Introduzione
V
lungo periodo, ogni impresa deve riuscire ad allineare nel miglior modo possibile i propri
obiettivi, valori, know how, risorse umane e tecnologiche con l’ambiente in cui compete,
facendo leva sui propri punti di forza e cercando di eliminare quelli di debolezza.
Figura 1: Congruenza tra ambiente e impresa.
Fonte: Elaborazione propria.
Nel caso di iniziative di CRM vale perfettamente lo stesso discorso: ogni scelta strategica
relativa alla gestione dei clienti deve essere ragionevolmente compatibile con la cultura
aziendale per non incontrare resistenze interne invalicabili, deve essere pensata in relazione
alle risorse umane, tecnologiche e finanziarie di cui si dispone per essere fattibile, deve
essere adattata allo scenario competitivo per essere efficace.
Date queste premesse, l’obiettivo della nostra tesina è, quindi, quello di fornire una
visione completa del CRM da una prospettiva che potremmo definire socio-tecnica: il
nostro interesse, infatti, non si rivolge esclusivamente alle caratteristiche tecnologiche del
fenomeno, ma riguarda congiuntamente anche i suoi aspetti strategici e organizzativi in
relazione al particolare contesto in cui l’impresa compete.
Figura 2: L’organizzazione come sistema socio-tecnico aperto. Modello di Leavitt.
Fonte: Lucidi del Corso di Sistemi Organizzativi, 2002.
In particolare, il lavoro verrà articolato in quattro capitoli:
Introduzione
VI
- nel Capitolo 1, “Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti”, verrà introdotto il
concetto di CRM e verranno presentate le principali tecnologie a supporto della gestione
della relazione con il cliente;
- nel Capitolo 2, “Il processo di marketing in ottica CRM”, verrà analizzato il processo di
marketing in ottica CRM, rivolgendo particolare attenzione alla segmentazione dei clienti
e alla strategia;
- nel Capitolo 3, “I principi di gestione organizzativa del processo di CRM”, partendo dai
principi della gestione per processi, verranno delineate le caratteristiche organizzative
dell’impresa che vuole essere realmente orientata al cliente;
- nel Capitolo 4, infine, verranno dapprima riportate alcune esperienze relative ai settori
bancario e assicurativo; successivamente verranno presentati tre studi di caso, Galimberti
s.p.a. Euronics, Interdis s.r.l. e CBI s.p.a., effettuati con l’obiettivo di verificare
l’implementazione di strategie sostenibili orientate al cliente in alcune realtà aziendali.
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
1
Capitolo 1
IL CRM: ASPETTI STRATEGICI
E TECNOLOGIE ABILITANTI
1.1 Introduzione
Il capitolo introduce il concetto di Customer Relationship Management.
Dopo la presentazione dei cambiamenti che hanno interessato il contesto competitivo negli
ultimi anni, illustreremo le principali caratteristiche della nuova filosofia gestionale e
l’insieme delle tecnologie attualmente utilizzate per la sua implementazione.
1.2 Il nuovo contesto competitivo
Ai giorni nostri le aziende operano in un sistema economico particolarmente dinamico,
caratterizzato da una competizione sempre più agguerrita e da un’incertezza ambientale in
continuo aumento.
Se in passato le imprese costruivano e difendevano la propria quota di mercato in
riferimento ad una gamma ristretta di prodotti per un ben definito segmento, oggi la
sopravvivenza e la profittabilità di un’azienda dipendono dall’abilità di rispondere
velocemente alle esigenze dei clienti, di sviluppare nuovi prodotti nel minor tempo
possibile e di entrare in nuovi mercati.
Questo cambiamento, senza dubbio radicale, è stato causato da una serie di fattori, che, in
prima approssimazione, possono ricondursi:
- alla globalizzazione, che ha allargato i confini della competizione su scala internazionale;
- allo sviluppo delle tecnologie di produzione, i cui progressi permettono, da un lato, la
creazione e la scoperta di nuove opportunità di business, e, dall’altro, la possibilità di
soddisfare i bisogni dei clienti attraverso un’offerta personalizzata a costi meno proibitivi
e in tempi ridotti;
- alla diffusione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) e in
particolare:
o di Internet, che, da una parte, facilita la creazione di rapporti più personali con la
clientela e che, dall’altra, consente al cliente di accedere ad una quantità notevole di
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
2
informazioni sui competitori e sui prodotti, permettendogli di cercare di volta in
volta l’offerta migliore;
o di pacchetti software in grado di raccogliere dati per la costruzione di database sulle
preferenze dei consumatori (attraverso questionari, chat room, analisi del
clickstream, ecc) e di formulare previsioni sul loro comportamento futuro.
Le potenzialità di questi strumenti sono tali che alcuni studiosi (Blattberg ed altri, 1994,
[1]) parlano di vera e propria rivoluzione nei rapporti con il mercato, una sorta di
marketing information revolution, di electronic customer care, caratterizzata da:
o un rafforzamento dei flussi informativi da e verso il cliente, che offre a tutte le
imprese l’opportunità di accedere a mercati più ampi e diversificati;
o una capacità di personalizzare l’interazione con i singoli clienti, fornendo loro
informazioni mirate e conoscendo sempre più profondamente i loro bisogni
specifici, in modo da poter offrire prodotti e servizi sempre più differenziati e
personalizzati.
Oggi la competizione (Peppers, Rogers, 2001, [2]) non si basa più principalmente sulla
dimensione prodotto (competizione market-driven) bensì sulla dimensione cliente
(competizione customer-driven). L’impresa, essendo un complesso sistema in continua
relazione e scambio con l’ambiente esterno, dovendosi adattare nel migliore dei modi a ciò
che la circonda per evitare di essere vittima del processo di “selezione naturale”, deve
mutare di conseguenza, evolvendo da organizzazione incentrata sul prodotto (product-
centric) ad organizzazione incentrata sul cliente (customer-centric).
L’azienda product-centric si concentra di volta in volta su un numero limitato di prodotti
o servizi, capaci di soddisfare un solo bisogno, e li vende al mercato allo scopo di
massimizzare il numero di clienti in una determinata stagione di vendita. L’azienda
customer-centric, invece, si dedica idealmente a ciascun cliente, cercando di soddisfare il
maggior numero possibile dei suoi bisogni.
In riferimento alla Figura 1.1, l’azienda product-centric si propone di ampliare la barra
orizzontale, ovvero cerca di acquisire più clienti e di aumentare la sua quota di mercato,
mentre l’azienda customer-centric punta a conservare i clienti più a lungo nel tempo e a
svilupparli, incrementando la propria quota sul cliente, rappresentata dall’altezza della
barra verticale.
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
3
Figura 1.1: Confronto tra la competizione di un’impresa tradizionale product-centric e quella di un’impresa
customer-centric.
Fonte: Elaborazione da D. Peppers, M. Rogers, L’impresa One to One, Il Sole 24 Ore, 1999.
Competizione market-driven e customer-driven non sono reciprocamente conflittuali, per
cui l’impresa potrà continuare a conquistare nuovi clienti ma, nello stesso tempo, dovrà
cogliere l’opportunità o rispondere alla necessità di fidelizzare quelli che risulteranno
essere maggiormente profittevoli.
Il nostro lavoro si propone di analizzare questo secondo aspetto, senza soffermarsi sulle
molteplici strategie che possono essere utilizzate per attirare l’attenzione di nuova clientela.
Altri due importanti cambiamenti che hanno caratterizzato gli ultimi decenni interessano
le abitudini di acquisto dei clienti e l’oggetto della transazione tra impresa e cliente, ovvero
il bene scambiato. Se nel passato lo scambio si limitava al prodotto vero e proprio, oggi il
cliente esige un insieme articolato e coerente di prodotti e servizi. Il servizio, inoltre, non è
più visto come un completamento del prodotto, ma ha assunto pari dignità e rilevanza
competitiva ed è sicuramente diventato uno degli elementi centrali dell’offerta: in
particolare alcuni autori (Mauri, 1997, [3]) parlano di “sistema-prodotto” per sottolineare
l’insieme complesso e fortemente integrato che caratterizza oggi l’offerta di impresa.
La necessità di offrire un sistema-prodotto deriva principalmente da alcuni fenomeni di
fondo (Bartezzaghi, Spina , Verganti, 1999, [4]), come:
- il bisogno di differenziazione per un fornitore rispetto ai concorrenti, soprattutto nel caso
in cui venda prodotti di qualità relativamente standardizzata, allineata con quella della
concorrenza;
Bisogni
soddisfatti
Clienti
raggiunti
Clienti
raggiunti
Bisogni
soddisfatti
IMPRESA
PRODUCT-CENTRIC
IMPRESA
CUSTOMER-CENTRIC
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
4
- la presenza di clienti:
o “cinici, selettivi e meno disposti a perdonare un fornitore poco affidabile […], in
cerca sempre di cose nuove ma contemporaneamente timorose dei cambiamenti
troppo rapidi (Matathia, Salzman, 1999, [5]);
o alla ricerca di un’esperienza di consumo completa, che comprenda assistenza nelle
fasi precedenti all’acquisto e nel post-vendita;
o alla ricerca di un’offerta personalizzata, individuale. Nel mercato dei beni di
consumo i comportamenti e la cultura d’acquisto dei consumatori finali si orientano
verso l’affermazione della personalità dell’individuo, che sceglie i prodotti, li adatta
alle sue esigenze specifiche, alla ricerca di una dimensione propria, unica;
analogamente, nel mercato dei prodotti industriali i clienti richiedono sempre più
spesso delle soluzioni ad hoc fortemente personalizzate;
o che richiedono non tanto e non solo un prodotto, ma la soddisfazione di un bisogno,
spesso non ancora definito al momento del contatto con l’impresa. Ciò dovrebbe
portare le aziende ad aiutare il cliente a delineare chiaramente le sue necessità, per
poi formulare la soluzione più indicata, facendo leva sulla flessibilità dei propri
processi. Naturalmente affinché gli sforzi dell’azienda siano efficaci, è necessario
che nasca una collaborazione duratura nel tempo, che consenta di raccogliere
informazioni preziose sulle esigenze del cliente, attraverso una comunicazione
bidirezionale, sincrona, diretta al singolo, che non sia controllata esclusivamente
dalla funzione marketing ma che coinvolga anche il resto dell’azienda (per esempio
le funzioni progettazione, produzione e logistica per una impresa manifatturiera).
In Figura 1.2 è riassunta la trasformazione che si sta delineando oggi nel rapporto con il
cliente nel nuovo contesto competitivo.
Figura 1.2: Trasformazione del rapporto con il cliente dal passato ad oggi.
Tradizionalmente Oggi
Ambito Attività funzionale (marketing) Processo interfunzionale
Oggetto della transazione Prodotto Prodotto-servizio
Natura della relazione Occasionale Duratura (Partnership)
Interazione e informazione Monodirezionale e di massa Bidirezionale e diretta al singolo
Fonte: E.Bartezzaghi, G.Spina, R.Verganti, Organizzare le PMI per la crescita, Il Sole 24 Ore, 1999.
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
5
1.3 Customer Relationship Management
La centralità riconosciuta negli ultimi decenni al cliente nel processo di generazione del
valore e la conseguente necessità/opportunità di riuscire a fidelizzarlo dovrebbe suggerire
sempre più frequentemente alle aziende di intraprendere delle iniziative di marketing
relazionale. Le imprese, cioè, dovrebbero essere sempre più orientate a coltivare una
relazione duratura con i clienti migliori, prima ancora di attirarne di nuovi. “Fidelizzare” un
cliente significa, pertanto, instaurare con lui un rapporto ininterrotto e attivo in grado di
generare un flusso di reddito che deriva dalla vendita di prodotti o servizi per tutta la durata
della relazione.
Come affermano alcune ricerche effettuate negli ultimi anni da studiosi e società di
consulenza, l’importanza delle relazioni sarebbe dimostrata dal fatto che generalmente:
- il 20% della base clienti genera l’80% del fatturato (legge di Pareto);
- il costo di acquisizione di un nuovo cliente è circa cinque volte superiore a quello
necessario per mantenere un cliente esistente: infatti un cliente già acquisito è più facile
da servire e non richiede più iniziative di marketing per catturarlo;
- con i clienti già acquisiti i costi di fornitura diminuiscono parallelamente all’aumento
della conoscenza delle loro attese da parte dell’azienda e del familiarizzarsi dei clienti
con il processo di erogazione del prodotto-servizio;
- piccoli incrementi del tasso di ritenzione del cliente comportano solitamente
considerevoli impatti sul conto economico aziendale: ad esempio, un incremento del 5%
del tasso di ritenzione può avere anche impatti del 95% sul NPV (Net Present Value) dei
clienti (Reichheld, 1996, [6]);
- la longevità del cliente si traduce inevitabilmente in un aumento del suo valore annuo;
- gli acquisti dei clienti fedeli generano ritorni doppi rispetto ai nuovi clienti
(McKinsey).
In realtà queste affermazioni valgono in contesti molto particolari e con le opportune
ipotesi. Vedremo in seguito nel Capitolo 2 il contributo di altri studi che asseriscono
l’impossibilità per l’impresa di godere contemporaneamente di tutti i benefici promessi
dalla fidelizzazione. Infatti, numerosi fattori in gioco, come ad esempio il potere
contrattuale del cliente, concorrono a sfatare quello che si potrebbe definire “il mito della
fidelizzazione”.
Non c’è nessuna incertezza, invece, sul fatto che, per essere realmente pronte a gestire i
clienti proficuamente nel tempo, le aziende debbano rivedere e modificare i paradigmi
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
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organizzativi tradizionali, passando dall’approccio in cui qualsiasi cliente compra quello
che il venditore gli offre, a quello in cui il venditore disegna ed integra la sua offerta a
partire dai valori più profondi e dai bisogni fondamentali di ogni specifico cliente.
Il Customer Relationship Management (CRM) è la filosofia gestionale che nasce per
rispondere a questa esigenza. Il suo obiettivo è quello di costruire relazioni personalizzate
di lungo periodo con il cliente, al fine di creare valore per l'impresa e per il cliente stesso.
Non si tratta di una semplice questione di marketing o di sistemi informativi, come spesso
erroneamente si pensa, ma di un approccio che interessa l'azienda e la sua vision nel loro
complesso. Il CRM è, infatti, un concetto strettamente legato alla strategia, alla
comunicazione, all'integrazione tra i processi aziendali, alle persone ed alla cultura, che
pone il cliente al centro dell'attenzione sia nel caso del business to business (B2B) sia nel
caso del business to consumer (B2C).
Creando relazioni individuali e raccogliendo informazioni sui propri clienti con il supporto
della tecnologia, l’azienda potrà stimare la probabilità di risposta alle differenti azioni di
marketing e di vendita e garantire ai clienti la migliore assistenza possibile, assicurando
eccellenza e qualità dell'offerta, veicolata attraverso i differenti punti di distribuzione.
In letteratura non esiste un’univoca definizione di CRM; quella appena proposta deriva
da una nostra rielaborazione e sintesi dei numerosi contributi analizzati. Tra questi è
doveroso citare il Key Account Management (KAM), ovvero la gestione dei clienti
“chiave” nel B2B, e il Marketing one to one (M1to1), che estremizza il concetto di gestione
delle relazioni con la clientela, ponendosi l’obiettivo, non sempre realizzabile per il B2C, di
riuscire a servire in maniera completamente personalizzata il singolo cliente, attraverso una
relazione impresa-cliente “uno ad uno”.
La Figura 1.3 illustra come il CRM sia stato inteso in questo lavoro, ovvero come una
forma di marketing relazionale che abbraccia diversi filoni, tra cui i sopraccitati KAM e
M1to1. Tutti gli approcci sono rigorosamente incentrati sul cliente, orientati al
raggiungimento della sua soddisfazione e finalizzati a conquistare la sua fedeltà,
prerequisito fondamentale per difendere e possibilmente aumentare i profitti.
E' utile precisare che tra soddisfazione e fedeltà non esiste un rapporto di
consequenzialità necessario; la fedeltà, infatti, non è legata ad una singola esperienza di
"contatto" con l'azienda ma ad una sequenza di esperienze positive, realizzabili solo se
viene istituita una relazione duratura nel tempo.
Figura 1.3: Panoramica sui principali filoni analizzati del CRM.
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
7
Fonte: Elaborazione propria.
Segue ora una rapida e generale descrizione degli aspetti strategici più interessanti del
CRM colti in letteratura.
1.4 Concetti chiave della filosofia CRM
1.4.1 Marketing one to one: relazione di apprendimento e
“customizzazione” di massa
Il Marketing one to one rappresenta, come accennato, la frontiera più sofisticata e più
estrema dell'approccio CRM.
Secondo Don Peppers e Martha Rogers (2001, [2]), genitori dell’approccio, per
fidelizzare la clientela e massimizzare la profittabilità è indispensabile “trattare clienti
diversi diversamente”. Perché questo sia possibile, l’azienda deve istituire una relazione di
apprendimento, ovvero un contatto regolare e ripetuto con il cliente, che consenta di
comprendere meglio, ad ogni interazione, quali siano i suoi bisogni e i suoi gusti specifici.
Raccolte tali informazioni sfruttando le potenzialità offerte dalle ICT, in un secondo
momento le tecnologie della “customizzazione” di massa, ovvero della produzione in
massa di beni e servizi in lotti di uno o pochi esemplari alla volta, praticata in termini
economicamente convenienti, permettono all’impresa di realizzare prodotti molto
personalizzati e servizi su misura. Ed è proprio la personalizzazione, talvolta congiunta alla
possibilità per il cliente di partecipare al design e allo sviluppo del prodotto che desidera,
MARKETING RELAZIONALE
CRM
KAM
(B2B)
MARKETING
1 TO 1
…
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
8
ad aumentare le probabilità che egli sia soddisfatto della prestazione generale del bene
fornitogli. Se soddisfatto in più occasioni, il cliente ha buone probabilità di rimanere fedele.
Con la relazione la fedeltà risulta essere più conveniente della non fedeltà, dal momento
che, se il cliente si rivolgesse ad un altro fornitore, dovrebbe insegnare al concorrente ciò
che la prima impresa ha già imparato. E questa operazione, richiedendo alti sforzi in
termini di tempi e costi, senza nessuna certezza che il nuovo fornitore sia migliore del
precedente, avrebbe senso solo se il vendor scelto inizialmente si rivelasse totalmente
incapace di rispondere alle proprie esigenze. Idealmente l’impresa one to one può, quindi,
creare una “barriera di scomodità” (Peppers, Rogers, 2001, [2]) costituita dai cosiddetti
costi del cambiamento (switching costs), un motivo sufficiente a indurre il cliente a non
desiderare di rivolgersi alla concorrenza, naturalmente a condizione che l’azienda continui
a garantirgli prodotti e servizi di qualità a prezzo equo.
Stabilita la relazione, per realizzare la “customizzazione” di massa l’impresa deve
modularizzare i propri processi, non deve realizzare prodotti finiti quanto piuttosto
elementi di prodotto o di servizio che possano essere assemblati in combinazioni diverse a
seconda della specifica richiesta del cliente. Operando secondo questo criterio, Pine (1997,
[7]) sostiene che si eviterebbe di produrre, al contrario di ciò che succede con il marketing
di nicchia, tutte le possibili combinazioni del prodotto per aspettare poi che qualche cliente
ne richieda una. Si aspetterebbe, invece, la richiesta da parte del singolo cliente e solo
allora si creerebbe il prodotto o si fornirebbe il servizio che il cliente ha richiesto,
realizzandolo attraverso la combinazione delle componenti necessarie. La produzione e la
fornitura di prodotti su misura potrebbe avere, così, costi unitari superiori rispetto ai
prodotti standardizzati, ma potrebbe offrire tutta una serie di risparmi lungo la catena del
valore. Ad esempio, si potrebbero evitare i costi di giacenza e si potrebbero ridurre
notevolmente i resi e gli sprechi. Si tratta di risparmi molto consistenti che, abbinati alla
continua diminuzione dei costi della tecnologia informatica prevedibile per il futuro,
porteranno alla comparsa di una dinamica produttiva nuova in cui i prodotti personalizzati
risulteranno meno costosi dei prodotti standardizzati e preconfezionati. Per un’offerta così
articolata i clienti riconoscerebbero maggior valore, sarebbero disposti a pagare il prezzo
richiesto dall’impresa e sarebbero meno propensi al continuo tentativo di ottenere sconti.
Come scrive Fred Reichheld (1996, [6]) nel suo The Loyalty Effect, i clienti più fedeli sul
lungo periodo comporterebbero, inoltre, costi di servizio inferiori, genererebbero maggiori
profitti e sarebbero in grado di fornire i nomi di altri potenziali clienti.
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
9
La relazione di apprendimento garantisce benefici di grande importanza, ma implica un
modello di business radicalmente nuovo che non sempre può essere applicato allo stesso
modo per via delle differenze tra settore e settore. Ad esempio i produttori di beni di base
come il frumento o il gas naturale, prodotti che difficilmente possono essere personalizzati,
o di prodotti generici che si acquistano sulla base del prezzo, ovvero le cosiddette
commodities, hanno grosse difficoltà nello stabilire relazioni di apprendimento con i clienti.
Possono trarre reali vantaggi da questo approccio solo se prima espandono il concetto di
“prodotto”, individuando ogni pur modesta opportunità di memorizzare le differenze fra i
clienti. Ogni elemento di differenziazione, come ad esempio tempi e modalità di consegna,
offre un meccanismo che si può opportunamente sfruttare a tale scopo. L’impresa deve
porsi consapevolmente in condizione di memorizzare i bisogni specifici relativi non solo al
prodotto essenziale, ma anche ai prodotti e ai servizi complementari, come, ad esempio, la
modalità di fatturazione che il cliente preferisce, il tipo di confezione e persino
l’indicazione di altri prodotti e servizi aggiuntivi che potrebbero essergli utili dal momento
che ha acquistato un prodotto essenziale.
Figura 1.4: I tre livelli del prodotto per differenziare l’offerta.
Fonte: D. Peppers, M. Rogers, L’impresa One to One, Il Sole 24 Ore, 1999.
Dialogo e feedback sono elementi indispensabili della relazione di apprendimento. La
comunicazione con il cliente permette all’impresa di raccogliere delle informazioni che
diversamente non le sarebbero accessibili. Nell’ottica one to one l’azienda deve integrare
tali informazioni nelle proprie attività operative e utilizzarle per indirizzare il proprio
comportamento in direzione dei singoli clienti. E’ doveroso sottolineare che si possono
ottenere risultati importanti solo se l’impresa, al suo interno, gode di una perfetta
integrazione funzionale o divisionale: solo in questo modo, infatti, essa potrà ricordare
“quel cliente”, interagire con lui e realizzare i beni specifici da lui richiesti. E’ importante
che ogni nuova interazione cominci laddove è stata interrotta la precedente, anche se questa
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
10
sia avvenuta molto tempo prima tramite call center, attraverso il sito aziendale o in
occasione di un incontro tra agente di vendita e cliente.
Oggi tutto questo risulta più facile da realizzare rispetto al passato grazie alle potenzialità
delle ICT. Nel paragrafo 1.5.3 presenteremo l’insieme delle tecnologie a supporto della
gestione della relazione con la clientela, mentre la tematica di integrazione e condivisione
delle informazioni verrà ripresa nel Capitolo 3, quando si valuteranno le caratteristiche
organizzative richieste dall’approccio CRM.
Prima di concludere il discorso intrapreso in questo paragrafo, riportiamo il caso Ford,
per esemplificare come i concetti finora esposti siano utilizzati per iniziative concrete.
La Ford Motor Company ha deciso di utilizzare Internet per capire il comportamento dei
suoi clienti e ha così formulato una strategia di e-business che include:
- un sito web di contatto con i potenziali acquirenti, mediante il quale i consumatori
possono consultare cataloghi, ordinare automobili con la possibilità di personalizzarle,
monitorare lo stato di avanzamento dell’ordine e richiedere agevolazioni finanziarie;
- un sito web di contatto con tutti coloro che già possiedono una Ford, mediante il quale i
clienti possono ricevere assistenza on line, venire a conoscenza di particolari promozioni
o eventi organizzati dall’impresa;
- ricerche e analisi per monitorare gli interessi e le motivazioni di acquisto dei clienti che
navigano su Internet.
Secondo il vertice aziendale, questa strategia permetterà all’azienda di sapere cosa
vogliono i clienti da un’automobile prima che questa venga progettata e commercializzata e
consentirà di aumentare il servizio e l’assistenza, guadagnando così un significativo
vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza.
1.4.2 Key Account Management
Se si guarda alle esperienze in atto, con riferimento ai settori che per primi hanno adottato
delle soluzioni di CRM rivolte al consumatore finale, fatta eccezione per il settore delle
telecomunicazioni, quello bancario e quello assicurativo (di cui parleremo nel Capitolo 4)
vediamo che, in realtà, siamo ancora lontani da logiche di marketing one to one vere e
proprie. Attualmente, la tendenza è quella di attivare processi di CRM e relazioni sempre
più personalizzate solo su fasce specifiche di clientela, spingendosi a disaggregare la
customer base in segmenti sempre più fini, fino a quando sia sensato raffinare
l'elaborazione. Le difficoltà nell'implementazione di un'analisi one to one sono legate al
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
11
numero dei clienti (se nell'ordine dei milioni), al numero delle transazioni, alle differenti
linee di business, ai differenti canali, ma sono anche di tipo organizzativo come la presenza
di diversi livelli di management (product, di segmento, ...), che possono rendere critica la
fase di acquisizione delle informazioni, soprattutto se i dati cambiano a livello giornaliero.
Questi problemi operativi sono in qualche modo superati nel B2B, dove il numero di clienti
è sicuramente più piccolo rispetto a quello nel B2C e le relazioni possono realmente essere
personalizzate senza troppe difficoltà.
L’approccio che porta le imprese ad orientarsi a relazioni di lungo periodo di questo tipo
con i clienti di business prende il nome di Key Account Management. Si tratta di una
filosofia finalizzata alla gestione dei clienti industriali ad alto potenziale con bisogni
complessi (McDonald, 1997).
Come accennato nell’Introduzione, oggi da un contatto cliente-impresa basato su rapporti
di mercato, in cui la base dell’incontro tra domanda e offerta è definita dal prezzo e la
scelta operata dal cliente è occasionale (limitata alla specifica transazione in esame), si
passa sempre più spesso a relazioni di partnership, ovvero a relazioni più stabili tra impresa
e cliente, che necessitano di fiducia reciproca, sforzi (e benefici) condivisi per ridurre
costantemente i costi e migliorare la qualità dell’offerta.
La diffusione di rapporti di partnership è una diretta conseguenza di due fenomeni:
- la tendenza di ogni impresa a focalizzarsi sul proprio core business, ricercando in altri
partner la fornitura di tecnologie complementari o servizi di supporto;
- il passaggio da prodotto a prodotto-servizio: il cliente non seleziona un fornitore sulla
base di uno specifico prodotto in un dato momento, ma sul suo insieme complessivo di
prodotti e servizi e, soprattutto, sulle sue potenzialità di sviluppo dell’offerta nel lungo
termine.
Un fornitore, che vuole sopravvivere nel lungo periodo e aumentare la sua profittabilità,
deve essere capace di proporsi ai propri clienti come valido partner e fidelizzare quelli di
maggior valore per garantirsi delle entrate. A tal fine i programmi di KAM suggeriscono
alcune azioni significative (Bartezzaghi, Spina , Verganti, 1999, [4]), che devono portare
l’impresa fornitrice a :
- conoscere e comprendere il business del cliente;
- sviluppare in modo proattivo le competenze di base legate alle tecnologie di prodotto e ai
sistemi produttivi, fornendo con relativo anticipo un ampia gamma di soluzioni specifiche
ai problemi del cliente;
Il CRM: aspetti strategici e tecnologie abilitanti
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- scambiare con il cliente alcune informazioni sugli sviluppi strategici futuri per facilitare
l’investimento congiunto su quelle competenze e tecnologie che costituiranno l’offerta di
lungo termine;
- creare un clima di intensa fiducia attraverso un percorso di conoscenza reciproca e di cura
dell’immagine dei propri processi manageriali sul mercato;
- offrire risultati di rilievo su più dimensioni prestazionali: non solo il prezzo, ma anche
livello di servizio, flessibilità, qualità di processo, rapidità di progettazione, capacità
innovative e manageriali;
- concentrare gli sforzi verso i clienti più interessati, che dimostrano di saper sviluppare un
rapporto di vera fiducia nella relazione, che vogliono condividere gli sforzi di
miglioramento, che sanno esprimere esigenze innovative e che sono naturalmente più
profittevoli;
- garantire un alto livello di commitment dell’organizzazione, che serva per investire più
tempo e risorse per educare e preparare i propri key account manager, ovvero quelle
figure che rappresentano l’interfaccia tra uno specifico cliente (key account) e l’impresa
(la descrizione di questa figura è rimandata al Capitolo 3).
La relazione con i clienti può interessare sia i processi produttivi e logistici,
caratterizzandosi per la ricerca di un integrazione cliente-fornitore di tipo operativo ispirata
alle logiche del just in time, sia i processi di innovazione, in cui si mira all’integrazione sul
piano tecnologico (co-design). Se le due dimensioni di integrazione sono perseguite
congiuntamente si viene ad istituire un rapporto evoluto. La Figura 1.5 illustra le diverse
forme di relazione tra cliente e fornitore.
Figura 1.5: Le forme di partnership tra cliente e fornitore.
Fonte: A. De Maio, E. Maggiore, Organizzare per innovare. Rapporti evoluti cliente-fornitore, Etaslibri,
Milano 1992.
INTEGRAZIONE OPERATIVA
INTEGRAZIONE
TECNOLOGICA
Co-design
Rapporto
tradizionale
Rapporto evoluto
Rapporto
di tipo
just-in-time
alta
alta
bassa
bassa
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