La comunicazione per lo sviluppo della reputazione. Il caso Banca Intesa

SINTESI
La successiva parte del primo capitolo è dedicata all’analisi del tipo di valore 
generato dalla reputazione che si autoalimenta e che procura benefici nel rapporto 
che l’organizzazione intrattiene con l’ambiente.
Infine, viene considerato il rapporto tra la reputazione e altre due risorse 
strategiche immateriali: l’identità e la comunicazione d’impresa. Obiettivo di 
questa parte del capitolo è dimostrare come i tre aspetti reputazione, identità e
comunicazione siano strettamente interrelati e che l’efficacia di uno di loro
dipende fortemente dal grado di coordinamento con gli altri due.
Infatti, una consistente e rispettata reputazione non può prescindere da 
un’attività di comunicazione, sia essa implicita od esplicita, che abbia per
contenuto un’identità solida e distintiva. Se viene a mancare la coerenza in uno
dei passaggi “identità-comunicazione-reputazione”, tutti e tre gli elementi
perdono in credibilità ed in efficacia.
Il secondo capitolo inaugura la sezione della prova finale dedicata allo studio del 
caso Banca Intesa. Esso s’intitola “L’identità di Banca Intesa: dalla sua storia alla
sua cultura” ed ha l’obiettivo, quindi, di indagare l’identità della banca nei suoi 
molteplici aspetti; dalla storia alla cultura, che dalla storia dipende fortemente. 
L’impostazione di base assunta dal capitolo secondo affonda le proprie radici 
nei contenuti sviluppati nel primo. Questo assegnava all’identità la funzione di
fonte e di bussola per ogni iniziativa di comunicazione che intenda incidere in
maniera efficace e duratura nella reputazione di un’impresa.
È per questo motivo che lo studio di caso inizia con l’analisi dell’identità 
aziendale; le caratteristiche di questa verranno prese poi a modello per valutare il 
grado di coerenza delle strategie e della comunicazione con l’identità stessa.  Gli 
elementi dell’identità del gruppo Banca Intesa che vengono considerati sono 
essenzialmente quattro: la storia, il suo profilo ai nostri giorni, l’identità visiva ed 
infine la cultura. 
Iniziare raccontando le diverse tappe storiche che hanno portato alla 
costituzione del gruppo permette di evidenziare le competenze che hanno da 
sempre contraddistinto gli istituti fondatori di Banca Intesa e che ora si ritrovavo
in Banca Intesa stessa. In particolare, vengono individuate quattro eredità che 
dalle banche storiche sono confluite nel gruppo come lo si conosce oggi.
Dopo il paragrafo dedicato alle origini della banca, il capitolo presenta e 
descrive le caratteristiche del gruppo al giorno d’oggi. Sono precisate le 
peculiarità del settore bancario come settore di servizi, le attività con cui Banca 
Intesa agisce all’interno di esso e la struttura di cui essa si serve per portare avanti
tali attività. Infine, una parte importante del paragrafo è riservata all’esame dei
principali stakeholder interessati a vario titolo alla vita del gruppo.
Un’ulteriore elemento dell’identità aziendale che in questa parte scritto viene
considerato è l’identità visiva del gruppo: il modo più immediato con cui esso 
manifesta la propria identità all’esterno. Vengono, pertanto, analizzati il logo, i 
simboli e i colori di cui l’identità aziendale è composta e i significati e i valori che 
essa intende esprimere.  In questo senso, il marchio Banca Intesa è “primo valore” 
del gruppo.
V
SINTESI
Sono oltremodo esposte alcune modalità applicative del marchio e 
dell’identità visiva di Banca Intesa: l’armonizzazione con i marchi delle altre 
società del gruppo, il progetto di rinnovamento delle filiali e le sedi storiche di 
Banca Intesa.
La parte che conclude il capitolo riguarda la cultura organizzativa del gruppo. 
Essa viene presentata attraverso la descrizione della missione che Banca Intesa si
è data, i valori con i quali intende perseguirla e la filosofia aziendale che orienta la
sua attività. La cultura organizzativa è l’elemento che più connota l’identità di 
un’impresa, giacché consente di carpirne la direzione e le modalità di azione.
Infatti, è dal suo orientamento che derivano tutte le strategie e le iniziative di
comunicazione dirette verso l’ambiente.
Dopo l’analisi delle componenti dell’identità aziendale, il terzo capitolo analizza 
le azioni concrete che il gruppo compie nel suo relazionarsi con l’ambiente, per
quanto riguarda sia le iniziative di comunicazione sia le strategie d’impresa e i 
comportamenti organizzativi.
Un primo paragrafo è dedicato agli atti gestionali che Banca Intesa ha attivato
nello svolgere la propria attività a contatto con gli stakeholder. In particolare, sono
presentate le strategie sviluppate dal gruppo per tre categorie di portatori
d’interesse: i clienti, il personale e la comunità. Tutte le iniziative riflettono
l’obiettivo della missione di creare valore per gli stakeholder.
Banca Intesa si rivolge ai clienti offrendo loro vari progetti quali, per esempio,
il miglioramento delle filiali e del servizio, lo sviluppo di nuovi prodotti e il 
sostegno ai progetti di crescita. Ai dipendenti è al contrario dedicato un piano di 
formazione continuativo sia sulle competenze sia sui valori. Al top management è 
inoltre data la possibilità di partecipare ad un piano di stock option. 
Infine, Banca Intesa si rivolge alla comunità di riferimento dimostrandosi
cittadina attiva per la crescita del Paese; le strategie di quest’ambito prevedono un 
rapporto collaborativo con le associazioni dei consumatori, l’ascolto delle 
esigenze che nascono dalla società e un accordo per migliorare la trasparenza del 
gruppo. Sono presentati, altresì, due casi che hanno chiamato in causa la 
reputazione di Banca Intesa: il caso Parmalat e la campagna Manca Intesa. 
Dall’analisi della comunicazione implicita diffusa per mezzo delle strategie e 
dei comportamenti attuati, il capitolo esamina ora una prima dimensione della 
comunicazione d’impresa in senso stretto: la comunicazione interna. Essa si 
propone come leva gestionale per il supporto alle strategie del gruppo ed ha 
l’obiettivo di diffondere la conoscenza e il sistema valoriale di Banca Intesa in 
modo da creare coinvolgimento e integrazione fra tutti i dipendenti.
Gli strumenti di cui essa dispone per compiere la propria missione sono di 
quattro tipi, ognuno dei quali è maggiormente efficace per un obiettivo diverso: 
l’house organ è un mezzo di approfondimento delle tematiche aziendali, gli eventi 
aziendali stimolano la conoscenza reciproca fra le persone e la Intranet diffonde
capillarmente le informazioni.
A questi si aggiunge l’esperienza della televisione satellitare che consente di 
valorizzare contemporaneamente i singoli obiettivi appena visti: diffondere la 
VI
SINTESI
conoscenza in modo approfondito, capitalizzando attività aziendali come i 
meeting o gli eventi speciali. 
L’ultima sezione del capitolo dedica il suo spazio al tema delle relazioni
pubbliche. Come per la comunicazione interna, esse hanno l’obiettivo di
appoggiare le strategie delineate dal piano d’impresa, contribuendo a diffondere 
l’identità del gruppo all’esterno. La loro attività si compone sia di strumenti sia di 
iniziative.
I primi comprendono il piano d’impresa, l’annual report e il sito web. Il piano 
d’impresa, in particolare, ricopre un ruolo strategico nelle attività del gruppo non 
solo perchè ne detta le linee d’azione, ma anche perché costituisce un costante
riferimento per l’attività quotidiana del personale.
La prima delle iniziative presentate è, invece, l’attività di sponsorizzazione.
Ad essa è dedicato un ufficio ad hoc all’interno della direzione relazioni esterne
che si occupa di promuovere la visibilità e il gradimento verso la banca per mezzo
di iniziative che incentivano la diffusione della cultura e della conoscenza. Tali
progetti sono rivolti a due insiemi di stakeholder: il pubblico in generale e il 
sistema delle imprese.
Il secondo sistema di iniziative che rientrano nell’ambito delle relazioni 
pubbliche è l’attività di corporate social responsibility. Essa è affrontata con 
l’ausilio di un’intervista ottenuta da chi si occupa di responsabilità sociale in
Banca Intesa. Il colloquio avuto è di particolare importanza per tutto l’elaborato, 
perchè ripercorre i punti principali toccati dai capitoli, connotandoli con elementi
propri dell’attività di CSR.
La tesi centrale è che, sebbene Banca Intesa non abbia ancora attivato una 
politica formale di corporate social responsibility, ogni sua azione è ugualmente
sempre stata ispirata da un orientamento etico nei confronti della società civile.
Nella parte finale del capitolo viene studiato il ruolo che la comunicazione
d’impresa ricopre all’interno di Banca Intesa. Ad essa l’azienda dedica 
sostanzialmente un’intera direzione chiamata relazioni esterne, nella quale non è 
però presente la comunicazione interna. Compito di quest’ultimo paragrafo sarà
proprio quello di dimostrare le modalità cui Banca Intesa ricorre per comunicare
in modo integrato e coerente la propria attività, sia all’esterno sia all’interno. 
VII
Ai miei genitori 
CAPITOLO PRIMO
LA REPUTAZIONE AZIENDALE:
PRINCIPI ED APPLICAZIONI GENERALI
a reputazione aziendale è un tema vasto e complesso per la quantità e la 
qualità di aspetti che abbraccia. Negli anni, il suo studio è stato indagato a 
partire da approcci teorici differenti: scienza economica, strategia aziendale, 
marketing, organizzazione, sociologia e contabilità (Fombrun e van Riel, 1997;
Chun, da Silva, Davies e Roper, 2002) sono state le diverse lenti attraverso le 
quali molti accademici e professionisti hanno scrutato la materia.
L
Questa multidisciplinarietà ha raccolto sotto lo stesso argomento un notevole
parco di contributi e dà un’idea della complessità di questo campo d’indagine. 
I contenuti di questo primo capitolo vorrebbero offrire un’idea dell’ampiezza 
concettuale appena accennata. Verrà trattata, infatti, la teoria della reputazione
tenendo ben presente che l’ambizione di dipingere un quadro completo ed 
esaustivo su tale tema è un desiderio assai difficile, se non impossibile, da 
soddisfare.
Per tutti questi motivi ci limiteremo a scattare una foto dall’alto sul panorama
della reputazione, senza adottare una prospettiva troppo dettagliata e tralasciando
aspetti non coerenti con l’obiettivo prefissato.
Il capitolo è suddiviso in quattro paragrafi. Il primo sviluppa un processo di 
induzione che porta a definire come nasce e come si compone la reputazione. 
Saranno illustrati anche un paio di metodi usati per la sua misurazione.
Il secondo paragrafo è intitolato “il valore che si sviluppa dalla reputazione” e, 
con l’intento di evidenziare i benefici che derivano dal capitale reputazionale,
conclude la parte del capitolo che riguarda strettamente il concetto di reputazione
aziendale.
Il paragrafo tre introduce, infatti, i temi dell’identità e dell’immagine aziendali, 
contestuali al fenomeno della reputazione e alla sua gestione. Questo servirà ad
evidenziare il ruolo della comunicazione nello sviluppo della reputazione 
aziendale, che è poi anche il filo conduttore di tutta la tesina e dà il nome alla 
stessa.
Il capitolo termina col quarto paragrafo in cui sono elencati e descritti alcuni 
profili d’eccellenza che è bene seguire in tutte le attività di comunicazione che 
hanno per obiettivo lo sviluppo della reputazione aziendale. 
LA REPUTAZIONE AZIENDALE: PRINCIPI ED APPLICAZIONI GENERALI
1.1. Il fenomeno reputazionale: origine e natura
Ogni impresa, per il solo fatto di esistere, è inserita in un ambiente dal quale si 
procura condizioni produttive essenziali per perseguire il suo fine ultimo: svolgere
la propria attività in modo continuativo, in modo da portare a termine le finalità
per cui è stata creata (Airoldi, Brunetti e Coda, 1994).
Essere inglobati in un ambiente significa avere a che fare con le caratteristiche
proprie di quello e quindi interagire con i suoi elementi. Da cosa è quindi 
costituito l’ambiente economico di un’impresa? A chi deve rivolgersi l’impresa
per ottenere i fattori produttivi necessari alla sua sopravvivenza?
La risposta a queste due domande è la stessa: i portatori d’interesse, e cioè
singoli o gruppi di persone che dipendono dall’impresa per il raggiungimento dei 
loro obiettivi e dai quali l’azienda dipende per ottenerne la “licenza ad operare” e 
realizzare, di conseguenza, il proprio fine (Muzi Falconi, 2004a).
1.1.1. L’impresa, il suo ambiente e il concetto di reputazione
Esistono diverse categorie di portatori d’interesse o stakeholder, ognuna delle 
quali si differenzia dalle altre per le attese e le richieste rivolte all’impresa per 
raggiungere il loro scopo e per le proposte che l’azienda li rivolge per incontrare 
le loro richieste ed ottenerne in cambio la collaborazione. Le principali categorie 
sono (Airoldi, Brunetti e Coda, 1994): gli apportatori di capitale proprio, i 
collaboratori interni, i fornitori e i consumatori.
x Gli apportatori di capitale proprio, e cioè i proprietari dell’impresa sono
coloro i quali condividono il rischio imprenditoriale. Nelle grandi imprese
questa categoria è formata dagli azionisti i quali richiedono una 
soddisfacente redditività per i loro investimenti e prospettive di crescita
adeguate.
Per svolgere la propria attività, l’impresa ha inoltre bisogno di altre tre categorie 
di stakeholder: 
x Innanzitutto i cosiddetti employees, ossia tutti i membri e collaboratori
interni dell’organizzazione, il cui lavoro è fondamentale per mettere a 
frutto il capitale apportato dai proprietari aziendali.
Fanno parte di questo gruppo il management, il cui compito è quello di 
farsi interprete dell’interesse aziendale, traducendolo in precisi indirizzi 
gestionali tali da ottenere consenso fra gli altri stakeholder, e i prestatori di 
lavoro: essi non richiedono soltanto un’adeguata remunerazione, ma 
soprattutto un ambiente di lavoro accogliente e stimolante, in cui possono 
contribuire, grazie alla loro capacità e iniziativa, alla definizione e al 
raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. In breve, essi chiedono
di essere coinvolti e responsabilizzati.
2
LA COMUNICAZIONE PER LO SVILUPPO DELLA REPUTAZIONE.IL CASO BANCA INTESA
x Oltre alla precedente categoria, per lo svolgimento della sua attività, ogni
azienda si avvale della collaborazione dei fornitori, i quali le forniscono
risorse chiedendo in cambio, per esempio, puntualità di pagamento,
rapporti di esclusività, visibilità. 
Le aziende, sempre in competizione per ottenere le risorse migliori,
gareggiano non soltanto nel mercato delle risorse materiali, ma soprattutto 
nel mercato delle idee e delle risorse immateriali, e dunque, in questo 
gruppo rientrano sia le aziende manifatturiere sia le imprese di servizi, 
quali per esempio le società di consulenza, le aziende di comunicazione e 
gli istituti di credito. 
x Un’ulteriore categoria essenziale, alla quale l’azienda si rivolge per
conseguire i propri fini, è rappresentata dai consumatori; questi 
rappresentano il mercato dell’impresa e manifestano particolari interessi e
desideri i quali sta all’organizzazione capire e soddisfare, organizzando di 
conseguenza la propria attività aziendale. 
L’impresa si rivolge a loro offrendo un determinato sistema di prodotto 
che rispecchi il più possibile le loro aspettative. L’espressione “sistema di 
prodotto” è da intendersi nel senso  più ampio possibile in quanto non 
comprende soltanto le caratteristiche fisiche del bene o gli attributi del
servizio offerto, bensì anche tutte le proprietà intangibili che ruotano 
attorno al prodotto, come la qualità, l’affidabilità, l’emozione suscitata,
l’ammirazione e, naturalmente, la reputazione dell’impresa produttrice. 
Queste quattro classi di risorse sono cruciali e la loro importanza è critica per la 
sopravvivenza dell’impresa, poiché ne determinano i risultati e quindi il profitto,
il quale funzionerà da combustibile per finanziare lo sviluppo dell’azienda, fine 
ultimo dal quale dipendono gli obiettivi degli stakeholder e, come conseguenza, il 
loro coinvolgimento e partecipazione alla vita d’impresa.
Compito dell’impresa è quindi il rispetto e la valorizzazione di tutte le
condizioni produttive, perseguendo un’economicità di gestione tale da assicurare 
la redditività e lo sviluppo dell’impresa.
Tuttavia, negli attuali contesti competitivi caratterizzati da una complessità
crescente e da una semplice e istantanea interazione fra tutti gli elementi 
(Goodman, 2001), svolgono un ruolo determinante, che non può essere trascurato 
dalle imprese, anche le seguenti categorie di pubblici (Mahon, 2002): 
x il sistema dei media, che si comporta come una vera e propria cassa di
risonanza, perché recepisce le notizie riguardanti le organizzazioni e le 
diffonde, amplificandole, all’opinione pubblica (Goodman, 2001), 
influenzandone non i comportamenti, ma comunque la percezione che 
quelli hanno verso una certa impresa.
I media non sono solo amplificatori di episodi negativi, ma diffondono 
anche notizie positive per una determinata azienda; è il caso, ad esempio,
del dicembre 2004, quando tutti i telegiornali hanno riportato in prima 
3
LA REPUTAZIONE AZIENDALE: PRINCIPI ED APPLICAZIONI GENERALI
serata e il giorno seguente la notizia che Diego della Valle aveva aperto il 
suo primo negozio mono-marca Tod’s a Tokio. È evidente l’effetto 
positivo, in termini di visibilità, per l’azienda marchigiana presso 
l’opinione pubblica. 
x Ed è proprio l’opinione pubblica la componente principale dell’ultima 
categoria, il pubblico, il quale ogni azienda deve considerare. La sua 
importanza deriva dal fatto che esso genera consenso verso l’azione 
dell’organizzazione e questo è fondamentale per raggiungere il successo; 
consenso vuol dire legittimazione per l’impresa a svolgere ciò che è la sua
attività e per farlo deve essere in grado di attingere a tutte le risorse
necessarie, specialmente le risorse immateriali come la conoscenza. È al 
pubblico che l’impresa offre proposte progettuali ed è il pubblico che 
decide o meno di farsi coinvolgere nel sistema aziendale. 
Fanno parte di questa categoria, per esempio, gli investitori individuali 
potenziali, che dedicano i propri risparmi a questo o a quello investimento,
a seconda della percezione che ne hanno. Ancora una volta, i media sono 
attori principali. Di questa classe fanno inoltre parte il governo, le 
amministrazioni pubbliche, le associazioni di categoria, ed altre istituzioni 
e organizzazioni come i gruppi di pressione, gli istituti di analisi 
finanziaria e il mercato finanziario.
È un insieme talmente vasto da ricomprendere anche le altre categorie. 
Infine, fortemente rilevante in questo gruppo è il passaparola, attraverso il 
quale le persone comunicano deliberatamente riguardo fatti di loro 
interesse.
La descrizione sopra svolta perde in parte la sua proprietà tassonomica se
confrontata con la realtà, in quanto, il sistema aziendale (micro), interagendo con 
il sistema ambientale (macro), è caratterizzato da confini labili all’interno dei 
quali si influenzano elementi non sempre identificabili univocamente (Balmer,
1998).
Ad esempio, i dipendenti possono essere allo stesso tempo anche clienti 
dell’azienda, conferenti di capitale proprio e quindi proprietari (ad esempio grazie 
ai piani di stock option) e cittadini della comunità; il tutto senza dimenticare che 
ogni tipologia di stakeholder avanza attese diverse. Sarà compito dell’impresa
coinvolgerli e trasformarli in suoi ambasciatori.
La chiara identificazione degli stakeholder non è compito facile. Nel farlo, 
bisogna adottare un approccio a due vie (Lewis, 2001), considerando non solo chi 
sono i portatori d’interesse dal punto di vista dell’organizzazione, ma soprattutto 
domandandosi chi si ritiene egli stesso uno stakeholder dell’organizzazione (Muzi 
Falconi, 2004a; Friedman e Miles, 2004). Capita infatti che l’azienda non 
definisca un certo portatore d’interesse come tale, tralasciando così di mettere in
pratica una politica che possa incontrare le sue attese.
È evidente che una condotta di questo genere potrebbe rilevarsi rischiosa, se 
non dannosa per l’impresa; un corollario significativo proviene dal caso Shell: nel
4
LA COMUNICAZIONE PER LO SVILUPPO DELLA REPUTAZIONE.IL CASO BANCA INTESA
1995 essa non aveva ancora intuito che Greenpeace fosse un suo (cruciale) 
stakeholder se non dopo l’incidente di Brent Spar (Friedman e Miles, 2004).
La figura 1.1. dà l’idea della complessità dell’ambiente economico appena 
descritto, mentre la figura 1.2. illustra le attese dei principali stakeholder: 
Fig. 1.1.: gli stakeholder di un’organizzazione
Fonte: Chun (2004)
Gruppi di 
pressione
Enti pubblici locali, regionali, 
nazionali, comunitari
Fornitori
Management
Lavoratori
Consumatori
Popolazione
internazionale
Popolazione nazionale
Media
Mercati finanziariȱ
Comunità locali
Conferenti di
capitale proprio
Concorrenti
Fig. 1.2.: le attese dei principali stakeholder
Elaborazione propria
CONSUMATORI INVESTITORI
- Redditività
- Prospettive
di crescita 
- Leadership
- Generare
fiducia e 
orgoglio
- Empowerment
- Promuovere
la qualità 
- Servizio
consumatori
- Servire la 
comunità
- Rispetto per 
l’ambiente
DIPENDENTI PUBBLICO
Credibilità
Respon
sabilità
Fiducia
Affidabilità
cosa
chiedono
5
LA REPUTAZIONE AZIENDALE: PRINCIPI ED APPLICAZIONI GENERALI
Al centro di questa fitta rete di relazione c’è dunque l’impresa, con la sua 
struttura, con il suo credo, con la sua organizzazione; in una parola: con la sua 
identità. È da qui che prendono il via le decisioni che riguardano il 
posizionamento dell’impresa con il suo ambiente; le scelte, quindi, che
influenzano il tipo di relazione da intrattenere con i vari stakeholder. A seconda 
del tipo di identità che l’impresa dispone, i suoi rapporti con i diversi attori del 
sistema economico cambiano. 
Quello che è importante sottolineare è il fatto che l’impresa, nel relazionarsi
con i suoi portatori d’interesse, condizione fondamentale della sua stessa 
esistenza, attua con essi una vera e propria rete di comunicazione. Questa può
essere deliberata, cioè programmata e controllata, o non deliberata, ossia 
involontaria e non controllata (Coda, 1991; Melewar, 2003).
Del primo gruppo fanno parte tutte le attività di comunicazione che riguardano 
le tre aree della comunicazione d’impresa (Invernizzi, 2001), e cioè la 
comunicazione di marketing, la comunicazione interna e le relazioni pubbliche;
esse si differenziano in base agli obiettivi perseguiti e ai pubblici a cui si 
rivolgono.
La comunicazione non deliberata considera, invece, tutte le scelte strategiche 
attuate (posizionamento dell’azienda confronto l’ambiente), e i comportamenti
delle persone  che fanno parte dell’impresa, oltre che tutte le comunicazioni che 
trovano la loro origine nell’attività di stakeholder esterni e che riguardano
l’organizzazione (ad esempio il passaparola).
In questo senso, l’impresa può, di conseguenza, essere considerata come un 
sistema complesso di relazioni sostenuto e governato da diverse forme e modalità 
di comunicazione. La risultante di queste interrelazioni è la generazione di risorse 
immateriali, che hanno il pregio di essere uniche e pressoché inimitabili e per
questo sono le fondamenta di un sostenibile vantaggio competitivo (Invernizzi, 
2004a).
Fra tutte, la più importante risorsa soft a disposizione dell’impresa, e 
concretamente correlata alle relazioni intrattenute con e fra gli stakeholder, 
(O’Connor, 2001) è la reputazione aziendale, che può essere definita come
una composizione di tutte le aspettative, le percezioni e le opinioni su 
di un’organizzazione sviluppate nel tempo da tutti i pubblici interessati 
all’attività della stessa, in relazione alle sue qualità, alle sue caratteristiche
e al suo comportamento ed inferite dall’esperienza personale dei pubblici, 
dal passaparola o dalle azioni svolte in passato dall’organizzazione
1
(Bennet e Kottasz, 2000). 
1
 “An amalgamation of all expectations, perceptions and opinions of an organisation developed over time by 
customers, employees, suppliers, investors and the public at large in relation to the organization’s qualities,
characteristics and behaviour, based on personal experience, hearsay, or the organization’s observed past 
actions” (Bennett e Kottasz, 2000: 234). 
6
LA COMUNICAZIONE PER LO SVILUPPO DELLA REPUTAZIONE.IL CASO BANCA INTESA
E ancora:
la reputazione aziendale è una rappresentazione collettiva delle azioni
svolte, dei risultati conseguiti e delle prospettive future di
un’organizzazione, che descrivono l’abilità dell’organizzazione stessa 
nell’incontrare le esigenze degli stakeholder. La reputazione considera 
l’apprezzamento con cui un’organizzazione è giudicata sia internamente
dai dipendenti, sia esternamente dagli altri stakeholder, sia nel suo sistema
competitivo, sia nel suo ambiente istituzionale
2
(Fombrun e Rindova, 1996 
in Fombrun e van Riel, 1997).
Diversi sono gli elementi importanti che emergono da queste definizioni e che 
aiutano a capire cos’è la reputazione aziendale: 
- La reputazione ha valenza cognitiva (Bennet e Kottasz, 2000) e consiste in
insieme di percezioni basate su esperienze accadute (Mahon, 2002). Essa è 
un modello mentale dinamico (Gotsi e Wilson, 2001) che gli individui si 
costruiscono per mezzo delle informazioni acquisite e interpretate
dall’ambiente (Wartick, 2002; Schuler, 2004). Questo processo di codifica 
e interpretazione si svolge coerentemente con le mappe mentali a 
disposizione degli individui, i quali tendono, inoltre, a cogliere senso 
soprattutto dalle situazioni connotate emotivamente.
- Essa è il risultato di un processo di economia mentale; al pari di un libretto 
d’istruzioni a disposizione degli individui, la reputazione aiuta questi 
nell’affrontare la complessità e l’incertezza dell’ambiente competitivo. In
base a questo manuale d’uso, essi formano le proprie aspettative 
nell’operato dell’azienda (Sandberg, 2002; Mahon, 2002). 
- La reputazione ha natura collettiva (Fombrun e van Riel, 1997), perché è 
una risorsa condivisa tra gli stakeholder e costruita e distrutta da loro. È
questa sua natura sociale o collettiva che dà alla reputazione il potere di 
ridurre l’incertezza e la rende mezzo per sviluppare la fiducia (Fombrun,
1996; Wartick, 2002). 
- La percezione della reputazione di una organizzazione è sviluppata e si 
consolida nel lungo periodo (Fombrun e Shanley, 1990; Balmer, 1998), e 
dunque non è velocemente reversibile, ma richiede una procedura di 
modifica passo dopo passo (Fombrun, 1996). Essa è come una casa: 
costituita da tanti piccoli componenti messi assieme un po’ alla volta. 
2
 “A collective representation of a firm’s past actions, results, and future prospects that describes the firm
ability to deliver valued outcomes to multiple stakeholders. It gauges a firm’s relative standing both
internally with employees and externally with its stakeholders, in both its competitive and institutional
environments” (Fombrun e Rindova, 1996 in Fombrun e van Riel, 1997: 10).
7
LA REPUTAZIONE AZIENDALE: PRINCIPI ED APPLICAZIONI GENERALI
- Gli elementi presi in considerazione nel formarsi della reputazione sono
tutte le azioni e comportamenti attuati dall’organizzazione (Balmer, 1998;
Invernizzi, 2004a) che agendo esprime ciò che è, la sua identità 
(O’Connor, 2001). In particolare, la reputazione si fonda sulla storia
passata di un’impresa (Fombrun, 1996; Fombrun e Rinnova, 1996), su ciò 
che essa ha fatto: l’impresa, come una persona, è ciò che fa. 
- Dal momento che le percezioni sono quelle dei portatori d’interesse, e
visto che la loro valutazione dipende dal tipo di relazione che si crea nel 
momento di contatto diretto o indiretto con l’organizzazione, sarà onere di 
quest’ultima preoccuparsi d’incontrare le aspettative dei suoi pubblici di 
riferimento (Fombrun, 1996). Da ciò deriva la centralità del relatore 
pubblico in questo processo: egli dovrà fungere da nesso di comunicazione
fra identità e audience esterna (O’Connor, 2001). 
- La reputazione ha ricadute su due dimensioni dell’attività aziendale: da
una parte influenza la performance economica, dall’altra abilita
l’organizzazione a raggiungere importanti risultati sociali (Fombrun e van 
Riel, 1997; O’Connor, 2001). 
1.1.2. Le dimensioni della reputazione aziendale
e il metodo di misurazione RQ 
Detto come si forma e cos’è la reputazione di un’azienda, verranno ora esposte le
principali componenti attraverso le quali le persone la giudicano. Nel farlo, ci 
avvalleremo di un metodo messo a punto dal Reputation Institute, cui fanno a 
capo i professori Charles J. Fombrun e Cees B.M. van Riel: il Reputation Quotient 
(RQ).
Va subito detto che l’RQ non è l’unico criterio di misurazione della 
reputazione, né tanto meno il più diffuso fra le aziende che vogliano monitorare il 
proprio apprezzamento nei confronti dei concorrenti. Pertanto, dopo aver illustrato
come l’RQ funziona e come viene applicato, il capitolo si soffermerà brevemente
su di altri metodi.
La procedura di quantificazione di cui l’RQ si avvale è composta da due fasi: la 
prima consiste nel chiedere ad un campione statistico dei diversi pubblici di 
un’azienda, in sostanza quelli appena presi in considerazione, di nominare due 
organizzazioni che essi pensano con la più alta e più bassa reputazione.
Individuate quelle che hanno ottenuto il maggior punteggio (la maggior
visibilità), agli intervistati viene somministrato un questionario, secondo varie 
modalità, attraverso il quale devono esprimere un giudizio sui diversi attributi, che 
gli studiosi ritengono rilevanti per arrivare a valutare la reputazione di 
un’organizzazione.
8
LA COMUNICAZIONE PER LO SVILUPPO DELLA REPUTAZIONE.IL CASO BANCA INTESA
I venti attributi individuati e raggruppati in sei dimensioni sono illustrati dalla 
figura 1.3. 
Fig. 1.3.: il Reputation Quotient: venti attributi per sei dimensioni
Fonte: adattatamento da Fombrun e van Riel (2004)
Social
responsibility
Emotional
 appeal
Products & 
 services 
Financial performance
Vision & 
leadership
Supportare “buone” cause
Responsabilità ambientale
Responsabilità verso la 
comunità
Piacere
Ammirazione
e rispetto 
Fiducia
Alta qualità
Innovazione
Value for money
Good place to work 
Onesti rapporti coi colleghi
Giusto sistema di ricompense
Alta profittabilità
Investimenti a basso rischio 
Prospettive di crescita
Redditività > dei
  concorrenti
Opportunità
di mercato
Leadership
 eccellente 
Chiara visione
 per il futuro
REPUTAZIONE
Workplace
environment
Le sei dimensioni che si notano sono le seguenti (Fombrun e van Riel, 2004): 
Emotional appeal: e cioè se ci piace, se l’ammiriamo, se ci ispira fiducia, se ci sta 
simpatica. Insomma, tutte le sensazioni, le emozioni e i sentimenti che un’impresa
ci suscita. 
Le cosiddette categorie soft rappresentano oramai una delle ultime leve di cui 
l’organizzazione può disporre per posizionarsi come “altra” rispetto i concorrenti. 
La differenziazione sul piano dei valori è l’unica strada percorribile per un 
vantaggio competitivo che sia durevole in un ambiente globale e costellato da
rivali aventi tutti le stesse tecnologie e le medesime possibilità.
Products and services: con quanti e quali prodotti l’azienda si presenta sul
mercato? I beni venduti o i servizi offerti sono di buona qualità, tecnologicamente
avanzati, o affidabili (Fombrun e Shanley, 1990)? Comunicano con la personalità
dei consumatori?
La capacità di offrire al mercato prodotti o servizi che soddisfano o addirittura
superano le aspettative dei consumatori è una scommessa su cui puntare in vista 
della costruzione di una solida reputazione.
Workplace environment: un ambiente di lavoro stimolante, nel quale tutti i 
dipendenti vengono responsabilizzati e resi compartecipi delle decisioni senza 
dubbio stimola un giudizio positivo nei confronti di un’organizzazione (Goodman,
2001).
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LA REPUTAZIONE AZIENDALE: PRINCIPI ED APPLICAZIONI GENERALI
La comunicazione interna facilita il raggiungimento di tale risultato per due 
ordini di motivi: mentre da una parte informa, rendendoli compartecipi, i membri
interni sulle strategie dell’impresa e sulle responsabilità della loro mansione e del 
loro ruolo, dall’altra aiuta a creare un clima di fiducia, di apertura e di 
legittimazione (de la Cruz Déniz-Déniz, De Saà-Pérez, 2003). L’uno e l’alto 
motivo concorrono a fortificare l’identificazione verso l’organizzazione (Pruyn,
Smidts e van Riel, 2001). 
Financial performance: il successo economico di un’impresa è il più delle volte 
un fattore che traina la percezione positiva dei pubblici. Se un’azienda ha un’alta 
redditività allora avrà forti possibilità di attrarre le risorse migliori e di 
consolidarsi nel tempo.
Spinta profittabilità, basso rischio di investimento, prospettive di crescita
invidiabili e maggiore capacità di generare ricchezza confronto i concorrenti sono 
tutti elementi che fanno crescere il goodwill nei confronti di un’organizzazione
(Fombrun e Shanley, 1990). 
Vision & leadership: una visione aziendale che funge da riferimento per le azioni 
di tutti i componenti dell’impresa, affiancata da una chiara missione che ne esegua 
i contenuti sono elementi fondamentali per sfruttare le opportunità di mercato e 
crescere nel lungo periodo. 
L’amministratore delegato dovrebbe essere l’interfaccia naturale fra l’azienda 
che dirige e di cui incarna l’identità e l’ambiente esterno, mercati finanziari in
primis (Grunig L.A., 1993; O’Connor, 2001). 
Social responsibility: è la capacità dell’azienda di farsi cittadino attivo,
conseguendo, quindi, non solo risultati competitivi e reddituali, ma anche risultati 
sociali, come il rispetto per l’ambiente, la solidarietà verso i più sfortunati, la 
promozione delle cultura, e via dicendo (Lewis, 2003; The Economist, 2004). 
Essa deve farsi “rappresentante” della salvaguardia dell’ambiente da cui si 
procura le risorse e “buon vicino di casa” nella comunità in cui vive (Goodman,
2001; O’Connor, 2001). 
Il Reputation Insitute, con il supporto della società di consulenza Harris 
Interactive, stila ogni anno nei principali paesi del mondo, fra cui anche l’Italia, 
una classifica delle aziende con la miglior e con la peggiore reputazione. Dopo 
vari anni in cui esiste questa misura quantitativa, gli autori oggi sono in grado di 
individuare e di indicare quali, fra le sei dimensioni, sono quelle che più “tirano” 
la reputazione di un’organizzazione. 
La figura 1.4. le illustra chiaramente.
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