRM cambia strutturalmente l’approccio strategico di qualsiasi attore sul
mercato, perché forza una focalizzazione sul cliente piuttosto che sul prodotto,
determinando quel differenziale che realizza la maggior parte dell’utile.
I benefici più grandi ottenibili dal CRM vanno dall’espansione del business ad
un utilizzo più mirato di tutte le informazioni aziendali. Il CRM richiede di
considerare un arco tempo di lunga durata, per prestare maggiore attenzione al tempo
di vita di un cliente piuttosto che al valore di ogni singola transazione. Per questo
l'azienda deve instaurare una "Learning Relationship" con il cliente, aggiornando
continuamente le proprie informazioni relative al suo profilo e, di conseguenza,
rinnovando i prodotti/servizi offerti.(Andersen Consulting 1999).
La soddisfazione del cliente è intrinsecamente un fattore da valorizzare, ma
diventa fondamentale in un contesto CRM, perché è cruciale mantenere rapporti con i
clienti più profittevoli. Anche un piccolo aumento di business con questi, infatti, può
avere effetti rilevanti sul profitto. Il mantenimento di un saldo rapporto con il cliente
Shift
Customer’s
Expected
Value
Product/
Service
Value
Customer
Relationship
Value Add
Customer’s
Expected
Value
Product/
Service
Value
Customer
Relationship
Value Add
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
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influisce sul profitto riducendo il costo delle vendite e dando sbocco a nuove
occasioni di business.
La segmentazione del portafoglio può evidenziare l’opportunità per l’azienda di
sviluppare differenti modalità di trattamento del cliente e, conseguentemente, di
ricercare soluzioni gestionali man mano più efficienti.
La soddisfazione del cliente è strettamente legata alla sua fedeltà: le ragioni
principali per cui un cliente “abbandona” il proprio fornitore sono per l’83% dei casi
legate ad inefficienze del fornitore stesso.
Figura 2 : soddisfazione del cliente, il CRM si propone di instaurare un legame duraturo
con il cliente, e per questo l'azienda deve soddisfare appieno le sue esigenze (Fonte:
Blanchard Training and Development).
Customer Loyalty = Completely Satisfied
Completely
Dissatisfied
Less Than
Satisfied
Somewhat
Satisfied
Satisfied Completely
Satisfied
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
3%
7%
54%
27%
9%
6 times
more likely to
repurchase
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
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Figura 3: le ragioni d’abbandono del cliente fanno presupporre che le aziende che si
rivolgono al mercato con un approccio "One to One" hanno buone possibilità di fidelizzare
quel 69% dei clienti insoddisfatti. (Fonte: Blanchard Training and Development).
Un unico punto di vista sul cliente permette, quindi, non soltanto di trattenere il
cliente, evitando che finisca alla concorrenza, ma anche di aumentare il valore del
business tramite cross-selling e up-selling, in quanto il valore di un cliente si
incrementa sensibilmente durante la durata del suo ciclo di vita se le relazioni sono
gestite in modo efficace. (Andersen Consulting 1999).
Product
Dissatisfaction
14%
Competition 9%
"Other" Friendships 5%
Move Away 3%
Perceived Indifference 69%
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
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Figura 4 : il valore del cliente nel tempo aumenta, è quindi importante individuare fin
dall'inizio i clienti ad alto potenziale di profitto per l'azienda. (Fonte: Andersen Consulting).
I principi e le strategie CRM rimarrebbero pura teoria se non fosse per i
moderni sistemi di IT che permettono soddisfare le richieste del cliente, un conto è
capire che cosa il consumatore desidera, altra cosa, più complessa, è offrirglielo
prima che un concorrente lo faccia al nostro posto. (Peppers & Rogers 1999).
Gli strumenti informatici di cui il CRM può avvalersi sono:
C
O
N
TR
IB
U
T
O
DI
U
N
SI
N
G
O
L
O
C
LI
E
N
T
E
Costi di Acquisizione
Costi di sviluppo e “retention”
Nuove referenze
Cross-Selling
Nuovi Volumi
Volumi di base
Up Selling
DURATA DELLA RELAZIONE
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
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- Database, che contengono tutte le informazioni rilevanti relative ad un
cliente e tengono traccia delle sue interazioni con l'azienda.
- Mezzi di comunicazione interattivi: call centers, siti Web, software di
automazione della forza vendita, che permettono al consumatore di
esprimere le proprie preferenze e manifestare eventuali reclami.
- Tecnologie produttive che permettono la mass-customization, affinché
l'azienda possa personalizzare i propri prodotti/servizi sfruttando allo stesso
tempo le economie di scala.
Queste tecnologie si rivelano efficaci solo se usate in un giusto contesto, per
questo occorre tener presente le implicazioni organizzativo-gestionali del CRM prima
di preoccuparsi di implementare il software. Partiamo dal marketing, il cui obiettivo
principale è sempre stato la quota del mercato, in un'ottica di focalizzazione sul
cliente i risultati si misurano in base ai consumatori profittevoli per l'impresa ed alle
loro potenzialità di lungo periodo relativamente al valore generato per l'azienda.
Questo cambiamento di prospettiva ha ripercussioni sul budget e sul sistema di
incentivi, nonché sull'organizzazione dell'impresa in quanto i modelli "funzionale" o
"per prodotto" non sono adatti se si vuole avere un unico punto di vista sul cliente.
Tutte le funzioni, a diretto contatto con la clientela-vendite, marketing, assistenza
post-vendita, supporto on-line-, e non-produzione, ricerca e sviluppo...- devono
essere integrate dal punto di vista organizzativo. Parimenti tutti i diversi sistemi
informativi devono essere allineati in modo che, per esempio, un addetto al call
center possa sapere che, il giorno precedente, il cliente con cui sta parlando aveva già
inviato anche un messaggio e-mail.
Gli aspetti strategici ed organizzativi del CRM verranno approfonditi in questo
capitolo, dopo aver preso in esame i casi aziendali di American Airlines e First
Union. (Peppers & Rogers 1999).
Il prossimo capitolo è invece dedicato alle tecnologie abilitanti il CRM..
I Portali aziendali svolgono un duplice ruolo nell'ambito CRM: interno ed
esterno. Nel primo caso, costituendo un unico punto di accesso al patrimonio
informativo, permettono all'impresa un approccio integrato al business orientato al
cliente; esternamente, i portali sono il punto di partenza per un e-business che non si
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
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occupi solo di gestire delle transazioni ma che stabilisca un legame duraturo con
l'acquirente soddisfatto.
Il caso American Airlines : la tecnologia Internet al servizio del
CRM
Il sito della compagnia aerea americana ha puntato sulla personalizzazione al
punto tale che ognuno dei 2 milioni di utenti registrati - membri del programma
frequent flyer "AAdvantage"- può navigare su un sito Internet unico perché costruito
dinamicamente su misura per lui. Il profilo dell' utente contiene informazioni sulle
sue destinazioni ricorrenti e sulle tipologie di viaggio favorite (business, famiglia,
sport…), si tiene traccia delle auto noleggiate e degli alberghi scelti, del menu e del
posto a sedere preferiti. Quando ci si connette compaiono le miglia accumulate ed
una serie di notizie scelte in base al profilo: se si è amanti delle crociere, le offerte
relative a questa tipologia di vacanza saranno visualizzate, se Boston è una meta
frequente ed è in offerta questa settimana un' icona lampeggiante ci informerà. Il
livello di personalizzazione è avanzato al punto che si può offrire ad un utente un
pacchetto di vacanza per la famiglia nella settimana in cui i suoi figli hanno le
vacanze scolastiche. L'acquisto dei biglietti via Internet è quindi solo il punto di
arrivo di un percorso di servizio al cliente che si serve della tecnologia per realizzare
il CRM.
L'architettura IT a supporto del progetto è complessa, in quanto prevede
l'integrazione di vari sistemi informativi. La ditta fornitrice di software è BroadVision
Inc. , i record sono 36 milioni e si trovano su un database IBM DB2, il backup si
effettua ogni giorno. Il Web server, una macchina Sun E400, non si interfaccia
direttamente a questo DB ma ad un DB Oracle, costantemente allineato a quello IBM.
Il sistema di prenotazioni, di tipo Sabre, è invece supportato da un sistema digitale
VAX appoggiato ad un sistema operativo VMS.
Il software è organizzato concettualmente in moduli la cui combinazione dà
origine alle pagine Web personalizzate, composte secondo regole ben precise. Ad
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
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esempio, se un cliente è stato in Africa almeno due volte si attirerà la sua attenzione
sulle offerte di vacanza di quel continente. Queste regole si possono modificare in
ogni momento, per poi testare le risposta del sistema relativamente alla pagine Web
generate; esiste infatti una specifica modalità di test,funzionante in parallelo al
sistema,che consente al responsabile marketing di provare tutte le combinazioni
desiderate. E' inoltre possibile ricostruire la navigazione di ogni singolo utente oppure
consultare le statistiche relative alle pagine più visitate o alle offerte che compaiono
più di frequente. L'amministratore del sistema ha quindi tutti gli strumenti per
costruire una "Learning Relationship One-to-One" con ciascuno dei 2 milioni di
membri del programma "AAdvantage".
Se facciamo riferimento alla classificazione funzionale del Capitolo 4, questo è
il caso di un Marketspace Portal B2C che non si limita a supportare le transazioni per
il commercio elettronico, ma offre anche un accesso integrato e personalizzato ai
prodotti offerti dalla compagnia aerea e da operatori esterni (Agenzie di viaggio,
Autonoleggi).Le funzionalità più sviluppate sono la personalizzazione, soprattutto
involontaria, la gestione di contenuto dinamico sotto forma di pagine Web e l'
integrazione con applicazioni di reportistica. Il portale è controllabile e facilmente
adattabile alle esigenze degli utenti in quanto le statistiche di navigazione permettono
di monitorare le abitudini e le preferenze di chi naviga.
First Union Bank: un unico punto di vista sul cliente
Il CRM è una fonte di profitto, in quanto permette di stabilire una relazione
duratura con i clienti che valgono di più, invece di mantenere con loro semplici
transazioni commerciali e rapporti amministrativi. Il CRM è una pratica che
rivoluziona la struttura organizzativa aziendale, in quanto ridefinisce i rapporti tra le
funzioni dell'impresa ed integra le informazioni, le decisioni e le azioni dei vari
dipartimenti in un'ottica di orientamento al cliente. Il caso First Union è la riprova di
queste asserzioni.
Il mercato dei servizi finanziari americano è stato, fino a 20 anni fa, fortemente
regolato dal governo. Era quindi impossibile ottenere un vantaggio competitivo
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
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tramite la differenziazione e pertanto occorreva puntare sull'efficienza e sulla velocità
delle transazioni; l'organizzazione aziendale, per prodotti o per funzioni, era
strumentale al raggiungimento di questi obiettivi. Anche se oggi le leggi sono diverse,
la maggior parte delle banche funziona ancora "a compartimenti stagni", ovvero unità
indipendenti che utilizzano strumenti diversi per valutare l'opportunità di accordare
un prestito ed avviare di conseguenza la pratica. First Union non faceva eccezione e
così capitava che un cliente a cui era stato concesso un mutuo per iniziare un'attività
vedeva respinta la domanda per una carta di credito con un fido di due milioni.
Oppure, siccome i finanziamenti per l'acquisto della prima casa erano distribuiti tra
vari dipartimenti, il cliente doveva autonomamente raccogliere tutte le informazioni
in merito per trovare la soluzione più adatta. Jack Antonini, vice direttore generale
dell'area consumer banking, si è reso conto che era necessaria una riorganizzazione
funzionale per migliorare il servizio al cliente, le numerose linee di business,
corrispondenti ai prodotti offerti, sono state così sostituite da tre aree funzionali:
- Prodotto: prestiti, carte di credito e depositi
- Processo: marketing, gestione del rischio, finanza, risorse umane e IT
- Canale: ogni punto di contatto con il cliente: filiali, call centers, servizi on
line e Bancomat.
In questo modo si evitano le disparità di trattamento di uno stesso cliente che
richiede due servizi diversi presso la medesima banca. Il sistema di valutazione dei
prestiti è unico e non è più incentrato sul tipo di prodotto ma sul cliente, e sulla sua
relazione con la banca. Anche i parametri di valutazione delle performances sono
cambiati, a partire dai call centers dove la soddisfazione del cliente ha preso il posto
del tempo impiegato ad effettuare una transazione, per arrivare all'intera azienda in
cui non si guarda ai costi o alla quota di mercato ma al valore dei clienti attuali.
Quest'ultimo è strettamente correlato al numero di servizi bancari di cui l'utente
usufruisce, come dimostrano i dati. Negli Stati Uniti, circa il 50% di chi apre un conto
in banca, senza altri servizi accessori, se ne va dopo un anno, lo stesso vale per il 30%
dei consumatori chi aprono solo un deposito di titoli. Ma solo il 10% delle persone
che hanno sia un conto, che un deposito titoli, abbandona la banca dopo un anno. Se
inoltre si usufruisce di prestiti il tasso di abbandono dopo un anno scende al 2%, che
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diventa l'1% per le persone che usufruiscono di conto in banca, deposito titoli,
finanziamento e carta di credito (Peppers & Rogers 1999).
Una volta appurato che l'orientamento al cliente, nel tentativo di instaurare un
legame profittevole nel lungo periodo, è fonte di profitto, Jack Antonini si è procurato
gli strumenti necessari. La soluzione è il software Einstein, sviluppato "in casa", che
integra tutte le informazioni relative al cliente ed offre al personale front-end, in un
colpo d'occhio, la sua storia ed il suo percorso all'interno della banca. Il dipendente ha
così a disposizione tutti gli elementi necessari per prendere una decisione. Non è più
il sistema informativo a respingere o accogliere una richiesta in funzione di
determinati parametri stabiliti a priori, è l'agente della banca che decide se accordare
o meno il credito a seconda dell'individuo che gli è di fronte e del valore attuale o
potenziale che rappresenta per la banca.
Einstein è un portale specializzato, che offre l'accesso ad un'applicazione
specifica per il supporto alle decisioni. Le funzionalità che lo caratterizzano sono
l'integrazione di contenuti provenienti da fonti diverse che permettono un flusso
bidirezionale di informazioni dal back-office al front-office e la gestione dei processi
relativamente alle transazioni con il cliente.
Aspetti strategici ed organizzativi del CRM: il modello Andersen
Consulting
Gestire la clientela è sempre stato uno dei problemi principali di ogni azienda
commerciale. Oggi, però, mentre ci si sta inoltrando nell’era dell’e-commerce e
dell’e-business, questo problema non è più “uno dei”, ma forse “il” principale. La
ragione di ciò sta in parte nel fatto che chi compera è sempre più parte attiva nei
rapporti con le aziende, nel senso che esercitando il suo diritto di scelta ne condiziona
le fortune come mai aveva potuto fare prima; e il fenomeno internet estremizza la
situazione e agisce come amplificatore di questo potere. Chi compera non solo è
cosciente dei propri diritti e impone le sue scelte, ma internet gli offre un vasto
panorama delle possibili alternative di scelta, con tutte le caratteristiche dei
prodotti/servizi, prezzi e condizioni commerciali; e, a volte, addirittura, la possibilità
di eseguire gli acquisti direttamente in rete. Cadono perciò molte delle tradizionali
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
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barriere che hanno finora protetto le aziende dalla concorrenza, con il risultato che
oggi la “brand loyalty” è sempre più rara e, per un numero crescente di aziende, la
concorrenza è “a portata di click”.
Il Product Management, o la sua versione allargata di Brand Management,
devono essere sostituiti dal Customer Management che si occupa di stabilire delle
relazioni durature e profittevoli con i clienti.
Questo comporta lo sviluppo all’interno dell’azienda di nuove “business
capabilities” supportate da processi efficienti, tecnologie “world class”, persone con
adeguate competenze e motivazioni; il tutto deve essere allineato con una strategia
nuova ed aggressiva. Secondo Andersen Consulting "creare Customer Value richiede
una forte e decisa direzione strategica Customer Centric che indirizzi e guidi le
diverse aree aziendali allocandone le risorse nel modo più efficace ed efficiente". Il
modello organizzativo di più del 50% delle aziende nei prossimi 5 anni sarà orientato
al cliente, e per questo occorre adottare fin da ora una strategia adeguata.
Process
17%
Customer
Type
18%
Product /
Service
45%
Geographic
lines
20%
OGGI
Customer
Type
51%
Process
15%
Product /
Service
23%
Geographic
lines
11%
FRA 5 ANNI
NicolettaNutrito_______________________________________________________ 16
Figura 5: l'organizzazione aziendale rifletterà, fra 5 anni, i principi di CRM per oltre il 50%
delle aziende. (Fonte: Andersen Consulting).
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
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La creazione ed il mantenimento di una strategia cliente ed una allocazione delle
risorse aziendali ottimali sono fortemente dipendenti dal concetto di Customer
Insight. Customer Insight è il processo di reperimento dei dati di base e della loro
trasformazione in conoscenza ed informazione sul cliente; è il processo di utilizzo di
questi dati per raffinare e focalizzare una successiva occasione di relazione con lo
stesso; è un processo iterativo per consolidare i bisogni del cliente e valutare i ritorni
delle azioni intraprese allo scopo di aumentare ulteriormente il valore aggiunto
portato.
La Customer Strategy deve indirizzare l’organizzazione verso una più profonda
conoscenza del cliente e delle sue aspettative in tutte le aree aziendali mediante
l’implementazione di tecnologia e processi che forniscano al management potenti
tools per analizzare e utilizzare informazioni significative sui propri clienti e sul
business.
Nella figura 6 è rappresentato in maniera piramidale il modello di Andersen
Consulting.
Figura 6: i canali di interazione con il cliente vengono integrati attraverso il
procedimento di Customer Insight i cui risultati diventano le linee guida per la definizione di
una Customer Strategy. Lo strato "market sell serve" si riferisce all'area operativa di
produzione, distribuzione e vendita.( Fonte: Andersen Consulting).
Questo modello è simile al processo di riorganizzazione funzionale affrontato dalla
First Union Bank di cui si parla nel paragrafo precedente, l'applicativo Einstein
ricopre, nel loro caso, il ruolo di Customer Insight. Questa struttura strategico-
organizzativa può anche essere applicata in un ambito esterno al CRM orientato al
Capitolo 1. Il Customer Relationship Management: aspetti gestionali ed organizzativi
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prodotto o al mercato. La figura 7 mette in evidenza le funzioni dei vari strati della
piramide a seconda dell'ottica di business adottata.
Figura 7: tre possibili ottiche di business e le corrispondenti strategie.
• Customer value
• Process
innovation
• Market-of-One
• Feedback loop:
* Sales/service
* Immediate
• “Customer”
profit
• Usage insight
• Tailored to
individual
needs
• Inter-
enterprise
• Interactive
• Customer
value
• Low price and high
quality
• Message innovation
• Market segments
• Feedback loop:
* Marketing
* Measured in
months
• “Segment” revenue
• Behavior insight
• Tailored to segment
needs
• Team effectiveness
• Proactive
• Top segment focused
• Low price or high
quality
• Product innovation
• One market
• Feedback loop:
* Product
Development
* Measured in years
• “Product” revenue
• Demographic
insight
• Low-cost/product
features as the
attractor
• Individual efficiency
• Reactive
• Internal efficiencies
Customer-
Centric
Market-Centric Product-Centric
Low
Precision
High
Precision
Level of Understanding
and Alignment
Understanding
Customer
Strategy
Customer
Insight
Alignment
Market
Sell
Serve
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