La gestione della logistica non food verso i punti vendita: il caso Metro Italia C&C
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classificabili come “non food”. Il criterio scelto per esporre l’argomento è sempre dal
generale al particolare; così dopo una iniziale presentazione sulla grande distribuzione,
con una panoramica sul mercato non food italiano e non, si passa alla descrizione
dettagliata della piattaforma logistica di Metro Italia che gestisce il 40% del non food
Metro.
Il terzo capitolo dell’elaborato è il risultato, infatti, della visita effettuata alla piattaforma
logistica nei pressi di Piacenza durante il periodo di tirocinio. Durante la visita ho potuto
osservare in presa diretta le varie fasi di gestione delle merci, le diverse tipologie di
flusso trattate discutendo con i responsabili della piattaforma sulle possibili criticità che
si potrebbero verificare nei processi di gestione della logistica.
Il quarto capitolo, riprende e descrive la procedura di consegna dalla piattaforma logistica
verso i punti vendita di tutta Italia; questa procedura, definita proprio nel reparto
“Processi Operativi e Produttività” a cui sono stato affidato nel periodo di tirocinio in
Metro Italia, definisce e disciplina, in ogni suo aspetto il processo di entrata merci nei
magazzini Metro, relativo agli articoli del settore non food consegnati dalla piattaforma
logistica.
L’elaborato passa, in seguito, all’individuazione e la descrizione di alcuni aspetti
peculiari del settore non food che durante la gestione delle attività ad esso legate possono
portare ad avere delle ripercussioni sul processo stesso. Dall’individuazione delle criticità
generiche del settore non food, sono state individuate alcune criticità che possono essere
definite come specifiche dei processi che regolano la logistica non food di Metro Italia.
Quest’ultima parte è scaturita da visite, riunioni e confronti con gli stessi responsabili
della piattaforma, che hanno collaborato in maniera proficua all’individuazione delle aree
critiche da me poi analizzate.
Il lavoro si conclude con l’individuazione di alcune ipotesi di miglioramento attuabili
nella gestione della logistica ponendo sempre l’accento sul non food le cui tendenze
evolutive spingono al passaggio dall’attuale logica di tipo “push” ad una di tipo “pull”.
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CAPITOLO 1
CARATTERI GENERALI DELLA SUPPLY CHAIN
1.1 DALLA LOGISTICA ALLA LOGISTICA INTEGRATA: LA NASCITA
DELLA SUPPLY CHAIN
Il Council of Logistics Management definisce la logistica come: Il processo di
pianificazione, implementazione e controllo dell'efficiente ed efficace flusso e stoccaggio
di materie prime, semilavorati e prodotti finiti e delle relative informazioni dal punto di
origine al punto di consumo con lo scopo di soddisfare le esigenze dei clienti.
Questa definizione molto ampia include tutta la serie di attività logistiche quali customer
service, previsione della domanda, gestione della comunicazione, gestione scorte,
material handling, processazione dell'ordine, localizzazione di fabbriche e depositi,
approvvigionamenti, imballaggio, gestione dei ritorni, trasporti, magazzinaggio e
stoccaggio. Queste attività insieme agli input ed output formano il quadro delle
componenti del Logistics Management, ovvero la gestione della logistica che può
comprendere tutte o solo alcune delle attività suddette a seconda del fatto che sia più o
meno integrata.
L'integrazione delle diverse aree della logistica è necessaria per due ordini di motivi:
1. Le scelte effettuate in una certa area di attività logistica impattano su tutte le altre
aree (trade-offs);
2. Il potenziale di efficienza insito nella logistica come totalità delle attività che la
compongono è estremamente elevato.
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Il fondamento del concetto di logistica integrata è rappresentato dalla minimizzazione del
costo totale delle attività logistiche viste nel loro complesso, dato un obiettivo di livello di
servizio da garantire.
È possibile suddividere i costi logistici in 5 grandi gruppi:
1) Costi di mantenimento delle scorte
2) Costi di magazzinaggio
3) Costi di trasporto e distribuzione
4) Costi inerenti ai lotti
5) Costi di processazione ordini e dei sistemi informativi
Per valutare la significatività di ottimizzare la catena logistica si osservi che:
Guadagno = Ricavi – Costi
Il guadagno difficilmente supererà il 30% dei ricavi, mentre i costi logistici possono
superare il 20% dei costi totali. Diminuire significativamente i costi logistici, potrà non
avere un grande impatto nei costi totali, ma incrementerà in modo percepibile il
guadagno.
La missione della logistica è pianificare e coordinare tutte le attività necessarie per
raggiungere il livello di servizio desiderato al minor costo possibile. La logistica deve
quindi essere vista come il collegamento tra il mercato e l'ambiente operativo
dell'azienda. L'ambito della logistica attraversa tutta l'organizzazione aziendale, dalla
gestione delle materie prime fino alla consegna del prodotto finito.
Figura 1
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La gestione logistica, dal punto di vista del sistema azienda, è il mezzo con cui le
esigenze dei clienti sono soddisfatte tramite il coordinamento del flusso dei materiali e
delle informazioni che si estendono dal mercato attraverso l'azienda fino ai fornitori.
Il raggiungimento di questa integrazione nella gestione aziendale richiede chiaramente un
orientamento diverso da quello tipicamente presente nelle organizzazioni convenzionali.
Ad esempio, per molti anni marketing e produzione sono state considerate come due
attività nettamente separate all'interno dell'organizzazione: al meglio hanno coesistito, al
peggio è stata lotta aperta.
In questo schema di riferimento, la logistica è essenzialmente un concetto di integrazione
che cerca di sviluppare una visione complessiva ed univoca dell'intera azienda. E'
fondamentalmente un concetto di pianificazione che cerca di costruire un processo
attraverso il quale le esigenze del mercato possano essere tradotte al minimo costo totale
in una strategia e piano di produzione che a loro volta si traducano in una strategia e
piano di approvvigionamento.
Idealmente si dovrebbe seguire una mentalità di business a "unico piano" che sostituisca i
piani convenzionalmente isolati e separati di marketing, distribuzione, produzione e
approvvigionamenti: questa, in poche parole, è la missione della logistica.
Il concetto di supply chain, sebbene relativamente nuovo, non è altro che un'estensione
della logica della logistica. La gestione logistica tradizionale si occupa principalmente
dell'ottimizzazione dei flussi all'interno dell'impresa, mentre il Supply Chain
Management riconosce che l'integrazione interna all'azienda non è di per sè sufficiente.
Possiamo andare a comprendere meglio questo progressivo processo di integrazione
andando ad individuare 4 diversi stadi:
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STADIO 1: ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE
Figura 2
È lo stadio della completa indipendenza funzionale dove ogni funzione aziendale agisce
in modo completamente indipendente dalle altre. Un esempio è il caso in cui la
produzione cerca di ottimizzare i propri costi unitari attraverso lunghi cicli di produzione
senza considerare il progressivo aumento di scorte di prodotto finito ed il conseguente
impatto sulla necessità di spazi di magazzino e sul capitale circolante.
STADIO 2: INTEGRAZIONE FUNZIONALE
Figura 3
In questa fase le aziende riconoscono la necessità di un minimo grado di integrazione tra
le funzioni adiacenti (es. distribuzione e gestione scorte, acquisti e controllo materiali).
STADIO 3: INTEGRAZIONE INTERNA
Figura 4
Questo stadio è lo sbocco naturale di quello precedente: si stabilisce un contesto di
pianificazione da un estremo all'altro delle attività.
STADIO 4: INTEGRAZIONE ESTERNA
Figura 5
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Rappresenta la vera integrazione della supply chain: i collegamenti ed il coordinamento
raggiunti nella fase precedente vengono ora estesi ai fornitori ed ai clienti.
La logistica è essenzialmente una pianificazione di processi ed organizzazione e gestione
di attività mirate ad ottimizzare il flusso di materiali e relative informazioni all'interno
dell'azienda. Il Supply Chain Management si fonda sulla logistica e mira a costruire ed
ottimizzare i legami ed il coordinamento tra i processi di altre aziende, fornitori e clienti,
e l'impresa stessa.
1.2 DEFINIZIONE DI SUPPLY CHAIN
“E’ una rete di risorse e punti di distribuzione che svolge le funzioni di
approvvigionamento dei materiali, di trasformazione in prodotti intermedi e finiti, di
distribuzione e consegna ai clienti ed è composta da imprese autonome che condividono
finalità comuni” (Ganeshan-Harrison, 1995).
Ogni organizzazione per mantenere viva nel tempo la propria capacità di competere e
crescere, deve adeguarsi al continuo mutare delle condizioni ambientali nelle quali opera.
In queste organizzazioni il cambiamento è una risorsa fondamentale di successo e non un
elemento di discontinuità.
In tale scenario economico, dominato dal fattore concorrenza unito ad una innovazione
tecnologica e ad una globalizzazione in perenne fase evolutiva, l’area degli
approvvigionamenti costituisce il fattore critico di successo di un’azienda in quanto essi
hanno un’influenza fondamentale sulle prestazioni economiche e funzionali
dell’organizzazione.
Le aziende, spesso rispondono alla concorrenza del mercato sui prezzi attraverso una
riduzione dei costi di produzione ed un sempre più marcato ricorso alla terziarizzazione.
In quest’ultimo caso ottengono un abbattimento dei costi fissi a favore dei variabili, così
da poter seguire più agilmente l’andamento del mercato. Infatti, mentre da un lato, con il
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ridimensionamento globale delle organizzazioni, si eliminano quelle strutture che non
sono direttamente in relazione con il core business, dall’altro, con l’acquisto da
organizzazioni esterne di beni e servizi precedentemente prodotti all’interno, si ottiene
un’organizzazione molto più snella, con costi fissi ridotti e con costi di produzione
variabili in funzione del volume di affari.
1.3 LA GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
Quanto premesso incide anche sulla visione della funzione approvvigionamenti che si
trasforma da esecutrice operativa delle indicazioni dell’utenza a parte integrante dei
processi produttivi aziendali.
La gestione degli approvvigionamenti, infatti, non sarà più una semplice gestione delle
scorte ma diventerà una gestione della supply chain, trasformando così il rapporto di
fornitura in rapporto di partnership con i fornitori, passando per la compartecipazione
degli obiettivi e, talvolta, arrivando fino alla condivisione dei rischi e delle opportunità.
In questo modo l’obiettivo si sposta dalla gestione operativa del processo di acquisto alla
gestione strategica delle fonti di approvvigionamento.
Di seguito elenchiamo i tre fattori principali che determinano degli approvvigionamenti
corretti:
1. Il prezzo pagato, che contribuisce alla determinazione del costo dei beni e servizi
prodotti;
2. La qualità in entrata, che si riflette sia sulla qualità della produzione che sul suo costo
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3. I tempi di approvvigionamento, che influiscono sul time to market di produzione e
determinano i livelli di scorta da mantenere.
1.4 PROCESSO DI OTTIMIZZAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN
Seguendo la strategia illustrata, il processo di ottimizzazione della Supply Chain
Management si sviluppa su 3 livelli:
1. LIVELLO OPERATIVO: In questo primo stadio si parte con la programmazione
delle operazioni e con la trasmissione delle informazioni.
2. LIVELLO TATTICO: Lo stadio immediatamente successivo riguarda la previsione
della domanda, della produzione, distribuzione e del trasporto.
3. LIVELLO STRATEGICO: L’ultimo stadio definisce la struttura e l’utilizzo del
network fisico per raggiungere gli obiettivi di minor costo.
L’obiettivo principale è, quindi, quello di indicare fornitori stabili, minimizzando i tempi
di approvvigionamento ed i prezzi, e massimizzando le prestazioni, attraverso un
adeguato sistema di selezione, gestione e negoziazione.
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