Innovazione organizzativa e business process reengineering nelle aziende sanitarie: il caso della C.D.C. Villa Maria S.p.A

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Attraverso tale approccio, l’innovazione che si genera all’interno dell’organizzazione può 
consentire di raggiungere notevoli miglioramenti delle prestazioni.
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Per Business Process Reengineering s’intende “un radicale intervento di 
ristrutturazione organizzativa volto a ridefinire uno o più processi aziendali facendo leva sulle 
nuove potenzialità di coordinamento e controllo offerte dalla tecnologia informatica”. 
Il BPR, essendo focalizzato sulla riprogettazione del funzionamento dell’azienda, è ben 
lontano dalla prospettiva “evolutiva” del miglioramento continuo: è invece, un approccio al 
cambiamento di tipo non incrementale e rivoluzionario e, per questo motivo, altamente 
complesso, delicato e rischioso. 
La struttura organizzativa non viene assunta come vincolo e le modalità correnti di 
lavoro, i criteri e le regole vengono messi in discussione.  
Il cambiamento indotto da una reale riprogettazione dei processi incide non solo sulla 
struttura, ma anche sui meccanismi operativi, sugli stili di direzione, sulle caratteristiche del 
personale e sulla cultura. 
Le aziende che hanno imboccato questo percorso, poi, non lo hanno deciso sull’onda 
dell’entusiasmo per una formula oggi alquanto di moda, ma perché costrette dall’urgenza di 
rispondere a mutate condizioni di mercato. Il reengineering, insomma, diventa una dura 
necessità che si fa virtù per restare competitivi. 
Utilizzare correttamente il BPR, reingegnerizzando uno o più processi di business, può 
consentire risparmi. Il punto è che il reengineering produce benefici che vanno ben al di là 
della semplice riduzione dei costi, del numero di persone e del livello delle scorte. 
Il BPR è imperniato in quattro principi: 
1. Cancellare invece di automatizzare. 
2. Accorpare più attività in una singola posizione lavorativa. 
3. Definire configurazioni di processo multiple. 
4. Ridisegnare l’intero processo. 
                                                 
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Le aziende sono gestite con una logica funzionale derivante dalle teorie sviluppate da Taylor all’inizio del 
secolo, secondo cui il lavoro doveva essere suddiviso in attività semplici e per questo gestibili da chi ha 
responsabilità e controllo sulle stesse. Tale logica presenta alcuni vantaggi: sviluppo di competenze 
specialistiche, economie di scala per impianti e strumenti, gestione dei costi più facile per la divisione dei 
compiti, ma lo svantaggio rilevante è che speso finisce per ottimizzare le parti subottimizzando l’intero sistema. Il 
BPR parte da questo presupposto per ridisegnare l’azienda partendo dai processi cioè l’insieme di procedure che 
trasformano determinati input in output. 
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Ne derivano: il ridisegno del flusso del processo, l’eliminazione di duplicazioni e ridondanze, 
la riduzione del numero di livelli gerarchici e un’organizzazione del lavoro basata su gruppi 
interfunzionali e responsabilizzati. 
Alla prima opera sull’argomento, nella quale viene introdotto il termine 
“reengineering”, sono seguite numerose pubblicazioni sul tema, riferite a numerose 
applicazioni concrete. Nel tempo si è esteso anche il suo ambito di applicabilità: aziende 
appartenenti a diversi settori, di diverse dimensioni, anche multinazionali e gruppi d’imprese, 
nonché aziende dell’Amministrazione Pubblica e della Sanità. 
Attraverso il processo di aziendalizzazione dei servizi sanitari, che ha ormai investito 
anche la realtà italiana, strumenti manageriali e sistemi organizzativi di matrice aziendale 
stanno introducendosi nelle aziende sanitarie con l’obiettivo di razionalizzare le modalità di 
produzione ed erogazione dei servizi di tutela della salute. Le stesse politiche governative 
degli stati, pongono sulla necessità di migliorare l’efficienza delle prestazioni di cura ed 
assistenza a fronte di maggiori vincoli di spesa. 
Di qui l’oggetto di questa tesi: innovazione organizzativa e BPR nelle aziende sanitarie 
Proprio in riferimento al settore sanitario, con questa tesi si vuole verificare la 
potenzialità di impiego del BPR, stante il basso livello di efficienza che caratterizza 
notoriamente nel nostro paese le aziende del settore sanitario. Va per altro notato che tentativi 
del genere sono diffusi all’estero e stanno introducendosi anche nel nostro paese. 
In modo più specifico, con questa tesi si vuole verificare se i principi su cui è 
imperniato il BPR possono trovare una corrispondenza nei servizi sanitari. Le principali 
finalità associabili all’introduzione di sistemi di Process Re-engineering nelle aziende di 
servizi sanitari sono: 
ƒ migliorare «l’esperienza» complessiva del paziente, in termini di qualità del 
servizio percepita; 
ƒ ridurre le maggiori inefficienze di processo, identificando in particolare i problemi 
di coordinamento tra diversi reparti e servizi; 
ƒ ridurre i costi per caso trattato ed aumentare la produttività, in termini di numero di 
casi trattati con successo. 
La tesi verrà articolata come segue. Nel primo capitolo, dopo la definizione del BPR e 
rilevato le differenze tra i diverse filosofie manageriali (Business Process Improvement, Total 
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Quality Management) e gli obiettivi a cui si tende in un progetto di BPR, verrà illustrata una 
metodologia operativa per l’applicazione del reengineering in un’impresa. 
Nel secondo capitolo verrà illustrato l’evoluzione e la strutturazione organizzativa 
dell’azienda sanitaria, il suo cambiamento organizzativo e in seguito  la metodologia operativa 
per l’introduzione del BPR nel settore sanità, tenendo appunto in debita considerazione la 
peculiarità del caso e le differenze esistenti circa gli obiettivi, le attività svolte, l’utenza 
servita.  
Nel terzo capitolo verranno illustrate le cause che generano il fallimento del BPR e il 
TQM. In riferimento alla qualità, verrà dimostrato come sia possibile e necessaria l’adozione 
della gestione della qualità nelle aziende sanitarie e verranno evidenziati gli sforzi del 
legislatore in merito all’introduzione della stessa in tutto il sistema sanitario. In conclusione 
verrà dimostrato come la qualità costituisca presupposto del BPR anche nell’aziende sanitarie. 
Nel quarto capitolo verrà esaminato un caso concreto di un progetto di BPR nel 
reparto di Cardiochirurgia del Gruppo Villa Maria (G.V.M.) s.p.a. 
 
A conclusione di questo lavoro desidero ringraziare il mio relatore, prof. Marcello 
Martinez, che mi ha guidato e dato sostegno durante tutto il periodo di ricerca, indirizzandomi 
sapientemente nel mondo del BPR. Un ulteriore ringraziamento è dovuto alla Dott.ssa Bonacci 
Isabella, assistente del prof. Martinez, che con la sua disponibilità, mi ha aiutato a perfezionare 
il lavoro di ricerca. Ancora un sentito grazie lo rivolgo ai miei genitori, che hanno sempre 
creduto in me e che mi hanno incoraggiato e sostenuto in questi anni di studio. Infine una 
riconoscenza speciale a una persona a me cara che mi ha sostenuto molto, un grazie alle mie 
più care amiche in particolare Daniela che mi ha consigliato sulla stesura della tesi. 
 
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CAPITOLO I 
IL BPR: DEFINIZIONE, OBIETTIVI, METODOLOGIA 
 
1.1 Definizione del concetto del BPR 
Il Business Process Reengineering (BPR o reengineering del processo di business) è 
una filosofia manageriale nata negli USA all’inizio degli anni ’90 poi diffusa in Europa e ha 
l’obiettivo di riprogettare l’intera azienda, focalizzando l’attenzione sui processi
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 che in essa 
vengono seguiti. In sostanza il concetto di BPR si intende un approccio che implica il ritornare 
indietro, il ricominciare dall’inizio, il ripensare da zero l’azienda, dapprima componendola nei 
suoi processi trasversali che, partendo dal cliente, attraversano tutte le strutture organizzative 
per arrivare ai fornitori e ai terzi in genere e, successivamente, riprogettando gli stessi processi 
integralmente affinché il lavoro possa in seguito essere svolto nel modo più efficace ed 
efficiente. Il BPR significa abbandonare tutte le procedure seguite da tempo ed ormai assestate 
e sviluppare una visione fresca ed innovativa di quanto è richiesto per creare ed offrire un 
prodotto/servizio che possieda valore per il cliente.
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Esistono in letteratura numerosi definizione di BPR che comunque conservano dei 
punti fissi, riconducibili ai seguenti: 
1. Ottica interfunzionale  
                                                 
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 Per “processo” s’intende un insieme di attività collegate che ricevono un input e lo trasformano per creare un 
output (risultato). Più precisamente è una sequenza di attività correlate e finalizzate a uno specifico risultato 
finale; le attività sono ripetitive, con valore aggiunto, con apporto di risorse umane ed eventualmente anche 
informatiche (MERLIG.,BIROLI M,1996, p. 54). Secondo Pall è la logica organizzazione di persone,materiale, 
energie, classificazione a livello generale dei processi aziendali comprende due categorie : 
1. Processi primari o “core process”:sono quei processi che generano valore per il cliente ,cioè apportano 
valore aggiunto sul prodotto riconoscibile dal cliente. Un esempio è il processo di produzione. 
2. Processi secondari o di supporto sono quei processi che sono necessari per la gestione aziendale hanno 
clienti interni e rappresentano il “back office” dei processi chiave. Un esempio è il processo di 
amministrazione contabile. (JOHANSSON H. J.,MC HUGH P., PENDLEBURY A. J., WHEELER III W. 
A., 1994, p. 65. ) 
Un’altra suddivisione interessante è stata proposta da Earl. (EARL M.,KHAN B. 1994, p. 34. ), che individua 
quattro tipologie di processi nelle quali le prime due coincidono con la suddivisione di Pall, mentre le altre due 
sono : 
1. Business network processes :sono i processi che si estendono oltre i confini dell’impresa, coinvolgendo 
fornitori e clienti. La riprogettazione di tali processi può consentire di ridefinire la missione e il posizionamento 
dell’azienda all’interno della catena del valore del settore. 
2. Management processes: sono i processi con i quali vengono pianificate, gestite e controllate le risorse, ad 
esempio, la gestione delle risorse umane, la gestione delle informazioni ed il monitoraggio delle performance. 
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 Il valore generato agli occhi del cliente successivamente si traduce in valore per l’azienda attraverso il 
riconoscimento di un maggiore prezzo e/o attraverso l’acquisto di maggiori quantità di prodotto. 
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2. Ampiezza e profondità del cambiamento  
3. Target prestazionali ambiziosi 
4. Sistema Qualità- Costo- Tempo-Servizio come strumento di misurazione dei risultati. 
Qui di seguito viene esposta, la definizione della Bristol University: “il Reengineering 
è la riconfigurazione volontaria dell’organizzazione, indirizzata dalla visione strategica, dal 
mercato e dal cliente. Utilizzando un approccio olistico ed ex novo, il Reengineering 
ripromette tutte le attività aziendali dall’inizio alla fine. IL risultato è una ridefinizione dei 
processi, delle strutture organizzative e della tecnologia,che consenta all’azienda di 
ottimizzare, snellire, eliminare o cambiare il suo modo di lavorare. L’obiettivo ultimo del 
Reengineering è realizzare miglioramenti sostenibili della profittabilità, della produttività,del 
servizio e della qualità, massimizzando nel contempo il potenziale degli individui e dei 
gruppi”.
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La definizione di BPR più diffusa è di Hammer e Champy 
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, due tra i primi e più noti 
autori che si sono interessati all’argomento,definiscono il BPR come «il profondo 
ripensamento e la radicale riprogettazione dei processi di business per ottenere miglioramenti 
straordinari e sostanziali nelle dimensioni critiche odierne della performance aziendale quali 
costo, qualità, servizio e tempestività»
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. Dalla definizione scaturiscono le seguenti parole 
chiave: 
 ξ  Processo, cioè operare in una logica per processi in sostituzione della tradizionale logica 
per funzioni, significa tagliare orizzontalmente la struttura aziendale e considerare ogni 
fase del processo e i relativi operatori come clienti della fase recedente e contestualmente 
come fornitori della fase successiva, in modo da creare una partnership tale da garantire 
                                                 
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Cfr. ORIANI G., “Il Business Process Reengineering:quale presente?”, «Sistemi e impresa», n. 6, 1994, p. 45. 
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La sigla BPR genera confusione: infatti per alcuni il BPR “è il termine usato per descrivere la collezione di 
tecniche utilizzate per rappresentare i processi esistenti e per sviluppare i nuovi (IBM, 1995, p. 23.); per altri il 
BPR riflette un allineamento pianificato tra i processi aziendali e l’infrastruttura tecnologica, in contrasto alla 
semplice automazione dei processi correnti (GROVER V., TENG J.T.C,.FIEDLER K.D., 1994 p. 433) altri 
ancora si riferiscono al BPR in relazione a “iniziative, grandi e piccole,radicali e conservative, il cui tema comune 
è il raggiungimento di significativi miglioramenti nelle prestazioni organizzative attraverso l’aumento 
dell’efficienza e dell’efficacia dei processi chiave”(WASTELL D.G. WHITE P. e KAWALEK P., 1994, p. 24). 
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Cfr. AMPOLLINI C., “Un profondo ripensamento dei processi di business: il BPR”, «Amministrazione e 
finanza oro », n. 14, 2003, p. 159. 
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piena soddisfazione ai bisogni del cliente e piena efficienza nelle operazioni del fornitore 
così da ottimizzare l’intero processo 
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. 
 ξ  Radicale vuol dire andare alla radice delle cose. Non si tratta quindi di migliorare quello 
che già esiste, ma ricominciare da capo, individuare le cause e nell’agire non modificare 
l’esistente, ma reinventarlo. 
 ξ  Riprogettazione, si tratta di progettare come deve essere svolto il lavoro. La progettazione 
del processo e di primaria importanza. Un processo non ben progettato, anche se svolto del 
personale esperto e motivato, non potrà essere eseguito in maniera soddisfacente. 
 ξ  Miglioramento sostanziale, lo scopo della reingegnerizzazione non è quello di ottenere 
miglioramenti marginali per l’organizzazione, ma piuttosto quello di ottenere prestazioni 
aziendali eccellenti nella performance e di effettuare una svolta sostanziale nella 
performance. 
 ξ  Straordinarietà delle misure adottate, intendendo con questo l’eccezionalità del ridisegno, 
che si pone nell’ottica di un salto immediato dei livelli di performance dell’azienda, cioè 
ricercare breakthrough,
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 più che di un loro graduale miglioramento.
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La riprogettazione dei processi, oltre alle implicazioni che di per sé comportano sugli 
stessi processi ed oltre alle implicazioni di tipo organizzativo e manageriale, impone alle 
aziende un profondo ripensamento anche sul ruolo ed i modi di utilizzo della tecnologia 
informatica, (Information Technology-IT)
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 il suo contributo è determinante nell’ambito dei 
nuovi modelli aziendali di coordinamento ed integrazione imperniati sia sulla focalizzazione 
che sull’integrazione dei processi. 
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Cfr. DAVENPORT. H SHORT J. E., “La nuova ingegneria industriale: tecnologia dell’informazione e 
riprogettazione dei processi di business”, «Sistemi & Impresa», n. 20, 1993 p. 159. 
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Per breaktrough s’intende un notevole incremento di risultati, un salto prestazionale che aumenta la 
competitività di un impresa (ORIANI, 1995, p. 77). 
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Cfr., MANFREDI R. TESTONI A., “Business process reengineering: potenzialità e modalità di applicazione”, 
«Problemi di gestione dell’impresa », n. 6 , 1995, p. 141. 
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Con questo termine identifichiamo un abilitatore del cambiamento radicale, e rappresenta sia una leva sia un 
mezzo per effettuare tale cambiamento .La relazione tra IT e le strutture basate sul processo è di tipo biunivoco; i 
processi richiedono l’IT per essere re-ingegnerizzati e l’IT presuppone una visione di processo globale affinché le 
sue potenzialità possano essere sfruttate in ottica interfunzionale .  
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Cfr. BERNARDI BIAZZO S. ORIANI G., “Reengineering e orientamento ai processi”, «Sviluppo & 
organizzazione », n. 150, 1995, p. 50.