Verso il lavoro flessibile. I nuovi rapporti lavorativi nel settore bancario italiano.

legislativo italiano che ha portato alla definizione dei contratti atipici così come li 
conosciamo oggi, cercando di arrivare alla maggior completezza possibile nel limite 
dello spazio che avevo a disposizione. In seguito, ho presentato i dati concreti, che 
testimoniassero della presenza del fenomeno nella società italiana. Il quarto capitolo, 
invece, presenta il fenomeno dai due punti di vista, delle imprese prima e dei lavoratori 
(e dell’opinione pubblica) poi. A conclusione della prima parte, sono arrivata infine a 
delineare il mutamento nella gestione delle risorse umane a seguito dell’introduzione di 
questa forma di flessibilità. 
Per la seconda parte del mio elaborato, ho scelto di concentrarmi su una realtà 
relativamente anomala nel contesto organizzativo italiano: il settore bancario. Esso ha 
visto un’evoluzione in linea con le tendenze di flessibilità della normale impresa 
commerciale, ma piuttosto ritardata e, di conseguenza, più “brusca”. Inizialmente, 
quindi, mi sono concentrata sull’analisi del settore, cercando di spiegare la sua dinamica 
di trasformazione. Ho proseguito, nel capitolo seguente, focalizzandomi sul personale 
bancario e sul tipo di utilizzo che il settore fa dei contratti atipici, con lo scopo di 
mettere in luce la particolarità di tale uso; ho potuto notare nel corso della mia ricerca 
che, se le banche fanno uso di tali forme contrattuali al fine di ridurre i costi tanto 
quanto le altre imprese commerciali, a differenza di queste, esse lo fanno in misura 
maggiore in un’ottica orientata al futuro e alla prosecuzione del rapporto lavorativo a 
tempo indeterminato – lo prova il ricorso regolare alla forma dell’Apprendistato 
Professionalizzante. Questo porta ad una rilevante riduzione dei problemi di 
ricomposizione del personale che le imprese tradizionali si trovano oggi ad affrontare. 
Per avere la possibilità di uno sguardo più ravvicinato al settore, ho terminato questa 
tesi con l’esame di un caso aziendale specifico: il gruppo Intesa Sanpaolo, di recente 
costituzione e collocabile nella posizione di leader del settore bancario italiano, dunque 
particolarmente rappresentativo di tale realtà. L’azienda si è dimostrata in linea con le 
altre banche, confermando il tipo di utilizzo e di gestione dei contratti atipici e del 
personale che avevo riscontrato nell’analisi generale del settore. 
 
Nello sviluppo della mia ricerca ho potuto consultare un’abbondante quantità di 
documentazione legislativa e considerare alcune riflessioni che dell’argomento sono 
state fatte in ambito accademico, nell’opinione pubblica, da opinion leaders. Più 
 IV
difficile è stato, invece, reperire il materiale che esplorasse i cambiamenti che si trova 
oggi ad affrontare la Direzione del Personale nella gestione delle risorse umane in 
azienda; in sostanza, data la recente introduzione di tale forma di contratti, non esiste 
ancora alcun lavoro focalizzato su questa tematica. Al fine di portare alla luce il 
fenomeno, quindi, sono partita dalle dichiarazioni e dai pensieri raccolti direttamente sul 
campo, tra i manager coinvolti in prima linea
1
, cercando di integrare l’analisi con mie 
personali considerazioni, scaturite dalla conoscenza che ho sviluppato finora nella 
disciplina della gestione delle risorse umane. 
Anche lo studio del settore bancario non ha posto problemi nel reperimento delle 
informazioni contrattualistiche, mentre è stato ancora una volta difficile rinvenire 
osservazioni riguardanti i cambiamenti nella gestione del personale dovuti alle nuove 
forme contrattuali. 
Per quanto riguarda il caso aziendale che studia da vicino la realtà del gruppo Intesa 
Sanpaolo, ho proceduto dapprima all’approfondimento della struttura dell’azienda 
attraverso il sito Internet del gruppo, il materiale contrattuale integrativo e le 
testimonianze dirette dei collaboratori; infine, ho potuto addentrarmi nello specifico 
della gestione del personale con contratti atipici tramite un’intervista sul campo ad un 
responsabile della gestione delle risorse umane del gruppo. 
                                                 
1
 Vedi Bibliografia, Speciale Scenario Risorse Umane dal 2006 Isper. 
 V
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARTE I 
 
 1
1. IL CONTESTO: LE ORGANIZZAZIONI  NEL 
“CAPITALISMO FLESSIBILE” 
 
Il tema centrale di questa tesi, vale a dire l’introduzione in Italia dei nuovi contratti 
atipici, si situa in un contesto di ben più ampia portata, sia dal punto di vista della 
diffusione territoriale sia da quello delle trasformazioni coinvolte. 
Il presente capitolo si propone dapprima di illustrare questo quadro di riferimento, per 
poi, nel secondo paragrafo, parlare delle trasformazioni che le imprese hanno messo in 
atto per fronteggiare il cambiamento. Lo scopo è di analizzare, nel paragrafo finale, i 
cambiamenti che hanno investito il mondo del lavoro e i nuovi modelli organizzativi. 
 
1.1 L’economia post-industriale e la flessibilità 
Il fenomeno in questione è quello del passaggio dell’economia mondiale da una fase 
industriale a una – non ancora del tutto stabilita – fase post-industriale. 
Questa nuova fase, che ha cominciato a delinearsi dagli anni Ottanta, vede collocate le 
imprese (ormai per una gran parte multinazionali, a causa del processo di 
globalizzazione originatosi proprio in questo periodo) in un ambiente fortemente 
instabile. 
In primo luogo, i clienti (siano essi imprese o consumatori finali) non sono più fedeli 
come nel passato: sono molto più informati; dunque, sanno districarsi nei meandri dei 
nuovi processi di consumo, di cui sono ormai diventati esperti; di conseguenza, 
pretendono di più (prodotti e servizi sempre nuovi e sempre più completi e integrati); 
quindi, osano maggiormente e non temono di provare prodotti e servizi di altre imprese. 
Ovviamente questi cambiamenti nel comportamento dei clienti non devono 
necessariamente essere presentati nella sequenza logica illustrata sopra: si tratta di 
fenomeni concatenati tra loro in una complicata rete di relazioni di causa-effetto e 
quella presentata è solo una delle possibili semplificazioni del complesso cambiamento, 
che non sarà approfondito in questa tesi, in quanto richiederebbe una lunga 
digressione
2
. 
                                                 
2
 Per una più completa descrizione del fenomeno vedi Fabris (2003). 
 2
Il secondo aspetto di instabilità dell’ambiente è dato dai concorrenti e quindi dalle 
imprese stesse, che, per conseguenza del fenomeno precedentemente descritto (ma 
operanti anche come causa stessa del cambiamento), cercano sempre nuovi modi di 
soddisfare i clienti, sia con nuovi prodotti sia con altri sistemi – di cui oggi il più 
accreditato sembra quello dell’abbattimento dei prezzi grazie alla delocalizzazione 
produttiva in Paesi che permettono di produrre a costi molto ridotti. In questo caso, 
unque, le imprese devono confrontarsi con concorrenti che sono in grado di creare 
al sistema operativo 
                                                
d
nuovi prodotti o di dimezzare i prezzi repentinamente. 
 
La pressione dei clienti e dei concorrenti fa sì che l’impresa di oggi punti alla 
“flessibilità” come obiettivo primario. 
Per spiegare il concetto in questione, si ricorrerà ad una metafora che si potrebbe 
considerare forse un po’ ingenua, ma che, proprio in virtù della sua semplicità, sarà 
immediatamente comprensibile. Flessibilità significa poter costruire, smontare e 
rimontare un’impresa come una costruzione fatta con i mattoncini LEGO
3
. Pensiamo di 
voler costruire un castello di mattoncini bianchi: se, al momento di costruire la torre, ci 
accorgiamo che i mattoncini di colore bianco scarseggiano, dovremo abbandonare il 
nostro progetto di un castello tutto bianco e, per esempio, costruire la torre in mattoncini 
rossi; oppure potremo conservare l’idea della costruzione bianca, addirittura 
abbandonare il progetto di costruire il castello e convertire la struttura che abbiamo in 
una casa (che non necessita di alcuna torre). Lo stesso principio dovrebbe essere 
applicabile nelle nuove imprese caratterizzate da flessibilità: imprese con strutture così 
flessibili da poter decidere di cambiare rapidamente le caratteristiche di un prodotto (se 
ad esempio i clienti di una pelletteria cominciano ad interessarsi ai nuovi valori 
dell’ecologia, l’impresa dovrà essere pronta ad investire su un tipo di pelle ecologica) 
oppure addirittura di cambiare core business (quando ad esempio una casa produttrice di 
software si rende conto che i suoi clienti non sono più interessati 
che essa produce come core business, ma al nuovo software per lettori mp3, che essa ha 
cominciato a produrre da poco come attività secondaria) e così via. 
 
3
 Ci si scusa per l’utilizzo così generico del marchio LEGO® (per ragioni di semplificazione), che ormai è 
diventato sostanzialmente un sinonimo del giocattolo che l’impresa produce 
(http://it.wikipedia.org/wiki/LEGO).  
 3
Quindi, mentre nel passato l’organizzazione era totalmente programmata a priori, oggi è 
un processo perennemente in fieri, legato alle occasioni che il mercato offre di giorno in 
 
pra descritti sono possibili solo con un tipo di struttura organizzativa 
 è la più recente nell’ambito delle tendenze evolutive delle 
rganizzazioni. 
La prima forma di organiz , che si configurava come 
appare in figura 1.  
 
Figura 1. Modello di impresa fordista 
 
sa 
tevano solo per fornire input al nucleo. 
Nel secondo dopoguerra, però, quando il mercato delle imprese ha cominciato ad 
allargarsi, il modello fordista ha dovuto cedere il passo ad un nuovo tipo d’impresa, 
l’organizzazione market-oriented (figura 2).  
giorno. 
1.2 L’impresa a rete 
I meccanismi so
completamente diversa da quella del passato: la struttura cosiddetta “a rete”. 
Tale conformazione
o
zazione, infatti, era quella fordista
Fonte Figura 1. Riferimenti dispensa del Corso di Organizzazione d’impresa e gestione delle Risorse 
Umane, prof. Boldizzoni, Università IULM, anno 2005/2006. 
 
I confini organizzativi erano forti e stabili, in modo da separare nettamente l’impre
dall’ambiente e ottenere così una maggiore efficienza produttiva; la parte dominante era 
il nucleo tecnico-produttivo, che svolgeva l’attività fondamentale; le altre unità 
funzionali erano di minore importanza ed esis
 4
Figura 2. Modello di impresa market-oriented 
 
Fonte Figura 2. Riferimenti dispensa del Corso di Organizzazione d’impresa e gestione delle Risorse 
Umane, prof. Boldizzoni, Università IULM, anno 2005/2006. 
 
I confini con l’ambiente sono diventati meno consistenti e più permeabili, per consentire 
all’impresa di avere contatti con consumatori e clienti più esigenti ed anche con altre 
imprese; il nucleo tecnico-produttivo si è ridimensionato, per lasciare spazio alle unità 
di confine; esse si sono ingrandite e hanno cominciato ad occuparsi dell’attività 
fondamentale dell’organizzazione, che è passata dalla produzione dell’azienda fordista 
al contatto col mercato; tali unità, quindi, hanno iniziato a gestire le risorse in uscita e 
non più quelle in entrata, diventando delle “divisioni”, ognuna dedicata ad un certo 
segmento dell’ambiente esterno. 
 
Nello scenario economico post-industriale che abbiamo descritto nel precedente 
paragrafo, però, nemmeno questo modello poteva risultare adeguato. La necessità di 
flessibilità oggi è tale che le imprese hanno dovuto avvicinarsi ancora di più 
all’ambiente, ormai troppo mutevole ed incerto, che deve essere presidiato in modo 
costante e sistematico. 
I confini aziendali non possono più esistere, neanche se permeabili come quelli delle 
imprese market-oriented. Nascono così le organizzazioni “a rete”, che invece non hanno 
confini – o, se li hanno, sono comunque molto labili (figura 3). 
 5
Figura 3. Modello di impresa a rete 
 
Fonte Figura 3. Riferimenti dispensa del Corso di Organizzazione d’impresa e gestione delle Risorse 
Umane, prof. Boldizzoni, Università IULM, anno 2005/2006. 
 
Non avere confini significa, ad esempio, dare completa autonomia alle divisioni di 
prodotto, che non dipenderanno più dal centro nelle loro scelte d’azione; significa fare 
outsourcing, ossia affidare ad altre imprese alcune attività non core, se queste sono in 
grado di svolgerle a costi minori o con risultati migliori; significa collaborare con altre 
imprese per la realizzazione di determinati progetti, come avviene nelle joint venture; 
significa avere accesso più facile all’innovazione nel momento in cui la si può comprare 
da un’altra azienda della rete che l’ha già sviluppata a sue spese; e si potrebbero fare 
molti altri esempi. 
Si potrebbe dunque considerare l’azienda proprio come una costruzione LEGO, vale a 
dire formata da tanti pezzi, tanti mattoncini, che si possono spostare, eliminare o 
aggiungere con estrema facilità, secondo le esigenze, riuscendo con successo 
nell’adattarsi sempre ad un ambiente ormai imprevedibile. 
E’ bene tenere presente che, nell’attuale fase economica post-fordista, questi processi 
avvengono ormai su scala mondiale. Infatti, sebbene già alcune imprese fordiste fossero 
internazionali, esse avevano rapporti con l’estero solo per quanto riguardava le vendite: 
oggi la globalizzazione permette di allargare ad altri Paesi lo spazio di tutte le attività 
aziendali e di costruire reti a livello planetario. 
 
L’impresa è composta dunque di tante unità, che si relazionano con lo scopo di 
raggiungere determinati obiettivi e progetti organizzativi, costruendo delle catene 
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produttive (dette anche “catene del valore”, in quanto ogni unità aggiunge un po’ di 
valore alla catena apportando le sue competenze specifiche). Tali catene hanno origine a 
partire dalle esigenze del mercato; ecco perché risultano instabili e sono soggette ad una 
continua ristrutturazione. 
Le unità, che costituiscono dunque i nodi della rete, sono molto eterogenee tra di loro e 
possono essere costituite da reparti dell’impresa, divisioni, fornitori, clienti, partner 
commerciali per determinati progetti, altre imprese a cui ci si lega per mezzo di contratti 
e così via. 
I legami tra unità non sono più quelli gerarchici o burocratici, ma sono quelli 
contrattuali, di mercato. Del resto, i nuovi sistemi informatici permettono al centro 
(ormai molto piccolo) di valutare in ogni momento il lavoro di ogni unità, che ormai si 
comporta come autonoma, e di capire subito quando un’attività diventa poco redditizia. 
In questo caso, in un’impresa a rete, il legame contrattuale con l’unità si può rompere 
con maggiore facilità rispetto a quanto accadeva nelle organizzazioni tradizionali, 
permettendo così di concentrare le risorse dell’organizzazione su altri business. 
In effetti, se si parla di imprese a rete pure, bisognerebbe tenere presente che il centro 
decisionale non dovrebbe esistere: ogni unità dovrebbe essere completamente autonoma 
nella sua attività e stabilire i suoi legami come meglio ritiene opportuno. In pratica, 
però, quella delle imprese a rete pure è ancora solo una prospettiva: si può dire che la 
tendenza sia di ristrutturare le organizzazioni sulla base di questo modello, ma, al 
presente, le imprese non rinunciano ancora ai confini organizzativi, anche se molto 
labili, e neppure al loro centro. Quest’ultimo, pur essendo di dimensioni ridotte, 
continua a detenere una funzione di indirizzo per l’intero network: stabilisce quali 
catene produttive siano da attivare e quali da eliminare; quali necessitino di investimenti 
in termini di risorse economiche e quali di disinvestimenti; possiede i sistemi 
informativi per collegare tra loro le unità, che possono comunicare in real time; ecc. 
In questo modo, le imprese di oggi ottengono la flessibilità di cui necessitano riducendo 
le loro attività, ma continuano allo stesso tempo a sfruttare l’esistenza di un’identità 
forte come nel passato, che permette loro di avere influenza nel mercato. 
In luogo di una rete pura, dunque, ci si trova in presenza di più network gestiti da 
diverse imprese, che possono ulteriormente collegarsi tra loro nelle attività. 
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