7
La scelta dell’implementazione sperimentale di tale strategia all’interno
dello Store Disney è parsa, dunque, di immediata intuizione: la magia che
diventa acquisto tramite la percezione di un’esperienza di consumo che
chiami in causa tutti e cinque i sensi. Data la totale originalità del progetto
portato avanti è stata ritenuta necessaria una ricerca di mercato tramite
sondaggio semistrutturato, sottoposto on-line ad un panel di 100
partecipanti di nazionalità italiana, ambosesso, dai 18 ai 40 anni.
Di conseguenza viene proposta un’analisi SWOT per l’elaborazione degli
obiettivi e delle strategie più efficaci ai fini dell’applicazione del
tryvertising in The Disney Store Italia.
In conclusione si evince che il tryvertising, come guida strategica nelle
decisioni del consumatore all’interno dello store Disney, verrebbe a
proporsi come una strategia di marketing vincente per l’azienda stessa.
8
CAPITOLO 1
DALL’ECONOMIA DEL PRODOTTO
ALL’ECONOMIA DELLE ESPERIENZE
Tutta la storia del marketing può essere letta come il suo graduale
distaccarsi dalla specificità dei compartimenti aziendali a favore di un
progressivo inserimento nei fenomeni culturali e nelle dinamiche della
struttura sociale. Nonostante la complessità dell’argomento, tanto in
riferimento alla sua definizione, quanto al suo inserimento all’interno di un
quadro preciso, la rilevanza che il marketing è andato via via assumendo
sotto il profilo economico, sociale, politico ed ambientale è tale da
rendere sempre più necessario uno sforzo di comprensione, di analisi e
di sviluppo di generalizzazioni e leggi scientifiche.
Le tappe fondamentali del percorso evolutivo del marketing vanno
dall’orientamento alla produzione all’orientamento alla vendita, e
successivamente al mercato, passando per gli “anni gloriosi” in cui il
marketing divenne importante fattore di modernizzazione, per poi
attraversare la “mid-life crisis” degli anni Ottanta e approdare alle nuove
prospettive offerte dal marketing esperienziale e non-convenzionale.
L’intero cammino è segnato dal rapporto tra domanda e offerta,
conseguenza diretta della relazione tra intensità della concorrenza e
grado di maturità del mercato.
9
Anche se molte esperienze riconducibili al marketing sono riscontrabili
nei secoli non immediatamente recenti, il marketing come pratica
autonoma nasce negli USA nella prima metà del XX secolo, sposando
l’economia come scienza madre e concentrandosi sul tentativo di
comprendere i canali di distribuzione. Tuttavia gli economisti, nella loro
passione per la pura teoria, trascuravano le istituzioni che contribuiscono
al funzionamento dell’economia stessa: le curve di domanda ed offerta
mostravano solo il posizionamento del prezzo, tralasciando la descrizione
della catena dei prezzi lungo tutto il processo di distribuzione – dal
produttore, attraverso i distributori all’ingrosso, fino ai rivenditori al
dettaglio. I primi studiosi di marketing hanno dovuto, per questo motivo,
riempire le lacune intellettuali lasciate dagli economisti – intendendo tale
10
disciplina come uno “strumento di regolazione dei rapporti tra imprese e
mercato” nel momento in cui, in seguito al forte sviluppo economico,
iniziavano a svilupparsi le prime grandi imprese produttrici di beni di
consumo durevoli e non durevoli – Singer, Coca Cola, Ford, Sears –
orientate strategicamente verso la creazione di un mercato di massa per i
propri prodotti. L’obiettivo fondamentale di tali imprese, non solo negli
Stati Uniti ma anche in Europa, si concretizzava nel massimo sviluppo
dei propri volumi di produzione al fine di conseguire economie di scala
tali da consentire l'offerta al mercato di prodotti standardizzati a prezzi
competitivi.
1.1. Marketing passivo: orientamento alla produzione
La fase dell’orientamento alla produzione viene individuata generalmente
nel periodo tra gli anni ‘20 e ‘30 del Novecento, in cui le decisioni relative
agli attributi e alla varietà dei prodotti sono pesantemente influenzate da
considerazioni di ordine produttivo. A ragione di ciò il marketing di questa
fase viene definito “passivo”: vengono privilegiate le preoccupazioni
interne di organizzazione e funzionamento anziché la soddisfazione dei
clienti. Il concetto di produzione
1
prevede che i consumatori
preferiscano i prodotti ampiamente diffusi ed a basso costo. I manager
delle imprese orientate alla produzione si concentrano, così, sul
raggiungimento di un’elevata efficienza di produzione, sulla riduzione dei
1
KOTLER P., Marketing management, 2004
11
costi e la distribuzione di massa. Essi presuppongono che i consumatori
siano interessati principalmente alla disponibilità del prodotto e ai prezzi.
Questo orientamento ha senso nei paesi in via di sviluppo, con una
bassa dinamica di innovazione, un ampio mercato potenziale (elevata
domanda) – il cliente ha bisogno praticamente di “tutto” - e capacità
produttive insufficienti (scarsità di offerta), in cui i consumatori,
maggiormente interessati all’ ottenimento di un dato prodotto piuttosto
che alle sue caratteristiche, abbiano bisogni stabili e conosciuti che
determinino lo sviluppo spontaneo del marketing strategico. Funzione
operativa del marketing è, invece, quella di organizzare lo smercio dei
prodotti (arrivo nei punti vendita, relazioni con la clientela e
amministrazione delle vendite) nell’ottica di migliorare la produttività
d’impresa.
1.2. Marketing promozionale: orientamento al prodotto
Il concetto di prodotto
2
stabilisce che i consumatori preferiscano quei
beni che offrono maggiori qualità, maggiori prestazioni o funzionalità
innovative, e che siano inoltre disposti a pagare un prezzo maggiore per
tali caratteristiche differenziali. I manager di queste imprese si
concentrano sulla realizzazione di prodotti superiori e sul loro
miglioramento nel corso del tempo. Essi presuppongono che gli
acquirenti apprezzino i prodotti realizzati e siano in grado di valutare le
2
KOTLER P., Marketing management, 2004
12
qualità delle loro prestazioni; tuttavia, gli stessi manager, sono troppo
spesso “innamorati” dei propri prodotti, cadendo nel grave errore della
“migliore trappola per topi” (si pensa che produrre una trappola per topi
migliore di quelle esistenti sul mercato assicurerà automaticamente il
successo). Talvolta le imprese orientate al prodotto confidano sul fatto
che i propri tecnici siano in grado di progettare prodotti eccezionali, non
tenendo affatto conto delle informazioni fornite dai clienti e non
esaminando, il più delle volte, i prodotti della concorrenza. A tal proposito
Theodore Levitt
3
parla di “marketing myopia”, ponendo in evidenza
come i clienti non acquistino “punte da trapano”, ma “strumenti per creare
buchi”, e quanto le imprese scoprano di guardarsi allo specchio mentre
dovrebbero guardare fuori dalla finestra. In questo contesto il marketing
può trovare difficoltà a conseguire gli obiettivi di vendita: spesso c’è poco
dialogo tra la funzione produttiva e quella commerciale, correndo il rischio
di non realizzare il prodotto giusto. Un tipo di approccio product oriented
non esclude automaticamente forme di programmazione strategiche o
analisi di marketing, ma semplicemente queste sono funzionali al sistema
produttivo.
3
KOTLER P., Marketing management, 2004
13
1.3. Marketing organizzativo: orientamento alle vendite
Il concetto di vendita
4
sostiene che i consumatori manifestino una certa
inerzia o resistenza all’acquisto e, se non sollecitati e convinti, non
acquisteranno in misura sufficiente i prodotti delle imprese (strategia di
tipo “push”). L’azienda deve, pertanto, intraprendere un’aggressiva
attività di vendita e promozione. Tale orientamento va formandosi sul
finire degli anni Cinquanta - e si protrae sino ai primi anni Settanta –
quando vi è un forte aumento della domanda, assecondata da una
elevata crescita delle capacità di produzione, dalla nascita di nuove
forme di distribuzione, dall’allontanamento – fisico e psicologico – tra
produttori e consumatori (diventa importante il ruolo della forza di
vendita) dovuto all’allargamento geografico dei mercati e, infine, dallo
sviluppo della politica di marca di imprese di grandi dimensioni
organizzate secondo il criterio della produzione di massa (flusso continuo
di prodotti standardizzati). In quest’ottica la missione prevalente diviene
quella di creare a tutti gli effetti una struttura commerciale efficiente: il
marketing si trasforma pian piano in un sistema meno passivo, andando
alla ricerca di sbocchi commerciali per i prodotti. Nasce, così, l’ottica di
vendita: lo scopo è di vendere quello che si produce, piuttosto che
produrre ciò che il mercato desidera. Questo può, però, comportare rischi
elevati: numerosi studi hanno dimostrato che i clienti non soddisfatti
possono comunicare la propria insoddisfazione a dieci o più conoscenti –
4
KOTLER P., Marketing management, 2004
14
per non parlare dell’apporto offerto oggi da Internet alla velocità di
diffusione della pubblicità negativa
5
.
1.4. “Mid-life crisis”: orientamento al mercato
La crisi che il marketing ha attraversato nell’ultimo ventennio si è
generata in primo luogo a partire dalle fratture provocate dal fallimento
del progetto illuminista della modernità: il mito del progresso continuo ha
fatto silenziosamente naufragio nel corso degli anni Ottanta, con la
conseguenza che il marketing si è trovato improvvisamente con strumenti
metodologici e modelli del tutto obsoleti e inadeguati a decodificare la
nuova realtà postmoderna. Ma, come tutte le crisi che si rispettino, il
fallimento della modernità, oltre ad aver prodotto ripercussioni
traumatiche sulle pratiche di marketing, ha anche aperto significative
opportunità di crescita e miglioramento
6
. Verso la fine degli anni
Cinquanta il marketing mette a dura prova i concetti precedentemente
postulati: invece di adottare una filosofia centrata sul prodotto, “produci-e-
vendi”, si adotta una filosofia centrata sul cliente, “ascolta-e-rispondi”
7
. Lo
scopo del marketing non è più quello di trovare clienti corretti per il
prodotto, ma il prodotto corretto per i clienti, puntando sulla maggiore
5
KOTLER P., Marketing management, 2004
6
COVA B., GIORDANO, PALLERA, Marketing non‐convenzionale, 2007
7
KOTLER P., 300 risposte sul marketing, 2004
15
efficacia in termini di creazione, consegna e comunicazione ai clienti di
un superiore valore rispetto a quello fornito dai concorrenti.
Nell'ambito di sistemi fortemente competitivi e settori molto dinamici è
possibile riscontrare un approccio più organico: si comincia così a parlare
di imprese orientate al mercato. Le attività di marketing diventano
predominanti rispetto a quelle di produzione e l'impresa fa leva sulla
capacità di analisi dell'ambiente esterno, mirando ad ottenere una
leadership di prodotto e sviluppando caratteristiche fortemente
innovative: il marketing diventa la base su cui sviluppare le attività di
produzione e di programmazione strategica. Resta comunque valida in
tutti i casi la regola secondo cui le relazioni tra le attività di marketing e le
altre funzioni aziendali debbano essere molto strette. Questo tipo di
orientamento al mercato comporta, infatti, che ogni funzione dell’impresa
tenga conto di tutti gli attori del mercato che influenzano in modo diretto o
indiretto la decisione d’acquisto del cliente, e dunque partecipi al mercato
in senso ampio.
Theodore Levitt
8
ha messo in evidenza un interessante contrasto tra il
concetto di vendita e quello di marketing: l’attività di vendita si incentra
sui bisogni del venditore, quella di marketing sui bisogni dell’acquirente;
la vendita riflette il bisogno del venditore di convertire la produzione in
denaro, il marketing riflette invece l’idea di soddisfare i bisogni del cliente
mediante il prodotto e tutto l’insieme delle attività connesse alla sua
8
KOTLER P., Marketing management, 2004
16
creazione, distribuzione e impiego. All’interno del concetto di marketing il
punto di partenza è il mercato obiettivo, il centro dell’attenzione è
costituito dai bisogni del cliente, i mezzi riguardano le attività di marketing
integrato, e il fine è la redditività. Punto di partenza del concetto di
vendita è, invece, la fabbrica, il centro dell’attenzione sono i prodotti, i
mezzi sono costituiti dalla vendita e dalla promozione, i fini
rappresentano i profitti, tramite importanti volumi di vendita.
Con l’avanzamento dell’orientamento al mercato si mettono così in
discussione due elementi del marketing tradizionale: l’organizzazione del
responsabile di prodotto e di marca e il ruolo del marketing visto come
funzione separata.
17
1.4.1. Customer Relationship Management
Il concetto di Customer relationship management
9
(termine inglese
spesso abbreviato in CRM) è legato al concetto di fidelizzazione dei
clienti.
In un'impresa "Market-oriented" il mercato non è rappresentato più
esclusivamente dal cliente, ma dall'ambiente circostante con il quale
l'impresa deve stabilire relazioni durevoli di breve e lungo periodo,
tenendo conto dei valori dell'individuo/cliente, della società e
dell'ambiente. L’attenzione verso il cliente è perciò cruciale e
determinante. Per questo motivo il marketing management deve
pianificare e implementare apposite strategie per gestire una risorsa così
importante.
Il CRM si muove principalmente in tre direzioni differenti e separate:
- L'acquisizione di nuovi clienti (clienti potenziali);
- L'aumento delle relazioni con i clienti più importanti (clienti
coltivabili);
- La fidelizzazione più longeva possibile dei clienti che hanno
maggiori rapporti con l'impresa (clienti primo piano);
Alcune aziende cercano di non tener conto di quei clienti che hanno poca
importanza (definiti in gergo "clienti sotto-zero") e attuano a tal proposito
delle implicite tecniche di demarketing.
9
PRIDE, FERREL, Marketing, McGraw‐Hill, 2005
18
Il CRM si articola comunemente in 3 tipologie:
- CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per
automatizzare i processi di business che prevedono il contatto
diretto con il cliente.
- CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza
del cliente attraverso l'estrazione di dati dal CRM operativo, la loro
analisi e lo studio revisionale sui comportamenti dei clienti stessi.
- CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate con gli
strumenti di comunicazione (telefono, fax, e-mail, etc.) per gestire
il contatto con il cliente.
Il processo di acquisizione e mantenimento dei clienti
10
consente alle
aziende di fornire al cliente un servizio in tempo reale eccellente,
sviluppando una relazione con i migliori clienti tramite un uso efficace
delle informazioni acquisite su tale cliente. Sulla base di tali informazioni
le imprese possono personalizzare le offerte, i servizi, i programmi, i
messaggi e i media di mercato. Secondo i principi del CRM, un fattore
fondamentale di profittabilità dell’impresa è costituito dal valore aggregato
dei suoi clienti: in un’economia ipercompetitiva, con acquirenti sempre più
esigenti, un’impresa può conseguire un vantaggio competitivo solo
creando e distribuendo un valore aggiunto superiore. Questo implica la
conoscenza del valore per il cliente, la creazione di tale valore, la sua
distribuzione e il suo sostentamento.
10
KOTLER P., Marketing management, 2004
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Molti sono gli strumenti a disposizione delle singole imprese al fine di
instaurare con il cliente un rapporto individuale, ad esempio: chat online,
forum di discussione, banche-dati contenenti le risposte alle domande più
frequentemente poste dagli utenti (FAQ), indirizzi e-mail a cui rivolgersi,
servizi informativi forniti anche su altri strumenti (come SMS o l'utilizzo
della tecnologia WAP), ticket on-line per la segnalazione di problemi o
per la richiesta di assistenza, tracciamento interno di ogni comunicazione
"da" e "per" il cliente, preventivi e fatture rivolte al cliente, storia dei
pagamenti effettuati dal cliente.
Gli strumenti a disposizione sono tanti, inoltre Internet può essere
considerato un valido ed essenziale completamento per instaurare e
migliorare il rapporto con la propria clientela, individuando gli strumenti
più adatti con i quali rivolgersi alla stessa.
Inoltre non bisogna dimenticare che necessari non sono solo gli
investimenti inerenti alla tecnologia, ma soprattutto quelli in termini di
risorse umane.
L'errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di Customer
Relationship Management è quello di associare tale concetto a quello di
un software. Il CRM non è una semplice questione di marketing né di
sistemi informatici, bensì si avvale, in maniera sempre più massiccia, di
strumenti informatici o comunque automatizzati, per implementare il
management.
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