Il trade marketing nel settore alimentare: il caso Cafè do' Brasil S.p.A.

degli interlocutori e che, al contempo, necessita di un approccio strategico 
integrato. 
I rapporti tra Industria e Distribuzione moderna rappresentano sì il “contorno 
esterno” in cui nasce e si sviluppa il Trade Marketing, ma anche l’oggetto che 
esso intende indagare. 
Questa disciplina a cui, senza dubbio, occorre riconoscere i connotati di 
complementarietà al Consumer Marketing e, nel contempo, di autonomia dallo 
stesso, si configura come proposta di miglioramento della interbrand competition 
sul mercato distributivo, da considerarsi quest’ultimo come un fondamentale 
sensore di cui l’Industria dispone per identificare e valutare i mutamenti macro-
ambientali e le loro conseguenze. 
È, quindi, naturale che questo lavoro sulla pratica del Trade Marketing prenda 
le mosse proprio dalla dinamica dei rapporti verticali (CAP.I), cercando di 
evidenziare come il passaggio graduale del potere di trattativa dai produttori al 
Trade, conseguenza dei fenomeni di concentrazione e razionalizzazione di 
quest’ultimo, sia stato generatore di atteggiamenti di scontro e competizione 
nocivi per entrambi. 
L’improduttività della “contrapposizione ad ogni costo” è emersa quando si è 
profilata l’ascesa di una nuova stella pronta a dominare le scene: il consumatore. 
Da allora “collaborare” è diventato  imperativo per Industria e Trade. 
Messo a fuoco il contesto ambientale, la tappa successiva (CAP. II) sarà 
quella di definire cosa s’intende per Trade Marketing e di delineare i contorni di 
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quello che è il suo presupposto di base, ossia la comunicazione. Se questa fase 
definitoria risulta un modo corretto per avvicinarsi a qualsiasi oggetto di indagine, 
allora essa è anche un’operazione resa imprescindibile dall’eterogeneità dei flussi 
comunicativi e della strumentazione utilizzabile dall’azienda industriale e da 
quella commerciale per comunicare sia reciprocamente che congiuntamente verso 
il consumatore finale. Nello stesso capitolo si è inteso indagare la configurazione 
organizzativa dell’Industria e la sua adeguatezza all’inserimento di funzioni 
specialistiche deputate alla gestione dei rapporti con gli intermediari commerciali. 
Il terzo capitolo è incentrato sulle aree gestionali attraverso cui il Trade 
Marketing diventa prassi. In particolare verranno affrontate le possibilità di 
collaborazione nella politica del prodotto e degli assortimenti, nel pricing, nel 
merchandising, nella logistica e nella comunicazione. 
Il quarto capitolo chiude il lavoro prendendo in esame la Cafè do’Brasil 
s.p.a., azienda napoletana che tratta da oltre mezzo secolo il caffè, prodotto 
importante ed emblematico per la storia e l’economia italiana. 
Diversi fattori contribuiscono a rendere il settore alimentare un interessante 
campo di ricerca per il mio oggetto di indagine e ne hanno, perciò, favorito la 
scelta. 
Innanzi tutto la dinamicità che al suo interno ha caratterizzato, nell’ultimo 
decennio, sia il comparto industriale che quello distributivo: in entrambi, infatti, la 
crescente competizione ha reso le strategie di Trade Marketing fondamentali 
fattori critici di successo. Per le aziende industriali è divenuta fonte di vantaggio 
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competitivo la coerenza tra il posizionamento per i prodotti e i servizi offerti al 
consumatore dai diversi canali distributivi, mentre per le imprese commerciali ha 
acquisito un ruolo prioritario la differenziazione a livello di assortimento, di 
servizi e di comunicazione. 
All’interno del settore alimentare la scelta della Cafè do’Brasil, produttore dei 
marchi Kimbo e Kosè, risponde al personale desiderio di valorizzare una realtà 
economica che affonda le sue radici nella città in cui ho maturato la mia 
preparazione universitaria, Napoli appunto. 
Un primo quadro del mercato caffeicolo e del ruolo che la nera bevanda 
assume per Cafè do’Brasil, consentono di identificare le modalità con cui 
l’azienda affronta la categoria alimentare nel suo complesso. 
Nel corso dell’analisi la constatazione dell’assenza di una funzione 
specialistica di Trade Marketing ha condotto alla disamina delle strategie 
aziendali formulate per fronteggiare la dinamicità del mercato distributivo e, in 
qualche caso, senza alcuna pretesa di assurgere a consulenza, alla proposta di 
interventi volti ad adeguare sia il disegno organizzativo che alcune attività 
aziendali ad una strategia competitiva basata sulla pratica del moderno Trade 
Marketing. 
Da qui è partita l’idea di approfondire la conoscenza del canale HO.RE.CA., 
prima analizzando la posizione di Cafè do’Brasil in proposito e poi vagliando 
l’ipotesi di portare avanti un tentativo di restyling, inteso come rivisitazione di 
approccio al canale secondo precisi parametri comunicativi.  
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Centrale, ai fini di questo lavoro, è, infine, la constatazione del sostanziale 
equilibrio che l’azienda partenopea ricerca costantemente nella gestione della 
clientela commerciale, nella consapevolezza che solo trasparenza e fiducia 
possono costituire una solida piattaforma su cui edificare rapporti cooperativi, 
duraturi e, quindi, fruttuosi per entrambi. 
***** 
In dodici lunghi mesi di persone ne ho assillate tante e molte mi hanno fornito, in 
diversa forma, un importante contributo alla realizzazione del presente lavoro. 
Giunta finalmente al termine, desidero esprimere loro la mia gratitudine. 
Ho maturato un debito di riconoscenza nei confronti della Cafè do’Brasil s.p.a., in 
particolare nei confronti del Dott. Giovanni Romano che, con grande pazienza e 
professionalità, mi ha fornito continui spunti per la riflessione, dati aziendali e un 
fruttuoso scambio di idee volti ad arricchire questo lavoro. 
Al Prof. Michele Quintano sono riconoscente sia per il contributo offertomi in 
termini di informazioni e suggerimenti di carattere squisitamente accademico, sia 
per avere risposto dalla prima all’ultima e-mail che ho inviato. 
Un ringraziamento, infine, a tutte le persone a me più care. 
A Mario, per il preziosissimo supporto morale e l’inesauribile pazienza 
mostratemi non solo in questo anno ma durante tutta la mia carriera universitaria. 
A Rosaria, per il contributo umano ed intellettuale fornitomi in tutti i momenti di 
difficoltà. 
Alle mie sorelle, Domenica e Rosalba, per avermi spronato a loro modo, sempre e 
comunque. 
Il debito più grande è, tuttavia, con i miei straordinari genitori, Gaetano e Rosaria, 
che mi hanno trasmesso la forza d’animo e la fiducia per arrivare fin qui…e 
andare oltre.  
 
 
 
 
 
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CAPITOLO  I 
 
 
 
 
L’evoluzione dei rapporti di potere tra Industria 
e Distribuzione dal 1950 ad oggi 
 
 
 
1.1. Considerazioni introduttive 
L’organizzazione dei rapporti tra Industria e Trade e la ripartizione delle 
funzioni di marketing tra gli attori di canale hanno subito una radicale 
modificazione, tutt’ora in corso, secondo una sequenza di fasi, ciascuna 
caratterizzata dal predominio economico-contrattuale di una delle parti. 
L’analisi delle relazioni verticali nel settore dei beni grocery non può, quindi, 
prescindere da un preliminare “excursus storico” delle relazioni di potere tra 
fornitori e distributori. Nei mercati di largo consumo dette relazioni, espressive 
della forza di uno stadio del canale di coordinare/controllare gli altri stadi 
influendo sulle loro  decisioni (VARALDO, 1971; STERN, EL ANSARY, 1988), 
sono state plasmate dall’evoluzione delle condizioni ambientali di natura 
economica (reddito disponibile, andamento dei consumi, livelli d’inflazione, 
contesto legislativo ecc.), commerciale (concentrazione e internazionalizzazione 
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distributiva,  peso dei gruppi strategici, ecc.) e industriale (concentrazione, 
differenziazione e innovazione produttiva, investimenti pubblicitari, ecc.) 
(FORNARI, 1999). 
La trasformazione dell’ambiente socio-economico ha comportato la 
modernizzazione delle forme distributive a cui hanno fatto seguito la 
centralizzazione delle unità decisionali, la crescita manageriale delle 
organizzazioni e lo sviluppo di un’elevata conflittualità nei rapporti di canale. 
La concorrenza verticale che nasce tra due attori di mercato, ora dotati di una 
propria soggettività di comportamento consiste nel fatto che le imprese 
commerciali, grazie alla maggiore importanza del loro “prodotto” per le esigenze 
della domanda, tendono << a diventare interpreti dello stesso bisogno di beni dei 
consumatori>> e delle soluzioni per il loro appagamento (SPRANZI, 1988), 
attraverso l’ampia discrezionalità con cui strutturano il proprio assortimento o 
addirittura attraverso le private label o l’integrazione a monte. 
Il nuovo approccio comportamentale del Trade fa sì che per i produttori 
divengano fondamentali approfondite conoscenze sul funzionamento dei canali, 
sulle esigenze, sui fattori critici delle imprese commerciali e una riflessione 
strategica sulla distribuzione effettuata a priori, in necessaria armonia con le altre 
decisioni aziendali relative al prodotto, al posizionamento e al prezzo. Le  
problematiche gestionali e di pianificazione delle relazioni con il Trade portano, 
verso la seconda metà degli anni ’80, alla nascita del Trade Marketing, definito 
come <<una strategia commerciale volta all’ottimizzazione della complessiva 
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azione di marketing condotta nei confronti dei propri clienti commerciali, 
finalizzata alla differenziazione della propria offerta sui mercati intermedi e 
all’ottenimento in essi di vantaggi competitivi trasferibili sul mercato del 
consumo>> (FORNARI, 1990; p.53; PASTORE, 1996; p.93). Tale approccio non 
si inquadra ancora, però, in una visione sistemica del canale perché la presenza di 
economie di aggregazione e la difficoltà di coniugare gli obiettivi di brand e di 
store loyalty rendono problematica la realizzazione di una partnership assoluta e 
confermano la presenza di una collaborazione strettamente strumentale al 
conseguimento di scopi settoriali. 
In tempi più recenti, la crescente competizione intersistemica e la contestuale 
consapevolezza dell’inefficienza da questa generata in termini di valore per 
l’intera catena, hanno portato produttori e distributori a rivedere profondamente il 
loro rapporto da gestire, ora, in chiave strategica e in un’ottica di lungo periodo. 
Si delinea dunque un vero cambiamento della bilancia del potere contrattuale 
tra Industria e Trade (RUSTHON, 1982) che, sebbene tradizionalmente si siano 
considerati reciproci avversari, hanno acquisito (o meglio, stanno acquisendo) la 
consapevolezza che intimidazioni e ritorsioni possono non essere il modo più 
efficace di interagire. 
Grazie allo sviluppo di grandi superfici specializzate, alla formazione delle 
centrali d’acquisto e al consolidamento dell’ondata di fusioni ed acquisizioni, un 
ristretto numero di gruppi di distribuzione controlla ora l’accesso ad un enorme 
numero di consumatori. Se lo sfruttamento del potere contrattuale nei rapporti 
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commerciali tra gli attori di mercato può essere vantaggioso nel breve termine, nel 
lungo periodo tende a trasformarsi in un’autosconfitta. Per il momento, 
propedeuticamente ad una visione più ampia del processo che ha portato 
all’accennata evoluzione dei rapporti verticali, è opportuno soffermarsi più 
diffusamente sull’analisi storica delle relazioni di canale. 
 
 
1.2.Il rapporto industria –distribuzione negli anni 1950-60 
Il processo di rinnovamento dei rapporti tra industria e distribuzione che ha 
preso avvio nel periodo immediatamente successivo alle oscurità del secondo 
conflitto mondiale, viene stimolato dal prodigioso sviluppo economico a cui si 
assiste negli anni 1950-60, caratterizzato dalla rapida espansione produttiva, 
dall’inurbamento di massa, dalle imponenti migrazioni interne, dall’espansione 
del Prodotto Nazionale Lordo e dalla crescita del  reddito pro-capite. 
Nel corso degli anni ’50, in Italia, gli attori-chiave di questo processo 
evolutivo sono gli intermediari commerciali all’ingrosso, il cui indiscusso potere 
viene favorito da un’ evidente problematicità del contatto tra produzione e 
consumo, determinata dalla presenza di un apparato produttivo industriale 
frazionato  e di un altrettanto polverizzato mercato commerciale. 
Era, quindi, l’impresa grossista a controllare le principali funzioni di 
marketing attraverso la ripartizione delle stesse tra produttori e dettaglianti, 
ripartizione che si concretizzava nella formazione di ampi e profondi assortimenti, 
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nell’orientare le scelte d’acquisto (grazie ad una maggiore capacità, rispetto al 
produttore, di interpretare l’evoluzione dei gusti), nel finanziamento al 
dettagliante, nella semplificazione dei percorsi amministrativi. Quest’assetto dei 
rapporti industria-distribuzione si reggeva su un rigido criterio di divisione del 
lavoro (W.STANTON, R.VARALDO, 1986) in base al quale, al produttore 
spettava la sola funzione di produzione in senso stretto accompagnata da un 
“disinteressamento” per le pratiche di comunicazione al livello del consumatore 
finale e, al grossista competeva la cura di queste ultime, al fine di frazionare i 
rischi dell’attività commerciale e stimolare la concorrenza di prezzo tra i 
produttori (COZZI, FERRERO, 2000; p. 458). 
Con l’avvento della produzione standardizzata di massa, la preclusione al 
controllo delle attività di marketing fu giustamente interpretata dagli industriali 
come un limite, un’incoerenza strutturale dei rapporti verticali, che avrebbe 
portato, nel mutato contesto socio-economico, ad un forte incremento dei rischi a 
danno di entrambe le parti. Così, la massificazione dei consumi, che raggiunse 
l’apice nel decennio 1960-70 (Tabella n.1), e la standardizzazione produttiva 
fecero i produttori consapevoli del fatto che, per poter operare con successo nella 
nuova compagine di mercato, si rendeva necessario un nuovo inquadramento dei 
rapporti verticali, finalizzato a sovvertire la subordinazione nei confronti dei 
grossisti. 
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