La managerializzazione dei family business: il caso Gianni Versace SpA

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Oggi, circa la met  delle imprese italiane attive c on piø di dieci dipendenti, sta vivendo una situazione 
di trasmissione della leadership. Eppure solo un terzo degli imprenditori ritiene che la trasmissione si 
svolger  senza complicazioni. Per gli altri il pass aggio porr  una serie di questioni in alcuni casi 
difficilmente risolvibili. La conseguenza Ł che oltre la met  delle aziende Ł incapace di sopravvivere 
oltre la generazione del fondatore.   
Il mio interesse per le imprese familiari, in particolar modo per la professionalizzazione di 
quest ultime, nasce dall osservazione di un fenomen o spesso affrontato in modo inadeguato nella zona 
dalla quale provengo, vale a dire l Alto Vicentino. 
In questi territori ricchi d imprese e imprenditorialit , Ł proprio il passaggio generazionale o 
comunque l abbandono dell attivit  lavorativa da pa rte del fondatore, a creare difficolt  non 
indifferenti all interno dell azienda fino, nel peg giore dei casi, alla chiusura definitiva della fabbrica. 
Questo avviene perchØ spesso le persone chiamate a sostituire il fondatore sono ragazzi che non hanno 
le capacit , non tanto operative, quanto profession ali per avere successo all interno dell ambiente ch e 
si Ł venuto a creare ai giorni nostri, in cui competitivit  e managerialit  sono fondamentali. 
Questi ragazzi infatti, spesso sono giovani diciannovenni che hanno appena concluso le scuole 
superiori e di conseguenza non in possesso di quelle conoscenze di marketing, economia e 
comunicazione che sono fondamentali per gestire un impresa, qualsiasi essa sia. 
Inoltre il loro ingresso in azienda non Ł seguito da un flusso di comunicazione adeguato e quindi 
spesso si vengono a rompere gli equilibri che reggevano il rapporto fra dipendenti e titolare. 
Con questo elaborato ho cercato di mettere in luce le principali caratteristiche, punti di forza e punti di 
debolezza dei family business (capitolo 1). Nel secondo capitolo ho approfondito le principali 
possibilit  che un imprenditore si trova davanti ne l momento in cui sceglie di lasciare la sua posizione 
e un metodo comunicazionale che pu  facilitare ques to delicato processo. 
Infine, nel terzo capitolo, affronto lo studio di caso da me scelto, vale a dire la Gianni Versace SpA, 
una delle principali maison della moda di lusso a livello mondiale che, nata come impresa familiare, 
ha deciso di darsi una forma manageriale per rendere l azienda funzionante anche quando i membri 
della famiglia, ora rispettivamente presidente e direttore creativo, decideranno di lasciare spazio ai 
rispettivi figli o a chi per loro. La mia ricerca si Ł basata principalmente su analisi di dati aziendali e 
un intervista con il presidente Santo Versace. 
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Capitolo 1: Il Family Business 
 
1.1 Cosa s intende per Family Business 
Un impresa si definisce  familiare  quando  il capi tale sociale e le decisioni fondamentali di governo 
economico sono controllati da un unica famiglia o da poche legate tra loro da vincoli di parentela, 
stretta affinit  o alleanze  (Corbetta, DemattŁ, 19 93). 
In quest accezione, nella categoria rientrano tutte quelle imprese in cui le figure fondamentali sono 
unite da vincoli personali e umani che influenzano anche in misura notevole i rapporti di tipo 
professionale, sono cioŁ membri di uno stesso gruppo emozionale (Casrud, 1994 in Mezzadri, 2005): 
il fatto di appartenere alla stessa famiglia impatta sul modo di rapportarsi, anche per questioni di 
lavoro, dei soggetti coinvolti. 
Adottando questo punto di vista, Ł compresa nel fenomeno family business la grandissima parte delle 
imprese in tutti i Paesi, in particolare in Italia, dove uno studio (Corbetta, Marchisio, 2000 in 
Mezzadri, 2005) riporta che quattro dei primi dieci gruppi italiani per fatturato e il 45% dei primi 
centocinquanta, sono controllati da una o piø famiglie. Da quest osservazione si capisce come non si 
possa affermare l assoluta uguaglianza tra impresa familiare e piccola/media impresa (PMI). Ci  non 
toglie che, tuttavia, la grande maggioranza delle aziende famigliari siano di dimensioni medie e 
piccole e costituiscano quel tessuto di vitalit  im prenditoriale che Ł il punto di forza del sistema 
italiano. 
Inoltre sembrano essere smentite le teorie che vedono nella presenza della famiglia un ostacolo alla 
gestione efficiente dell impresa, mostrando come, in realt , essa possa trasformarsi in punto di forza  in 
grado di portare imprenditorialit , orientamento al  lungo periodo e rafforzarla, perchØ i membri della 
famiglia sono molto fedeli e coinvolti in essa e un sistema ben funzionante aiuta a creare fiducia e 
dinamismo che pu  trasformarsi in un importante asset  perchØ permette a ogni funzione di lavorare 
meglio e aggiunge valore mantenendo l allineamento con le altre parti del sistema generando vantaggi 
economici (Ward, 2005 in Mezzadri, 2005). 
Comunque, gestire un azienda di questo tipo e, in modo particolare un piano di successione, pu  
presentare problemi unici nel loro genere. Spesso gli interessi famigliari sono in conflitto con quelli 
imprenditoriali: per esempio assumere un familiare meno competente di un esterno o tenere un 
membro sottoperformante in una posizione che danneggia l azienda. 
 
1.2 Imprese familiari in Italia 
Precedenti studi mostrano che in Italia, la maggior parte delle aziende private e quotate possono essere 
classificate come aziende familiari (Corbetta e Minichilli, 2005; Montemerlo, 2000 in Markarian, 
Pozza, Prencipe, 2008). Alcune caratteristiche per  le differenziano dalle aziende familiari del resto 
del mondo: innanzitutto, una larga parte della ricchezza della famiglia controllante Ł investita in 
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azienda. In particolare nel 57% dei casi analizzati da Montemerlo (2000 in Markarian, Pozza, 
Prencipe, 2008), piø del 75% degli assets della famiglia sono investiti nell impresa, in confronto a 
meno del 30% per le aziende familiari negli Stati Uniti. Di conseguenza, la famiglia Ł molto piø 
coinvolta nell attivit  dell impresa. Il top manage ment e il consiglio d amministrazione sono dominati 
da membri della famiglia o da persone molto vicine a essi; inoltre, nella maggior parte dei casi, 
l azionista di maggioranza Ł il fondatore o un suo parente. Questo suggerisce che in Italia la famiglia 
controllante tende a tenere il controllo nel lungo termine. Infine, il possesso dell impresa Ł fortemente 
concentrato e la famiglia controllante Ł riluttante a far raggiungere a istituzioni o a investitori esterni 
importanti posizioni di possesso. In particolare Brunello et al. (2003, in Markarian, Pozza, Prencipe, 
2008) mostra come nelle imprese familiari italiane l azionista di maggioranza possieda nella media piø 
del 50% del capitale, mentre il secondo maggior azionista detenga in media dall 8% al 10% delle 
azioni. Gli istituti finanziari partecipano ad una piccola parte del capitale delle imprese familiari 
quotate, senza un ruolo attivo; spesso sono coinvolte nell impresa come prestatori di capitale di debito 
piuttosto che come azionisti.       
 
1.3 Vantaggi e svantaggi dell impresa familiare 
Il carattere distintivo dell impresa familiare Ł il legame, quasi a livello simbiotico, tra famiglia e 
impresa, istituti profondamente diversi in quanto a logiche ispiratrici. La prima, con l obiettivo di 
sostenere e curare i propri membri ha, in genere, come valori fondamentali quelli dell unit , della 
solidariet , parit  di trattamento tra i membri, st abilit , tradizione; la seconda s ispira a parametr i quali 
dinamismo, selezione meritocratica, competitivit , razionalit  economica. 
Tale legame pu  risolversi in un fatto positivo o n egativo: i valori familiari possono cioŁ rivelarsi plus 
o minus per l azienda. 
 
 1.3.1 Punti di debolezza dell impresa familiare  
La trasposizione totale di un senso di solidariet  e di democrazia interna alla famiglia pu  determina re 
l ingresso in azienda, spesso anche in posizioni di rilievo, di tutti i membri famigliari che lo 
desiderino, indipendentemente dalle capacit  e comp etenze possedute e dal reale fabbisogno. In questo 
caso un malinteso senso di appartenenza al gruppo familiare rischia di provocare un appesantimento 
della struttura aziendale con un relativo peggioramento della performance economica. 
Quando cioŁ, un certo numero di membri apporta poco o nulla all azienda in termini di valore, questa 
finisce per accollarsene i costi senza ricavarne alcun beneficio. 
Ancora, se la regola decisionale utilizzata Ł quella dell unanimit  tra i membri (come spesso avviene) , 
il pericolo Ł di un bloccaggio del processo strategico e direzionale che fa perdere all azienda quella 
flessibilit  che spesso ne Ł un punto di forza. 
Il forte legame esistente tra famiglia e impresa costituisce un ulteriore fonte di pericolo nel momento 
in cui problemi interpersonali, in uno dei due ambiti, finiscano per riverberarsi anche sull altro, 
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innescando un circolo vizioso che pu  portare a con seguenze molto dannose. Anche il fatto di operare 
nello stesso ambiente, con le stesse persone, non permette di usare la famiglia come valvola di sfogo 
delle tensioni in ambito lavorativo e viceversa (Casrud, 1994 in Mezzadri, 2005). 
 Una delle aree aziendali in cui si evidenzia con maggiore risalto la differenza delle logiche, Ł 
solitamente quella della gestione delle risorse umane in termini di selezione, carriera, valutazione e 
retribuzione. 
La logica familiare porta, infatti, ad assumere tutti gli appartenenti al nucleo familiare, a definire 
percorsi di carriera per cui soltanto essi possono accedere a posizioni manageriali, a valutare e 
retribuire in funzione dei bisogni individuali del soggetto. 
La logica aziendale porta viceversa ad assumere solo coloro in possesso delle competenze richieste, a 
prevedere la possibilit  per tutti di accedere ai v ertici in base al merito e uno schema retributivo basato 
sulla dinamica del mercato del lavoro piuttosto che sui risultati ottenuti (Boldizzoni, 1996 in Mezzadri, 
2005). La prima scelta oltre a essere poco efficiente, rischia di creare demotivazione nei non familiari, 
che non vedono riconosciuto il loro impegno e le loro capacit , mentre il secondo approccio pu  
determinare tensioni fortissime dal lato familiare e quindi dell assetto proprietario e di governo. 
Strettamente legato a questo Ł un altro capo d accusa rivolto al modello del family business: quello 
cioŁ della scarsa managerialit  (Donna, 1995 in Mezzadri, 2005). In effetti, la difficile convivenza tra 
manager e famiglia diventa quasi una caratteristica di questo tipo d impresa. 
Soprattutto quando prevale in modo deciso la logica familiare, il campo di attivit  per i manager 
esterni Ł invero al quanto limitato. Di norma la delega concessa al manager non ha contenuti precisi e 
vi Ł l impossibilit  di discutere le decisioni, la distanza tra autonomia concessa e percepita dal 
manager porta quest ultimo a rifiutare mansioni pressochØ solo esecutive di decisioni prese da altri. 
Infine, molto spesso il rapporto tra azienda familiare e manager esterno Ł di carattere perlopiø 
temporaneo, sovente in veste di tutor di uno o piø successori designati. In altre parole, accade spesso 
che il contributo manageriale sia visto quasi come una consulenza. Il riflesso immediato Ł una 
profonda demotivazione del manager che perci  sar  restio a integrarsi nell organizzazione e a 
trasferire il know how ben conscio del fatto che una volta avvenuto questo trasferimento, il rapporto 
potrebbe sciogliersi. 
Nonostante il difficile percorso di managerializzazione dell impresa familiare, spazi per membri 
esterni possono diventare rilevanti nei momenti in cui riescono a proporsi in sintonia con 
l imprenditore, quasi nei termini di alter ego (Corbetta, DemattŁ, 1993), o quando non ci sono 
successori validi o pronti a prendere in mano le redini dell azienda. 
Si tratta per  di casi episodici e particolari: per  la maggior parte sono amici di famiglia o del fondatore 
che partecipano, anche emotivamente, alla nascita dell impresa e finiscono per diventare attori chiave. 
In questo caso il coinvolgimento emotivo e l orientamento al lungo periodo fanno diventare la persona 
 di famiglia , al di l  dei legami di sangue. 
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Spesso, infine, le imprese famigliari sono accusate di una scarsa o nulla apertura a contributi esterni, 
non soltanto in termini di competenze, ma anche di capitale. La volont  di chiudere le porte 
all ingresso di soci terzi per salvaguardare la natura familiare del business, porta spesso, al di l  di 
certe dimensioni, a bloccare le opportunit  di cres cita e sviluppo dell azienda, costringendola a 
ripiegarsi su se stessa all interno di una nicchia non sempre remunerativa e in grado di assicurarne la 
continuit  nel tempo. 
 
 1.3.2 Punti di forza dell impresa familiare 
Le caratteristiche peculiari dell impresa familiare, particolarmente il forte legame tra impresa e 
famiglia, sono la fonte non solo dei punti di debolezza appena studiati, ma anche dei punti di forza che 
hanno consentito a molte aziende di sostenere e spesso vincere la sfida della competitivit  e 
dell eccellenza. 
In primo luogo, famiglia e impresa sono percepite dal fondatore, in special modo nelle prime fasi del 
ciclo di vita, come un tutt uno: per alcuni l impre sa Ł una sorta di  figlio da far crescere e camminare 
con le proprie gambe nØ piø nØ meno dei figli in carne e ossa . A fronte di ci  s instaura un forte 
committement da parte della famiglia imprenditoriale nel garantire un impegno di medio/lungo 
termine. Non di rado, una delle motivazioni principali alla base della creazione di un impresa, Ł 
proprio quella di  fare qualcosa per i figli e i ni poti , di assicurare alla famiglia una fonte duratu ra in 
grado di sostenerla economicamente nel tempo. 
Addirittura la famiglia gioca un ruolo chiave nel supportare l imprenditore nelle prime fasi 
dell avventura, in termini di risorse umane, finanziarie e sostegno morale. 
In secondo luogo, rispetto alla public company, le aziende di famiglia sono oggetto di minori pressioni 
al risultato a breve da parte di mercato e investitori istituzionali e hanno maggiore libert  d azione . 
In tal modo la prospettiva di approccio decisionale Ł comunemente orientata al lungo periodo, 
garanzia di continuit  per tutti gli stakeholder interessati all azienda. Sul lato pratico, questo si traduce 
in una fiducia prolungata da parte di comunit  e ba nche, che va oltre il mero interesse finanziario. 
L orientamento al futuro Ł inoltre, a pari condizioni, garanzia di stabilit  (fisica e temporale) per i 
lavoratori. 
Piø in generale l essere familiare diventa uno stile di gestione dell impresa: non rimanere confinata ai 
membri del nucleo controllante, ma Ł estesa a tutti i dipendenti e collaboratori. Addirittura in alcuni 
casi si assiste a un ricambio generazionale anche tra i dipendenti: i figli dell imprenditore si trovano a 
gestire i figli dei dipendenti del padre. Inoltre la pretesa di decisioni risente meno di vincoli burocratici 
ed Ł veloce e flessibile agli stimoli esterni. 
Non bisogna poi dimenticare come, tra le caratteristiche tipiche di un imprenditore, manchi di rado 
una ricerca di visibilit  e riconoscimento all inte rno della comunit  locale in cui si trova a operare . 
Specialmente in comunit  di piccole dimensioni, la famiglia dell impresa piø in vista costituisce una