A tale scopo, è stato realizzato uno studio durante i mesi di aprile e maggio 2005,
presso un hotel tre stelle di Santa Maria degli Angeli. Sono state realizzate 120
interviste ad altrettanti clienti con differenti motivazioni al viaggio. Gli intervistati
sono stati sottoposti ad un questionario, effettuato attraverso interviste individuali, con
l’obiettivo di testare le caratteristiche che maggiormente apprezzano in un hotel, la
loro propensione a pagare, la loro sensibilità al prezzo e la percezione delle restrizioni
che potrebbero essere imposte per poter usufruire di tariffe scontate, nonché delle
pratiche stesse.
In primo luogo si è voluta fornire una panoramica delle tecniche di pricing tradizionali
e dei loro limiti, una definizione di yield management ed una breve descrizione del
processo che compone questa pratica.
Si è poi passato alla discussione dei dati ricavati dallo studio. Sono stati determinati i
diversi segmenti e per ognuno di essi si è individuato un modello che permetta la
determinazione della propensione alla spesa, basato sull’utilità relazionata ai servizi
offerti e al prezzo.
La terza parte di questo lavoro tratta lo spinoso argomento dei vincoli associati alle
tariffe scontate. Dopo una breve introduzione sulla differenziazione tariffaria si è
passati all’analisi delle reazioni dei diversi segmenti individuati e del settore, quindi
degli operatori.
L’ultima parte riguarda, infine, la percezione di equità nelle pratiche di yield
management. Si è partiti da un tentativo di definizione di “equo”, per arrivare
all’individuazione delle pratiche considerate accettabili e di quelle considerate
inaccettabili, con relative implicazioni per il management.
Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
Capitolo 1:
Dal pricing tradizionale allo yield management
1.1. Il pricing
Il pricing è un’attività di marketing cui spesso viene data meno attenzione di quella
che effettivamente meriterebbe.
Nagle (citato in Farrell, 1995) commenta questo fatto dicendo che, sebbene il pricing
venga sempre declamato come una delle 4 P (price, place, product, promotion) del
marketing mix (Borden in Peroni, 1998), nella pratica comune viene spesso trascurato.
I marketing managers lo reputano meno interessante e certamente meno centrale per
l’ottenimento del successo rispetto alle strategie di prodotto, distribuzione o
promozione.
Fortunatamente, negli ultimi anni, i managers stanno iniziando a conferire una
maggiore enfasi alle funzioni di pricing del processo di marketing. Ma, realmente,
come si può definire la funzione di pricing all’interno dei processi di marketing?
1.1.1. Una definizione di pricing
Ogni azienda affronta il pricing nel modo ritenuto più idoneo alla soluzione dei propri
bisogni immediati, anche se, sempre, con un occhio al futuro.
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
Il pricing non è una funzione statica, bensì dinamica ed energica (Nagle in Farrell,
1995) e le strategie di pricing devono essere utilizzate dalle imprese considerando i
cambiamenti del tempo e le differenze nei prodotti.
Le funzioni di pricing devono essere viste secondo una prospettiva interna e secondo
una prospettiva esterna (Kotler, 1983). I fattori interni riguardano: le strategie di
marketing, gli obiettivi di marketing, i costi di produzione e di vendita, interagiscono
con i fattori esterni, che riguardano la natura del mercato, i fattori che influenzano la
domanda e l’offerta, la competizione e altri fattori ambientali (Kotler, 1983).
Fig.:1.1. I fattori che influenzano le decisioni di pricing
Fonte: adattamento da Kotler (1983)
Questo mix di fattori fornisce le basi per lo sviluppo delle politiche di pricing. A causa
delle differenze nella natura delle diverse imprese e dei diversi settori è necessario
sviluppare diverse politiche di prezzo. Inoltre, le politiche di prezzo vengono
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
costantemente riviste, aggiustate e manipolate in modo da mantenere gli obiettivi
dell’organizzazione; quindi se gli obiettivi cambiano, conseguentemente cambiano
anche le politiche di pricing.
È difficile comprendere e determinare se il ruolo principale sia giocato dai fattori
interni o dai fattori esterni, la cosa più probabile è che entrambi, in momenti differenti,
giochino un ruolo più o meno importante nelle operazioni di business (Nagle in
Farrell, 1995).
In ogni caso, il ruolo del pricing all’interno di un’organizzazione aziendale è senza
ombra di dubbio la funzione più importante tra quelle del marketing, infatti, senza
politiche di prezzo efficienti, le aziende orientate al profitto non sopravvivrebbero.
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
1.1.2. Lo sviluppo di una politica di pricing
Il pricing viene spesso suddiviso in componenti strategiche al fine di favorirne
l’implementazione. La figura 1.2. è un esempio del processo di sviluppo di una
strategia di pricing.
Fig.:1.2. Lo sviluppo di una strategia di pricing
Fonte: adattamento da Farrell (1995)
Tale processo richiede una profonda comprensione della sensibilità al prezzo del
mercato o dei vari segmenti, nonché dei competitors e dei possibili effetti che le
tattiche di prezzo potrebbero verosimilmente invocare. Una volta stabiliti e studiati i
differenti componenti, è possibile iniziare lo sviluppo degli obiettivi strategici, dei
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
goals e delle tattiche che conducono alla formazione del prezzo o allo sviluppo della
politica di prezzo (Farrell, 1995).
È importante riaffermare ulteriormente che questo è un processo dinamico che può
operare su livelli differenti all’interno di un’azienda. Quasi tutte le operazioni
aziendali hanno una qualche forma di goal aziendale; spesso è la natura di questi goal
che contribuisce alla formazione degli obiettivi di pricing.
Gli obiettivi di pricing possono essere suddivisi in tre diversi orientamenti (Farrell,
1995):
ξ orientamento al profitto;
ξ orientamento alla vendite;
ξ pricing allo scopo del mantenimento dello status quo.
La decisione di sviluppare uno o più di questi obiettivi dipende dai focus dell’azienda.
Risulta, quindi, necessario comprendere se questa è focalizzata sugli aspetti
competitivi derivanti dal mercato oppure sui costi. Sono questi i punti di partenza sulla
base dei quali sviluppare le politiche di prezzo.
L’aspetto che risulta, comunque, essere fondamentale è il fatto che gli obiettivi di
pricing vengano modificati insieme agli obiettivi aziendali. Questo diventa
particolarmente rilevante in quelle operazioni influenzate da fattori esterni.
Una capacità che un’azienda deve assolutamente possedere è quella di sviluppare un
approccio al pricing molto flessibile. Questo bisogno di flessibilità parte da una serie
di condizioni sia interne che esterne, alcune delle quali possono essere controllate,
mentre altre no (Kotler, 1983).
Fortunatamente l’interesse su questo argomento è sempre maggiore. In questo senso, è
importante notare il ruolo delle nuove ricerche (Winter in Farrell, 1995) nello sviluppo
di strategie di prezzo che, in un secondo momento, avranno effetto
sull’implementazione di un sistema di yield management.
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
1.2. I limiti delle pratiche correnti
La maggior parte delle strutture ricettive italiane sono di media categoria, a
conduzione familiare e di piccole dimensioni, che, normalmente, non utilizzano alcuna
tecnica di yield management.
I maggiori problemi che sembrano avere i manager o i proprietari quando devono
stabilire i prezzi delle loro camere sono: l’arena competitiva, la sensibilità al prezzo
dei clienti, trovare il giusto prezzo e la paura di vendere sottocosto (Varini,
Engelmann, Claessen, Schleusener, 2002). Per quanto riguarda l’arena competitiva
(Porter, 1985) è un aspetto considerato molto importante, dal momento che riguarda
tutti gli attori che operano sul mercato: competitori già presenti sul mercato,
competitori potenziali, fornitori e clienti, che influenzano tutte le scelte dell’azienda,
particolarmente quelle di prezzo.
Quindi, gli unici strumenti che vengono utilizzati per valutare i propri successi di
prcing, sono l’occupazione e i ricavi unitari per camera e si considerano i costi, i
prezzi dei competitori e il budget annuale come fattori principali da considerare
quando si fissa un prezzo.
Insomma, i prezzi vengono determinati considerando quasi tutto, eccetto la
propensione alla spesa dei clienti, sebbene questo venga normalmente considerato
come punto critico.
Una regola empirica piuttosto diffusa in passato negli U.S.A., dice che un albergo
dovrebbe far pagare $ 1,00 per ogni $ 1000,00 di costi di costruzione (Relihan III,
1989). Ancora, quando si vogliono tenere sotto controllo i risultati finanziari si
utilizzano tecniche come il ROI (Return On Investment) oppure la Break Even
Analysis. In ogni caso, la maggior parte degli albergatori fissano i propri prezzi in base
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
a quelli dei competitori, come se chiunque passi per strada, per una strana ragione,
sappia meglio degli altri quali sono le scelte giuste.
Se si prendono, ad esempio, altre tipologie di industrie si può facilmente comprendere
il fatto che l’utilizzo della tecnologia per misurare le forze del mercato è accettato di
buon grado (Barnett, 1988). Si consideri il trasporto aereo, negli ultimi 15-20 anni, si è
assistito ad un forte incremento delle tariffe scontate, e si potrebbe pensare che il
ricavo medio per passeggero sia diminuito notevolmente, ma ci sono diverse
compagnie che, sino alla data fatidica data dell’11 settembre 2001, hanno sperimentato
una profittabilità record, al punto che in alcuni casi si è parlato di rendimenti
quadruplicati, grazie all’applicazione delle tecniche di revenue management.
Le similitudini nei fondamenti tra l’industria del trasporto aereo e quella ricettiva,
come l’offerta non immagazzinabile e le caratteristiche dei clienti, indica che
l’esperienza di questo settore potrebbe essere tranquillamente replicata nel settore
alberghiero. E infatti, le grandi compagnie, prevalentemente catene, che hanno
sperimentato tali tecniche hanno avuto dei risultati molto esaltanti.
Il processo di vendita attraverso il quale una camera viene prenotata influenza il
prezzo di questa camera in maniera sicuramente più diretta rispetto al tipo di camera o
alla data del soggiorno. I clienti sono abituati a pagare delle tariffe diverse per delle
camere piuttosto simili. Ad esempio, le camere per i gruppi sono prenotate con delle
tariffe speciali, stabilite in anticipo attraverso la negoziazione tra l’organizzatore dei
viaggi e l’albergatore. Ancora, le prenotazioni effettuate da clienti abituali, sono,
normalmente soggette a tariffe particolari allo scopo di premiare la fedeltà del cliente.
Al contrario, il cliente cd. walk-in. Quindi, se si vogliono raccogliere i frutti
dell’utilizzo di queste tecniche è necessario abbracciare l’idea che una tariffa dipende
in primo luogo dalla domanda specifica per quella data.
Lo yield management non è, come si potrebbe pensare, un approccio sistematico per
abusare della pazienza dei clienti, ma una tecnica che cerca di allineare il pricing delle
strutture ricettive con le forze che in quel momento operano nel mercato.
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
W.J. Relihan III (op.cit., 1988) suggerisce di pensare allo yield management come ad
un gioco in cui vincono tutti i partecipanti. I clienti business riescono a trovare una
camera con un preavviso abbastanza breve anche nei periodi di maggiore richiesta, i
vacanzieri hanno a disposizione delle tariffe scontate e gli albergatori riescono ad
ottenere degli incrementi sia nell’occupazione che nel ricavo medio per camera.
Per meglio comprendere di cosa si sta parlando è, a questo punto, necessario dare una
definizione di yield management.
1.3. Definizione di yield management
Lo yield management, o anche revenue management, è uno dei fenomeni più
innovativi che abbiano caratterizzato il management delle imprese turistiche
nell’ultimo decennio. Con tale espressione si intende indicare un insieme di
metodologie, più o meno sofisticate, che consentono di massimizzare il ricavo (yield)
dell’impresa in base a modelli che tengono conto contemporaneamente delle
particolarità relative alla capacità produttiva dell’azienda (offerta) e di quelle relative
al comportamento differenziato della clientela (domanda) (Berretta, Desinano, Minuti,
Schiaffella, Sfodera, 2000).
Questa definizione introduce il concetto di yield, che si può, a sua volta individuare col
seguente rapporto:
p
r
R
R
Yield
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
dove, R
r
individua il ricavo realizzato da un’impresa, mentre R
p
indica il ricavo
potenziale (ossia, il ricavo massimo ottenibile dall’impiego completo della capacità
produttiva) (Orkin, 1988).
Lo yield management è una parte della conoscenza teorica e una tecnica di
manageriale di pricing utilizzata da industrie di particolari settori al fine di aumentare i
profitti (Farrel, 1995).
Sheryl E. Kimes, professore di metodi quantitativi presso la School of Hotel
Administration della Cornell University (U.S.A.), definisce lo yield management
come quel processo che permette di allocare il giusto contingente di prodotto, al giusto
segmento di clientela, nel giusto momento, in modo da massimizzare i ricavi (Kimes,
1989).
Probabilmente la definizione che più si addice all’industria alberghiera è quella di
Warren Liebermann, che definisce la tecnica come l’utilizzo di informazioni, storiche
e correnti, in combinazione con supporti nella politica, nelle procedure e modelli
statistici, al fine di accrescere la capacità di un albergo nell’eseguire diverse pratiche
comuni di business e quindi di incrementare sia i profitti che le abilità di customer
service (Liebermann, 1993).
Un’altra definizione viene proposta da Walter J. Relihan III, che definisce lo yield
management come una tecnica comprovata per massimizzare i ricavi. Si basa
sull’applicazione dei principi economici di base al pricing e sul controllo del
contingente delle camere allo scopo di massimizzare i profitti. Inoltre, riguarda
l’aggiustamento dei prezzi delle camere in risposta al numero di camere prenotate per
date di arrivo future (Relihan III, 1989).
Due studiosi francesi del settore, Daudel e Vialle, definiscono lo yield management
come un insieme di tecniche al servizio di un principio: la gestione della capacità in
vista della massimizzazione dei ricavi globali di un’impresa di servizi (Daudel, Vialle,
1989).
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
Un approccio sicuramente diverso è quello di Timothy Baker (1994) che descrive lo
yield management come un approccio intelligente al controllo dinamico delle
prenotazioni e del pricing di prodotti immediatamente deperibili, per diversi segmenti
di clientela (Farrel, 1995). Per meglio comprendere questa definizione è necessario
analizzare in maniera più approfondita alcuni dei termini utilizzati in questa
definizione (Farrel, 1995):
ξ “controllo dinamico delle prenotazioni”, che può essere descritto come la
gestione dell’allocazione e delle pratiche di overbooking di un’azienda ricettiva
in modo da assicurare a quei beni/servizi che perderebbero tutto il loro valore se
non utilizzati in un momento specifico (un controllo che ne comporti il
massimo utilizzo e il massimo rendimento). La gestione dell’overbooking e
dell’allocazione non è un fenomeno nuovo nell’industria alberghiera; infatti, la
teoria del “peak load pricing” (Shaw, 1984 in Farrel, op. cit.), sviluppata in
seguito per l’industria dell’ospitalità (Meek, Cournoyer, Kotas, Rogers, Martel,
Stalcup, in Farrel, op. cit.), ammette il fatto che fattori diversi dai costi giochino
un ruolo importante nello sviluppo delle politiche di pricing.
ξ “prodotti immediatamente deperibili”, si riferisce al fatto che, se inutilizzati,
questi prodotti o servizi perdono tutto il loro valore (una camera non venduta
sarà un ricavo perso per sempre, si potrà venderla un altro giorno, ma quel
giorno il suo valore è perso completamente, nonostante i costi sostenuti).
ξ “approccio intelligente”, indica il fatto che la massimizzazione dei ricavi è un
obiettivo primario di business.
ξ “per diversi segmenti di clientela”, fa riferimento ad un concetto fondamentale
nell’applicazione dello yield management, vale a dire la segmentazione del
mercato potenziale in base alla gamma di prodotti o servizi offerti.
A questo punto, prima di passare ad un’analisi più accurata di queste metodologie, è
utile comprendere come sia cambiato il pricing, che, mai come in questa tecnica, non è
più una tecnica fissa e statica, ma si basa sulla domanda.
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
1.4. Hotel yield management e pricing basato sulla
domanda
Sin dai primi utilizzi dello yield management negli alberghi negli anni ’80 negli Stati
Uniti, il settore è stato testimone di una adozione molto estesa di tali pratiche, sia da
parte di strutture di grandi dimensioni, che di piccole dimensioni, nonché di numerosi
successi, come per esempio il caso Marriott (Hanks, Cross, Noland, 1992).
Il revenue management si basa su due leve strategiche: i controlli sulla durata di
utilizzo (duration controls) e il pricing basato sulla domanda (Kimes, Chase, 1998).
Per ottenere degli incrementi nei ricavi dall’applicazione dello yield management, le
aziende dovrebbero riuscire a rendere maggiormente prevedibile la durata di utilizzo
del servizio da parte dei clienti e il pricing più variabile (Choi, Mattila, 2003).
Nella sua forma più semplice, lo yield management consiglia agli alberghi:
ξ di identificare le differenze nella sensibilità al prezzo dei diversi clienti;
ξ segmentare i clienti in base a quanto questi sono disposti a pagare;
ξ fissare i prezzi delle camere in base ai punti precedenti.
Un punto ulteriore che potrebbe essere aggiunto ai precedenti riguarda il fatto che gli
alberghi devono assolutamente prevedere la domanda al livello dei vari segmenti,
quindi allocare il contingente di camere disponibile ai differenti segmenti in ordine
decrescente secondo il prezzo che questi sono disposti a pagare.
Quando la domanda è maggiore dell’offerta, lo yield management raccomanda la
vendita delle camere al solo segmento che è disposto a pagare il prezzo più alto. Nel
caso contrario, cioè quando l’offerta supera la domanda, le strutture devono stimolare
la domanda con l’introduzione di tariffe scontate. Quando si introducono le tariffe
scontate, si dovrebbe, comunque, prevedere il fatto che ci saranno comunque dei
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
clienti disposti a pagare un prezzo maggiore, quindi tali sconti dovrebbero essere legati
ad una serie di vincoli e restrizioni.
Il giorno di arrivo della settimana è un vincolo usato molto spesso dagli hotel. Per un
albergo che lavora prevalentemente con i turisti d’affari, i clienti che arrivano durante
la settimana (da lunedì a giovedì), i businessmen, sono meno sensibili al prezzo e
disposti a pagare delle tariffe più alte rispetto ai vacanzieri, che normalmente arrivano
durante il fine settimana e sono sicuramente più sensibili al prezzo. Quindi, l’offerta di
tariffe scontate legate al giorno della settimana in cui si verifica l’arrivo garantiscono il
fatto che i turisti d’affari non si avvantaggino delle offerte proposte per attirare un
numero maggiore di vacanzieri.
Un altro vincolo usato molto comunemente è la durata del soggiorno. I clienti che
soggiornano in albergo solo nei giorni di maggior afflusso, pagano, normalmente,
tariffe più alte di quelle pagate da coloro che soggiornano non solo nei giorni di
maggiore domanda, ma anche nei giorni di minore richiesta immediatamente
precedenti o successivi ai giorni di picco. In alcuni casi, gli alberghi rifiutano richieste
riguardanti i soli giorni di forte domanda, normalmente associati a tariffe più alte, per
accettare richieste per i giorni di grande richiesta insieme a quelli immediatamente
vicini a tariffe più basse. Tale pratica aiuta gli alberghi a massimizzare i profitti per
l’intero periodo invece che solo per i giorni di maggiore richiesta.
Anche il momento in cui si effettua la prenotazione è utilizzato come barriera per
ottenere delle tariffe scontate. Viene, infatti, utilizzato per distinguere i diversi
segmenti di clientela, ad esempio i turisti d’affari dai vacanzieri. I primi hanno la
tendenza a prenotare una camera nei giorni immediatamente precedenti all’arrivo, che
pianificano i loro incontri d’affari con breve anticipo. I vacanzieri, invece, tendono a
pianificare ed organizzare le loro vacanze con ampio anticipo. Per stimolare il
segmento leisure principalmente per i fine settimana di bassa stagione, gli hotel
offrono delle tariffe scontate per coloro che prenotano le camere con ampio anticipo.
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Capitolo 1: Dal pricing tradizionale allo yield management Università degli Studi di Perugia
Il primo risultato dell’applicazione dello yield management nell’industria alberghiera
è il fatto che oggi sia comune l’applicazione di tariffe diverse per diversi tipi di clienti
che prenotano lo stesso tipo di camera nello stesso hotel, in relazione al giorno in cui
soggiorneranno, alla durata del loro soggiorno, all’anticipo di prenotazione, ecc.. Ci
sono anche dei casi in cui lo stesso tipo di clienti pagano prezzi diversi in uno stesso
albergo in relazione al momento del soggiorno.
Lo yield management è stato quindi una rivoluzione per il settore alberghiero che ha
permesso di incrementare i ricavi, ma non solo, perché comporta una continua ricerca
e un continuo studio del mercato e delle nuove tendenze.
1.5. I requisiti per l’applicazione dello yield management
Le tecniche di yield management sono appropriate e consigliabili quando un’azienda
possiede i seguenti requisiti (Kimes, 1989; Farrell, 1995; Berretta et al., 2000):
1. offerta fissa;
2. domanda segmentabile;
3. offerta non immagazzinabile;
4. i prodotti/servizi possono essere venduti in anticipo;
5. domanda variabile e stocastica;
6. domanda influenzabile dal pricing;
7. costi fissi nel breve termine;
8. bassi costi marginali di vendita;
9. alti costi marginali di produzione.
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