Il cambiamento strategico nella piccola-media impresa. Il caso STAV S.p.A.
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declinata, potremo successivamente prendere in considerazione il tema
del cambiamento strategico, come si sviluppa e le sue possibili
complicazioni.
Il Secondo Capitolo è focalizzato sul cambiamento strategico, sulle sue
motivazioni e su alcuni modelli di applicazione dello stesso. Il
cambiamento strategico avviene, la maggior parte delle volte, a causa di
modificazioni all’interno dell’ambiente di riferimento oppure a causa di
alterazioni nelle forze che lo influenzano. Per questo motivo le imprese
devono sempre mantenersi in uno stato proattivo verso i cambiamenti,
in modo da poterli anticipare o, perlomeno, gestire nel migliore dei
modi, anziché subirne le modificazioni dovendo adeguare le proprie
strategie a mutamenti già avvenuti. All’apparenza, le teorie che
trattano il cambiamento strategico sono numerose, anche se dopo un
analisi più attenta ci si rende conto che i passaggi principali sono gli
stessi nelle maggior parte degli autori. Le teorie che si è scelto di
considerare in questo elaborato sono tre e sono le otto fasi di Kotter,
l’implementazione del cambiamento e l’apprendimento strategico.
Il Terzo Capitolo è focalizzato sull’analisi dei settori del trasporto
pubblico locale (TPL) e della distribuzione automobilistica, ovvero i
settori in cui opera il Gruppo STAV, ossia l’azienda da noi presa in
considerazione per illustrare il tema del cambiamento strategico.
All’interno dei due settori stanno avvenendo mutazioni, a causa di
cambi di legislazione. Il Regolamento europeo 1400/2002, relativo a
accordi verticali e pratiche concordate nel settore e il Decreto italiano
422/97, anche conosciuto come decreto Burlando, il quale regola la
liberalizzazione del settore, risultano molto importanti nell’analisi del
nostro caso poiché risultano essere una delle motivazioni principali che
hanno portato il Gruppo al cambiamento.
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Nel Quarto Capitolo si analizza il caso del Gruppo STAV, un azienda
operante nel settore del TPL e della distribuzione auto, che a causa di
vari mutamenti, sia interni che esterni, decide di attivare un processo di
cambiamento strategico. I mutamenti esterni sono relativi all’incertezza
dei settori di riferimento, dovute alle nuove legislazioni che li
regolamentano. I mutamenti interni si riferiscono, invece, al passaggio
generazionale di proprietà dell’azienda dal padre ai figli e alla differente
visione aziendale dei due nuovi proprietari.
Per fare ciò si è scelto, inizialmente, di illustrare il progetto di
cambiamento progettato dai fratelli Cazzani e i relativi comportamenti
da adottare per poterlo realizzare. Successivamente si è scelto di
confrontare questo progetto e le sue fasi con i modelli di cambiamento
strategico trattati nel Secondo Capitolo.
In tal modo si è cercato di analizzare le varie teorie di cambiamento
strategico legandole ad un reale cambiamento in atto, cercando di
evidenziarne le difficoltà e i possibili errori che ne possono nascere da
una errata esecuzione delle fasi di cambiamento.
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CAPITOLO PRIMO
1. La strategia: analisi e gestione
Nel dizionario italiano il termine strategia viene definito come “la
tecnica e la capacità di individuare i propri fini e predisporre i mezzi e le
linee generali di azione per conseguirli”
1
.
In letteratura la strategia d’impresa è un concetto variamente definito.
Alcuni autori vi includono sia i fini perseguiti che le politiche intese a
realizzarli
2
, altri assumono fini e obiettivi di fondo come dati e
ritengono la strategia un concetto evocativo dei modi in cui l’impresa
reagisce al suo ambiente e dispiega le sue risorse in vista del
raggiungimento di tali fini
3
.
Ogni impresa possiede una propria strategia, poiché questa è il modello
di interazione esistente o desiderato con l’ambiente esterno di
riferimento. La strategia non è statica, ma deve essere continuamente
innovata per potersi adeguare all’ambiente esterno. Per fare ciò bisogna
attivare un’efficiente analisi e gestione della strategia.
1.1. Definizione e contenuti della strategia
L’impresa è un sistema che interagisce continuamente con l’ambiente
esterno e la cui sopravvivenza duratura e il cui successo trovano senso
nella sua capacità di realizzare in modo efficiente l’insieme delle
operazioni interne e dei processi di scambio con l’ambiente richiesti dal
tipo di attività svolta. Successo e sopravvivenza duratura di un’impresa
sono spesso influenzati dall’impostazione che quest’ultima ha dato o
vuole dare alla propria attività e al rapporto con l’ambiente che la
circonda.
1
Emidio De Felice, Aldo Duro, 1993
2
Andrews Kenneth R., 1971
3
Ansoff H. Igor,1965
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Il termine strategia identifica proprio il modello d’interazione esistente
o desiderato tra l’impresa e l’ambiente e coincide con le caratteristiche
fondamentali riconoscibili nel rapporto che l’impresa realizza o
vorrebbe realizzare con il proprio ambiente di riferimento.
Esistono alcune considerazioni che possono far comprendere le
caratteristiche e le specificità del concetto di strategia:
- ampiezza del concetto di strategia
Il termine strategia deriva dal linguaggio militare e nella sua
definizione non comprende i fini e gli obiettivi. Lo stratega è, infatti,
colui che organizza e dispone al meglio le proprie risorse belliche,
sviluppa i piani e conduce l’esercito in battaglia, con l’unico
obiettivo di raggiungere fini offensivi o difensivi dati. Lo stratega
militare perciò rivolge la propria capacità sul dove e sul come
combattere la guerra, essendo già acquisiti i fini da raggiungere.
Un concetto di strategia molto simile a quello militare è stato
accolto anche da alcuni studiosi in campo aziendale, come Ansoff
4
,
Hofer e Schende
5
. Secondo questa scuola di pensiero, la strategia di
un’impresa non ne comprende i fini e gli obiettivi, ma solo i
principali mezzi che l’impresa impiegherà per raggiungerli, vincoli
ambientali permettendo. L’impresa deve quindi dotarsi di un
sistema di fini e di obiettivi raggiungibili singolarmente e nel loro
complesso per poi predisporre una strategia che ne consenta la
realizzazione.
Altri studiosi, come Chandler, Andrews e Coda
6
, ritengono che il
termine strategia debba comprendere anche i fini dell’impresa. La
strategia, nel definire l’identità dell’impresa, deve comprendere i fini
cui l’attività è indirizzata, oltre il campo in cui si esplica e le
direttive gestionali e organizzative cui si uniforma. Tutto ciò in base
4
Ansoff H.I., 1965
5
Hofer C.W., Schendel D., 1978
6
Chandler A.D.,1962; Andrews K.R., 1971; Coda V.,1988
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al convincimento che non è possibile procedere in modo separato alla
determinazione dei fini e delle politiche.
- contenuto della strategia
Secondo un’opinione corrente la strategia sarebbe assimilabile ad un
piano, ossia ad un sistema articolato di decisioni e di indicazioni
premeditate e consapevoli, che consentono di fronteggiare una
specifica situazione o un ben determinato contesto ambientale; gli
elementi costitutivi della strategia sono le scelte intenzionali,
organizzate e definite in anticipo rispetto allo sviluppo delle azioni
poste in essere
7
.
Secondo un’altra corrente di pensiero, la strategia è il risultato della
successione di azioni intraprese. In tale visione il ruolo delle scelte
nella strategia si riduce, poiché essa emerge anche da una
successione di azioni, alcune delle quali non necessariamente frutto
di scelte intenzionali e consapevoli; indipendentemente da ciò che
risulta dai piani deliberati, è il comportamento prevalente di
un’impresa che consente di stabilire quale sia il modello di
interazione con l’ambiente adottato, ossia quale sia la strategia
perseguita
8
.
- estensione da attribuire al termine ambiente
La strategia d’impresa non è la semplice sommatoria di una serie di
strategie sviluppate sui singoli mercati in momenti differenti, in
quanto l’impresa, per poter svolgere la propria attività, deve
operare sui diversi mercati contemporaneamente, nel rispetto delle
specificità di ciascuno. Lo squilibrio in uno solo dei mercati può
quindi indurre uno squilibrio generale nel funzionamento del
sistema.
7
Definizione sostenuta dalla maggior parte degli studiosi di strategia militare, ma anche da studiosi della teoria dei
giochi e di strategia aziendale. Tra di essi è possibile menzionare Hax-Majluf
8
Mintzber , Waters, 1985
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L’impresa può essere considerata come un sistema di variabili
collegate tra loro da relazioni dinamiche di causalità, come mostrato
in Figura 1.
Fig. 1. Il modello di interazione dell’impresa con i mercati di riferimento
Fonte: Coda Vittorio, “Il problema della valutazione strategica”
Il sistema aziendale è concepito come l’insieme delle attività e delle
risorse organizzate (1) per progettare e realizzare un sistema di
prodotto (2) e delle offerte di collaborazione (3) destinati a
soddisfare i bisogni di certi clienti (4) e le attese dei diversi
interlocutori (5) al fine di ottenere da essi il consenso/la
collaborazione necessari (6 e 7). Affinché il sistema raggiunga una
condizione di equilibrio e lo mantenga, è necessario che le attese di
tutti gli interlocutori e i bisogni dei clienti siano soddisfatti
contemporaneamente e che da tutti giunga il consenso e la
8
2
1
6
4
3
5
7
…reddito destinato
prioritariamente ad
alimentare le..
…risorse organizzate per svolgere
attività di
progettazione,produzione e
commercializzazione di…
…consensi commerciali
essenziali per generare…
…consenso e collaborazioni
essenziali per generare…
…i bisogni dei clienti in
vista di conseguire..
…le attese dei vari
interlocutori in vista di
conseguire…
…un sistema di prodotto
destinato a soddisfare…
…offerte di collaborazione
destinate a soddisfare…
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collaborazione necessari per il realizzarsi di una economicità di
gestione (8).
- livelli a cui è possibile declinare il concetto di strategia
La strategia può essere declinata a livello Corporate, a livello di area
strategica d’affari ( ASA ) e a livello funzionale.
A livello Corporate le strategie ricercano un equilibrio su uno o più
mercati, riferendosi all’impresa nel suo complesso.
A livello ASA le strategie definiscono il modello di equilibrio
specifico per quell’insieme di combinazioni prodotto-mercato-
tecnologia che la costituiscono.
A livello funzionale vengono trattate le scelte e le azioni che
definiscono l’impostazione del modello di equilibrio in ciascuna area
funzionale svolgentesi all’interno delle singole ASA.
- presenza di una duplice strategia d’impresa
L’impresa, nella ricerca di una condizione di equilibrio, deve
procedere su un duplice piano temporale. L’impresa deve, infatti,
definire un’impostazione efficace ed efficiente per la situazione
attuale, ma deve anche predisporre quanto necessario per essere in
una condizione di equilibrio nel futuro.
La strategia d’oggi corrisponde alle scelte e alle azioni che
definiscono il posizionamento strutturale con cui si intende
soddisfare le necessità dei clienti attuali.
La strategia del futuro ha il fine di immaginare quali potranno
essere i clienti da servire, quali i prodotti e i servizi che potranno
soddisfare bisogni totalmente nuovi.
- grado di staticità/dinamicità della strategia
L’impresa è spesso chiamata a modificare la propria strategia per
adeguarsi alle dinamiche ambientali. È possibile distinguere le
strategie in proattive, capaci cioè di provocare un’evoluzione nelle
caratteristiche dell’impresa e nell’ambiente di riferimento, e in
strategie più improntate ad un adattamento ai cambiamenti
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ambientali. In questo caso è possibile un ulteriore suddivisione fra
comportamenti passivi, comportamenti reattivi e comportamenti
anticipatori. I primi sono modelli di interazione in cui prevalgono
forme di non reazione e i cambiamenti ambientali vengono subiti
passivamente. I secondi sono modelli caratterizzati dalla capacità di
reazione ai cambiamenti ambientali. Infine, i comportamenti
anticipatori sono quei modelli caratterizzati dal tentativo di
prevenire i mutamenti in via di formazione nell’ambiente.
1.1.1. Strategia a livello aziendale ( Corporate Strategy )
La Corporate Strategy viene definita come il modello di interazione fra
l’impresa e l’ambiente economico-sociale che considera in termini
sintetici le problematiche emergenti dalla strategia o dalle strategie a
livello di aree strategiche. Tale modello, frutto di scelte e azioni,
determina il simultaneo posizionamento dell’impresa rispetto a tutti gli
interlocutori e a tutti i mercati in cui opera.
Il primo concetto di Corporate Strategy è stato elaborato da
Haspeslagh
9
e in un suo scritto del 1985 ne ha elencato i sette
componenti:
- gli obiettivi generali dell’impresa;
- le politiche delle funzioni accentrate a livello Corporate;
- il sistema di dominanza dell’impresa;
- la strategia di portafoglio;
- la strategia delle interrelazioni fra le aree strategiche;
- la strategia di rinnovamento dell’impresa;
- la filosofia organizzativa.
I primi tre elementi sono tematiche parallele ai classici concetti di
business strategy, mentre i due successivi sono specifici del processo di
formulazione di un’impresa diversificata. La sesta componente
evidenzia il bisogno di sviluppo qualitativo essenziale per mantenere
9
Haspeslagh P., 1985
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vitale l’impresa e la settima sintetizza le scelte chiave organizzative che
permettono di realizzare le decisioni delineate negli elementi precedenti,
consentendo il mantenimento del controllo operativo.
Diversamente dalla definizione oggettiva di Haspeslagh, Hax e Majluf
10
ne danno una definizione soggettiva. Ponendosi la domanda su quali
siano i compiti specifici dell’alta direzione, in particolare quelli che non
possono essere demandati a nessun altro livello aziendale, giungono a
stilare il seguente elenco:
- missione dell’impresa: scelta delle aree in cui competere e delle
modalità di competizione;
- identificazione dei confini delle aree strategiche d’affari;
- strategia orizzontale: ricerca di sinergie tra le unità di business;
- integrazione verticale: definizione dei confini dell’impresa;
- filosofia aziendale: definizione dei rapporti da istituire tra
l’impresa e i suoi stakeholder;
- aspetti strategici rilevanti: individuazione dei problemi strategici
più importanti del momento;
- indirizzi strategici di fondo: definizione delle direttive strategiche
del corporate, delle sfide di pianificazione a livello Corporate,
business e funzionale e degli obiettivi di performance a livello
Corporate;
- gestione del portafoglio: assegnazione delle priorità di allocazione
delle risorse e individuazione di opportunità di diversificazione e
di disinvestimento;
- struttura interna e sistemi amministrativi: adeguamento della
struttura interna, dei processi e dei sistemi di direzione alla
cultura aziendale per facilitare l’implementazione della strategia;
- gestione del personale chiave.
Quanto sopra descritto viene sintetizzato nello schema di Figura 2.
10
Hax A. C., Majluf N. S., 1991
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Fig. 2. Gli elementi fondamentali della definizione della strategia a livello
corporate secondo Hax e Majluf
Fonte: Hax A. C. e Majluf N. S., “La gestione strategica dell’impresa”
In conclusione gli elementi caratterizzanti la Corporate Strategy sono:
- ricchezza di contenuti. A livello aziendale la strategia abbraccia
tutte le differenti problematiche relative agli obiettivi generali
dell’impresa;
- oggetto del competere. La modalità con cui l’impresa compete
nel suo complesso differisce dalla modalità con cui compete con
la singola area d’affari in una specifica arena competitiva. Vi è
concorrenza fra imprese operanti in settori diversi per
Nucleo della strategia a
livello corporate
L’impresa
1. missione dell’impresa
2. segmentazione per business
3. strategia orizzontale
4. integrazione verticale
5. filosofia aziendale
6. aspetti strategici rilevanti
Punti di forza e di debolezza
Analisi interna a livello
corporate: la visione
dell’impresa
- scenario economico
- analisi dei settori industriali
critici e dei mercati principali
- risorse umane e tecnologiche;
tendenze politiche, sociali e
giuridiche
Analisi dell’ambiente esterno
a livello corporate: raccolta
delle informazioni
Opportunità e minacce
Formulazione della strategia
a livello corporate
7. indirizzi strategici di fondo:
- orientamenti strategici
- sfide di pianificazione
- obiettivi aziendali
Allocazione delle risorse
8. gestione del portafoglio
Infrastruttura gestionale
9. struttura organizzativa
10. risorse umane: gestione del
Personale chiave
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l’acquisizione non tanto di clienti, ma di risorse finanziarie,
risorse umane e di imprese;
- oggetto del gestire. La Corporate Strategy focalizza il suo
intervento sulla gestione delle interrelazioni fra le aree
strategiche e sulla gestione dei processi che integrano le diverse
attività di gestione tipica e non, svolti dall’impresa nel suo
complesso;
- tipo di gestione. All’interno dell’impresa la responsabilità delle
decisioni e dei risultati competitivi appartiene nella maggior
parte dei casi concreti ai manager di area. Ciò significa in primo
luogo che l’intervento del livello Corporate non può paralizzare
quelle scelte. Ciò che può essere regolato a livello aziendale sono i
processi attraverso i quali tali decisioni vengono prese;
- creazione del valore. La creazione del valore a livello Corporate
avviene seguendo diverse vie, individuate da Goold, Campbell e
Alexander
11
. La prima, stand-alone influence, consiste nella
correttezza della direzione di marcia, nell’allocazione delle
necessarie risorse umane e finanziarie che il livello Corporate
attribuisce all’arena; la seconda, linkage influence, si concretizza
nello sfruttamento e nella valorizzazione delle interrelazioni che
esistono nell’impresa multibusiness; la terza via, central functions
and services, viene percorsa gestendo convenientemente le entità
organizzative, non coinvolte nella strategia competitiva, in
modo tale da fornire alla o alle aree strategiche un supporto di
qualità superiore o di costo inferiore rispetto a quanto sarebbe
possibile rivolgendosi all’esterno o decentrando tali
funzioni/servizi; la quarta via, corporate development activities,
consiste nell’incremento del valore dell’impresa mediante lo
sviluppo interno di nuove attività che consentono di esaltare le
competenze distintive dell’impresa. Oltre a questi quattro
11
Goold M., Campbell A., Alexander M., 1994
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percorsi, se ne può indicare un quinto: la qualità delle interazioni
con gli interlocutori non commerciali.
La Corporate Strategy si presenta come un sistema di decisioni
collegate tra loro da relazioni intense in cui bisogna ricercare la
coerenza.
Gli elementi del sistema delle decisioni strategiche che si pongono a
livello aziendale sono:
- le decisioni riguardanti alcune attività funzionali centralizzate;
- le decisioni relative all’assetto strutturale complessivo
dell’impresa;
- le decisioni relative all’assetto economico-finanziario;
- le decisioni relative al posizionamento nell’ambiente economico-
sociale;
- le decisioni di strategia di portafoglio, soprattutto
nell’eventualità che si tratti di un’impresa multibusiness.
Tale complesso di decisioni è articolabile in quattro strategie, con
caratteristiche ben specifiche, come descritto in Tabella 1.
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