Alla ricerca dell'organizzazione: il coaching per lo sviluppo organizzativo e il cambiamento

Imprenditori, manager, personale direttivo sono pronti ad ammettere la 
centralità della parte umana dell'organizzazione ma nella pratica quotidiana 
sembrano dimenticarsene, concentrandosi invece sul vano tentativo di 
modificare la direzione del vento.
Trascurare la comunicazione, la trasmissione di cultura, valori, obiettivi, il 
coinvolgimento e la crescita professionale dei collaboratori non potrà essere 
colmato da progetti strategici e pianificazioni.
Contare soltanto sulla propria specializzazione tecnico-professionale, 
trascurando la crescita personale, la propria eccellenza, il rafforzamento della 
propria leadership, non mettendosi mai in discussione, conduce i capi verso il 
rischio di inefficacia nell'affrontare i cambiamenti, sviluppare l'organizzazione 
e raggiungere obiettivi.
La centralità dei capi, dell'attività di coinvolgimento e crescita professionale 
del capitale umano sono i temi sui quali si sviluppa questo scritto.
L'assunto qui sostenuto enfatizza la funzione della consulenza nello sviluppo 
dell'organizzazione ma anche il ruolo dei capi e della comunicazione, intesa 
come passaggio di informazioni, conoscenze, esperienze e strumento per 
condividere credenze e significati.
L'organizzazione è un Sistema Dinamico Non-lineare (NDS) dove il risultato 
non è proporzionale alle condizioni iniziali, poiché le interazioni fra i suoi 
elementi interni (persone, contesto, tecnologie, ecc.) e con altri sistemi 
esterni sono molto complesse. Questo è il motivo per cui non è sufficiente 
dire alle persone cosa fare e come fare per ottenere il risultato auspicato. 
Il buon funzionamento dell'organizzazione si basa sull'elasticità e il 
coordinamento, l'interdipendenza dei suoi elementi e la coerenza dei 
comportamenti ma anche su creatività e autonomia, efficacia nel perseguire i 
propri scopi, capacità di cambiare, evolvendosi in base al modificarsi del 
contesto. Perché questo si realizzi, gli individui che la compongono devono 
comunicare, saper definire obiettivi e condividerli, insieme a valori, credenze 
e significati, sviluppare fiducia e motivazione, essere allineati nel proprio 
ruolo. 
Di proposito non verrà utilizzata la classica definizione "gestione risorse 
umane": il termine “sviluppo” è da preferire quando si ragiona di fatti umani e 
di dinamiche comportamentali.  “Gestione” è troppo limitante: nella realtà le 
persone non si gestiscono, esse tendono ad auto-determinarsi. Perché 
adottino comportamenti utili all'organizzazione devono essere profondamente 
coinvolte nell'organizzazione stessa e trovare in essa condizioni favorevoli. 
Essa non è un fatto astratto, bensì è creata dall'interagire degli esseri umani 
che ne fanno parte. Possiamo riferire la gestione alla parte strettamente 
tecnica e amministrativa mentre se parliamo di buon funzionamento 
dell'organizzazione ci addentriamo in meandri complessi, dove gestire non è 
sufficiente: sono le persone che tutte insieme cambiano, migliorano e 
possono farlo in modo armonico, raggiungendo gli obiettivi auspicati, soltanto 
condividendo una serie di valori, credenze e aspettative, la stessa visione 
della realtà in cui operano.
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Inoltre le persone non sono risorse, alla stregua delle materie prime, bensì 
parte integrante dell'organizzazione: rappresentano l'organismo personale, 
determinano e subiscono il destino dell'organizzazione, sono l'organizzazione 
e contribuiscono alla sua creazione. Per questo verranno definite "capitale 
umano".
I capi svolgono attività di direzione e organizzazione aziendale, sono perciò 
centrali per lo sviluppo del capitale umano, il cambiamento, il raggiungimento 
degli obiettivi ma,  spesso, non sono in grado di affrontare da soli tale sfida. 
Se è vero che ai capi vengono richieste competenze che vanno oltre quelle 
strettamente tecniche, essi sono raramente specialisti del cambiamento e del 
problem solving organizzativo.
La funzione di un consulente nell'area umana e organizzativa, il suo reale 
valore non consta però semplicemente nella preparazione specialistica, bensì 
anche nell'obiettività che riesce ad avere potendo guardare l'organizzazione 
in modo distaccato, dall'esterno, senza essere invischiato nelle sue 
dinamiche consolidate. 
Sarà poi un ottimo consulente se riuscirà ad aumentare le competenze delle 
persone e dell'organizzazione, così che esse possano camminare sulle 
proprie gambe.
Questo scritto enfatizza il Coaching come azione centrale della consulenza di 
sviluppo organizzativo. Tale tecnica, insieme al Counselling,  è stata spesso 
presentata come tra le più efficaci nello sviluppo delle persone e molte 
esperienze tendono a comprovarlo ma potenziare le persone è sufficiente per 
contribuire al buon funzionamento dell'organizzazione? L'azione di Coaching 
rischia di esaurirsi nei confini del singolo sistema-individuo, senza riuscire a 
incidere significativamente sul contesto organizzativo oppure può avere un 
impatto diffuso? 
L'enfasi qui attribuita a tale tecnica, deriva dal fatto che essa può 
rappresentare l'elemento cardine fra le persone e l'organizzazione, fra gli 
obiettivi e il cambiamento. Il Coaching  non aiuta semplicemente lo sviluppo 
professionale del singolo bensì può favorire un agire comune finalizzato al 
buon funzionamento dell'organizzazione. L'ottica adottata considera 
fondamentale il suo inserimento in un processo complessivo di 
Empowerment.
Il Coaching, benché già utilizzato sul singolo, spesso non è applicato in tutto il 
suo potenziale sull'organizzazione. Esso è fondamentalmente una tecnica di 
problem solving che può essere applicata anche sul problem solving 
organizzativo.
Si deve comunque ammettere che influenzare e orientare il cambiamento è 
un fatto complesso e la sociologia dell'organizzazione si è chiesta se sia 
veramente realizzabile.
Non si può ignorare che, quando sono coinvolte persone e gruppi, è 
improbabile raggiungere esattamente ciò che si è progettato e che agire sui 
sistemi dall'esterno non garantisce risultati predeterminati.
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Accogliendo come sfida tali difficoltà, verrà proposta una metodologia per 
insinuare in profondità il germe del cambiamento e indirizzare in modo 
efficace l'organizzazione verso gli obiettivi scelti. Con la consapevolezza che i 
sistemi umani sono permeati dall'incertezza e che in essi non esistono né 
punti di arrivo definitivi, né oggettivi punti di partenza.  
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1. LO SVILUPPO DELL'ORGANIZZAZIONE
1.1 L'ATTIVITA' DI DIREZIONE E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Pianificare, controllare, gestire, sono ancora le attività svolte in modo 
prioritario nel tentativo di sviluppare e migliorare l'organizzazione.
Le aziende investono tempo, energia e denaro su tali attività cercando di fare 
lavorare le persone in modo coordinato, efficiente, efficace, per fare 
assumere loro i comportamenti necessari al raggiungimento degli obiettivi di 
crescita e miglioramento.
Come consulente che lavora da anni nell'area umana, ritrovo frequentemente 
gli stessi squilibri nella gestione strategica: imprenditori, manager, personale 
direttivo, benché spesso sostengano l'importanza dello sviluppo del capitale 
umano per realizzare cambiamenti, nella pratica tendono a concentrasi su 
interventi tecnico-gestionali, riducendosi ad utilizzare la formazione come 
unico strumento di azione sui membri dell'organizzazione.
La visione strategica dei capi è in genere competente e chiara per ciò che 
riguarda il miglioramento dei processi e dei modelli gestionali, la gestione 
finanziaria, lo sviluppo di prodotti e servizi o l'approccio al mercato e al 
cliente. E' invece debole e confusa per quanto concerne il coinvolgimento del 
capitale umano, fondamentale perché i processi di cambiamento di realizzino 
in modo utile all'organizzazione.
Frequentemente, le cause dei problemi nelle organizzazioni sono da ricercare 
nelle modalità con le quali le persone interpretano le relazioni, gli altri 
membri, il lavoro, i problemi e gli imprevisti, le difficoltà, i successi e i 
fallimenti, il contesto, l'azienda e se stessi in relazione ad essa.
Se tali modalità non permettono comportamenti coerenti ai piani di 
cambiamento decisi dalla proprietà o dal CdA, i capi cercano in genere di 
correre ai ripari aumentando il controllo e sviluppando nuove modalità di 
gestione. Qualche volta si affianca a tutto questo qualche ora di formazione 
per coloro che non mettono in atto i comportamenti attesi.
Si tratta di azioni efficaci? In genere non si ottengono i risultati sperati ma 
come consulente ho potuto imbattermi in molti di questi casi.
Assenteismo, scarso rendimento o elevata percentuale di errori, indisciplina 
se il capo della funzione o del reparto è assente, vengono interpretati come 
volontà delle persone di portare danno all'azienda e al capo o mancanza di 
qualsiasi valore relativo al lavoro. Così la "cura" è l'aumento del controllo, del 
rimprovero, eventualmente delle sanzioni. A volte viene chiesto a un 
consulente di tenere qualche ora di formazione per sensibilizzare a 
comportamenti più consoni. Da un'analisi della situazione si può invece 
scoprire che il capo dei "cattivi soggetti", pur mettendo impegno, dedizione 
nel lavoro, capacità tecnica e pur avendo aderito alla visione, ai valori e agli 
obiettivi voluti dall'azienda, non è in alcun modo in grado di trasmetterli ai 
collaboratori: comunica poco con loro e solo per dare direttive e rimproverare 
o li sottovaluta o non sa essere assertivo oppure utilizza messaggi e 
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comportamenti incoerenti. O ancora, si scopre che nell'azienda si svolgono 
giochi di potere, per esempio un presidente che si contrappone alla linea di 
gestione del direttore generale e cerca di mettere una parte dei membri sui 
quali ha autorevolezza contro quelli che accolgono la visione della direzione. 
È chiaro che un intervento formativo sui "cattivi soggetti" sarà inutile e 
controproducente.
Se il reparto produzione di un'azienda è cresciuto velocemente e sono 
necessarie nuove modalità di svolgimento del lavoro per migliorare 
l'efficienza, può succedere che le indicazioni del responsabile del controllo di 
gestione non siano seguite. Allora lo stesso responsabile potrebbe richiedere 
un corso sui tempi e metodi per sensibilizzare le persone all'importanza di 
rispettare determinate procedure. Dopo un'analisi, si potrebbe scoprire che è 
prima di tutto il responsabile della produzione a non riuscire a coinvolgere i 
collaboratori sull'utilizzo di nuovi metodi, magari perché, non essendo mai 
stato coinvolto nelle scelte, è lui per primo a non capirne l'importanza.
Se in un'azienda nella quale si stanno attuando forti cambiamenti si verifica 
una fuoriuscita a catena di alcuni operatori, il personale direttivo potrebbe 
investire tutto il suo impegno e la sua attenzione per cercare di mantenere 
invariata la produzione e per sostituire il più velocemente possibile i 
dimissionari. Questo significherà un aumento di mole di lavoro e di stress per 
chi rimane, che dovrà allo stesso tempo prendersi carico dell'affiancamento 
dei nuovi entrati. In questi casi le aziende tendono a sospendere le attività 
rivolte al capitale umano mentre, al contrario, soltanto una forte 
comunicazione interna, incontri fra capi e collaboratori, azioni di sostegno per 
i capi stessi, possono scongiurare la probabile successiva emorragia di 
dipendenti.
Pochi, semplici e comuni casi per sottolineare quanto possa essere debole la 
visione strategica nell'area umana e la capacità di identificare le cause 
prioritarie (possono essere molteplici) dei problemi e le leve determinanti per 
raggiungere gli obiettivi.
La "Gestione Risorse Umane" viene in genere interpretata come l'attività 
amministrativa che riguarda i dipendenti, il rapporto con i sindacati, la 
selezione e la formazione. Non è invece vista come attività strategica e sono 
poco conosciuti i vari strumenti di cui essa si avvale.
L'attività per lo sviluppo dell'organizzazione viene classicamente definita 
"direzionale" oppure di "direzione e organizzazione aziendale" al cui interno 
vengono comunemente identificate una serie di aree come processi e 
procedure, contabilità e finanza, qualità e ambiente, risorse umane. Gli 
obiettivi di cambiamento vertono sulla competitività, la redditività e l'efficacia 
organizzativa. 
L'area umana dell'azienda è in pratica considerata una voce secondaria 
dell'attività di direzione e organizzazione. Questo rischia di far perdere la 
visione d'insieme e di farsi sfuggire ciò che è strategicamente fondamentale.
Partendo dal presupposto che la persona è centro dell'attività economica, che 
sono le persone nella loro interazione a far funzionare l'azienda, a porre in 
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atto le strategie e le scelte gestionali, a definire la sua personalità e a 
orientare il suo destino, il loro sviluppo e coinvolgimento merita di essere 
messo in primo piano.
In tale ottica, la proposta di una visione alternativa consiste nel considerare 
che l'attività di direzione e organizzazione aziendale sia composta da due 
macro aree, alle quali possiamo dare il nome di Area Tecnico-gestionale e 
Area dell'Empowerment. 
Si tratta di aree strettamente collegate e interagenti, orientante dalle 
medesime strategie, obiettivi e visione, poiché entrambe ambiscono allo 
sviluppo e al cambiamento dell'organizzazione verso la direzione auspicata e 
progettata. 
La divisione in due macro aree non rappresenta una biforcazione della 
strategia aziendale bensì un acume linguistico e visivo, che assegna la 
medesima dignità e forza di cambiamento alle due parti, favorendo un 
orientamento mentale corretto.
Il nome che si dà alle cose orienta la visione su di esse, perciò dare al fattore 
umano (in senso psicologico, sociologico e organizzativo) lo stesso peso di 
quello tecnico-gestionale, favorisce la percezione della sua importanza per 
qualsiasi cambiamento e miglioramento, stimolando una considerazione 
complessiva e integrata degli interventi da realizzare.
Il termine "Empowerment" contiene accezioni e suggestioni che promuovono 
una visione favorevole allo sviluppo. Il sostantivo racchiuso in questa 
espressione è "power", che rimanda a significati come potenza, capacità, 
forza, potere. Il verbo "to empower" significa dare pieni poteri, autorizzare, 
dare delega. L'Empowerment è alla lettera il conferimento o l'aumento del 
potere ma implica tutte le sfumature del sostantivo e del verbo in esso 
contenuti. Cosa si intende quindi per Empowerment in contesti organizzativi? 
Un circolo virtuoso di cambiamento che si attiva attraverso la condivisione di 
valori e credenze, il coinvolgimento e la responsabilizzazione delle persone, 
lo sviluppo delle competenze e la valorizzazione dei potenziali in armonia con 
gli obiettivi di sviluppo.
L'espressione racchiude in sé grande forza energetica e generativa: non un 
semplice miglioramento dell'organizzazione, bensì una spinta innovativa che 
porta all'evoluzione del sistema. Tale spinta non può essere apportata 
dall'esterno, non avviene dall'oggi al domani attraverso il suggerimento di
buone prassi e l'invito ad adottarle (è paradossale, sarebbe come dire a 
qualcuno "fa le cose con più entusiasmo!" o dire a un gruppo "siate più 
affiatati!"). Essa è generata dalle persone e dal contesto organizzativo 
quando viene abbandonato un certo modo di vedere la realtà aziendale a 
favore di nuove credenze, mappe, significati.
Se le persone si sentono parte dell'organizzazione, tessere di un mosaico 
indispensabili per il risultato finale e responsabili del destino dell'impresa, se
capiscono chiaramente cosa ci si aspetta da loro e ricevono il sostegno 
necessario per raggiungere gli obiettivi fissati, se il loro potenziale viene 
valorizzato, se sono parte di una fitta e continua rete di comunicazione, 
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                 PROBLEM  SOLVING
    ORGANIZZATIVO
         REVISIONE PROCESSI                            ANALISI DEL
                    PROCEDURE E                     CLIMA
         TECNOLOGIE
          ANALISI DELLA
GESTIONE                              CULTURA
 FINANZIARA
            ANALISI DELLA
            POSIZIONE
   CONTROLLO               
   DI GESTIONE                    VALUTAZIONE
        POTENZIALE 
        E SELEZIONE
    
        
                         DI EM
       GOAL SETTING
  PROJECT
  MANAGEMENT       
                                           TEAM BUILDING
SISTEMI DI QUALITA
E AMBIENTALI                 COACHING E
                   COUNSELING
INTERNAZIONA-                FORMAZIONE
LIZZAZIONE
COMUNICAZIONE 
E SISTEMI 
INFORMATIVI
Figura 1
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ATTIVITA' DI DIREZIONE E 
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
COMPETITIVITA' E
REDDITIVITA'
EFFICACIA E 
CAMBIAMENTO 
ORGANIZZATIVO
STRATEGIA
INTERVENTI
TECNICO-GESTIONALI
INTERVENTI
DI EMPOWERMENT
che permetta loro di condividere lo stesso linguaggio e la medesima visione 
delle cose, allora tenderanno ad una maggiore partecipazione e 
contribuiranno all'evoluzione della cultura aziendale.
Si tratta di un processo di lungo periodo, senza dubbio difficile da realizzare
ma rendere l'organizzazione empowered, è la strada per procedere verso gli 
obiettivi prefissati.
Nella figura 1. si può notare la posizione centrale dell'attività di problem 
solving organizzativo, condivisa da entrambe le aree di sviluppo. Una prima 
analisi generale dell'organizzazione farà emergere i punti cruciali sui quali 
intervenire e le risorse a disposizione, per permettere di strutturare 
opportunamente l'intervento (si veda cap. 2 par. 2.2.4).
1.2 L'ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA
Iniziate a prendervi cura della natura e la natura si prenderà cura di voi, 
in modi imprevedibili  
(aforisma aborigeno)
Questo scritto si rivolge al personale direttivo, a chi occupa posizioni di 
responsabilità e guida. In generale viene utilizzato un linguaggio accessibile 
anche a chi non possiede una expertise sociologica e psicologica, tuttavia i 
modelli e le teorie su cui si basa lo studio delle organizzazioni e la 
promozione del loro sviluppo sono molto complessi. Questo paragrafo e il 
successivo si soffermano sulla base teorica della riflessione.
Concentriamoci in particolare sulla teoria dei sistemi, sviluppata dal biologo 
Ludwig von Bertalanffy come disciplina logico-matematica. Pur essendo una 
teoria formale, si può applicare alle scienze empiriche, così anche alle 
scienze umane, alla sociologia e alla psicologia. Qualsiasi disciplina che si 
interessi di interazioni non può che essere spiegata in termini di sistemi. 
Il sistema è un'entità concettuale, fisica o sociale costituita da parti autonome 
ma interdipendenti e interagenti. Tale interazione permette di differenziare un 
sistema dagli altri ma non è un fatto tangibile, palpabile, essa può soltanto 
essere dedotta attraverso l'osservazione. Se in una strada affollata un uomo 
e una donna camminano mano nella mano, deduco che fra loro ci sia una 
interazione, essi si differenziano da tutte le altre persone che li circondano, 
presentando un confine ben definito. Sono un sistema. Una organizzazione è 
un sistema poiché in essa agiscono parti interdipendenti (persone) e la si può 
differenziare da altre organizzazioni. Tale differenziazione potrebbe essere 
fatta anche se condividessero molte caratteristiche. Per esempio due aziende 
potrebbero produrre la stessa gamma di prodotti, fornire gli stessi servizi, 
usare i medesimi impianti, macchine e attrezzature, vendere sugli stessi 
mercati, essere collocate sullo stesso territorio, avere un identico numero di 
dipendenti ed un organigramma strutturato in modo equivalente,  lavorare su 
una superficie aziendale della stessa entità di metri quadri, paradossalmente 
avere lo stesso nome e sarebbero comunque identificabili come sistemi 
separati. Questo perché le parti autonome e interdipendenti che li 
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costituiscono (le persone appunto) sono diverse, quindi la comunicazione 
sarà diversa, così anche la cultura, la memoria, la visione, i comportamenti, la 
produttività, la redditività, il numero di clienti e la loro fedeltà. E' chiaro che le 
due organizzazioni in questione, nonostante le somiglianze, non 
funzioneranno nello stesso modo, avranno performance e risultati differenti.
Del resto uno stesso sistema funziona diversamente in momenti diversi: le 
medesime decisioni e azioni intraprese in una stessa organizzazione non 
portano mai uguali risultati. 
Una delle caratteristiche salienti dei sistemi è la complessità: in essi 
interagiscono più parti o sottosistemi (più variabili aggregate) e tali interazioni 
non sono di tipo lineare (causa-effetto), bensì circolare.
Descrivere tale complessità graficamente è piuttosto difficile ma si po’ fare un 
piccolo esempio.
Se due persone decidono  di costituire una società, si crea un sistema 
composto essenzialmente da due sottosistemi interni in relazione fra loro.
SOCIO A SOCIO B
Se ad un certo punto la mole di lavoro richiederà l'inserimento di una nuova 
persona, il sistema si farà più complesso perché aumenteranno le interazioni.
SOCIO A SOCIO B
COLLABORATORE A
Se di nuovo aumenterà la mole di lavoro e si avrà bisogno di un ulteriore 
collaboratore, la complessità aumenterà drasticamente.
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SOCIO A SOCIO B
COLLABORATORE A                 COLLABORATORE B
In tale complessità (e consideriamo che abbiamo evidenziato soltanto le 
relazioni fra i membri dell'organizzazione, senza considerare quelle con altri 
sistemi esterni!), uno stesso effetto è generato da un intreccio di tante cause 
in rapporto reciproco, così che diventa impossibile capire cosa è causa e 
cosa è effetto: l'effetto si ripercuote sulla causa, che a sua volta diventa 
effetto.
Chi ha frequentato qualche corso sulla comunicazione interpersonale, potrà 
riconoscere in tale circolarità le caratteristiche del feedback, quindi l'essenza 
stessa della comunicazione: il risultato della mia comunicazione è la risposta 
dell'altro e tale risposta non sarà semplicemente un output, bensì un input per 
la mia successiva risposta. Si tratta di quella qualità specifica dei sistemi che 
viene definita non-linearità, la quale determina il fatto che il risultato di 
un'azione non sia proporzionale all'input o alle condizioni iniziali. Ciò significa 
che l'esito di un'azione, di un intervento, non è perfettamente predicibile, 
bensì tendenzialmente imprevedibile. Tale non-linearità viene più 
comunemente descritta come teoria del caos. 
Non si deve però credere che un input provochi, a prescindere, qualsiasi 
output, bensì quanto descritto significa che, il modo in cui gli elementi del 
sistema interpretano e gestiscono il susseguirsi di input-output, può portare a 
risultati molto lontani dall'intenzione del primo input.
E non significa che non esistano modi per raggiungere degli obiettivi utili al 
soggetto e all'organizzazione. Dipende dalla capacità di a aggiustare 
creativamente il "tiro", facendo buon uso di ogni variazione che si verifica 
durante il percorso.
Non a caso, la teoria dei sistemi ha influenzato tutte le teorie della 
comunicazione dalla seconda metà del '900 in poi. La ritroviamo nella 
psicoterapia sistemica di Gregory Bateson, di Paul Watzlavik e della scuola di 
Palo Alto, nell'Analisi Transazionale di Eric Berne. Essi, nel formulare le loro 
teorie e nel curare i loro pazienti, hanno fatto buon uso del concetto di non-
linearità e hanno saputo destabilizzare per poi far ritrovare ai sistemi-pazienti 
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