5
Warehouse Administrator, ed aver analizzato l’integrazione fra i due prodotti; si
fa una comparazione con prodotti simili per il datawarehouse come: SQL Server
2000 di Microsoft, Oracle 9i e DB2 Universal Database di IBM; e con prodotti
simili per il datamining come: Intelligent Miner for Data di IBM e Clementine
Server di SPSS. Infine ho analizzato due casi aziendali riguardanti imprese
diverse: una presente nel settore delle telecomunicazioni cioè Omnitel, e una del
settore bancario-finanziario, Unicredit Banca.
6
CAPITOLO 1
EVOLUZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI
1.1 Era digitale (avvento di internet)
L’avvento della tecnologia digitale e la diffusione di Internet hanno determinato
un progressivo mutamento nei paradigmi di creazione del valore e nei modelli
organizzativi: nasce così la “new economy”, che si distingue dalla “old
economy” per il primato dei beni intangibili sui beni materiali e per un tasso di
crescita esponenziale favorito dal ricorso alla tecnologia. L’economia va incontro
a un continuo processo di “dematerializzazione” contraddistinto dal primato del
know-how sul capitale, che porta con sé due principali conseguenze: una
riduzione dei costi, che si traduce in benessere per la società nel suo complesso, e
la globalizzazione del mercato, favorita dalla facilità con cui le informazioni, i
prodotti e i servizi riescono a circolare rispetto ai beni fisici. Il calo dei costi e la
globalizzazione del mercato implica una spinta concorrenziale senza precedenti e
una graduale diminuzione di importanza dei confini geografici
1
.
In un mercato dominato dalle caratteristiche dell’ipercompetizione, l’azienda si
afferma grazie all’originalità e alle capacità innovative: la differenziazione della
propria offerta, la diversificazione tra i prodotti, la presenza in aree geografiche
nuove e distanti. L’impresa si accorge di un fatto fondamentale: le moderne
tecnologie la mettono in rapida e diretta competizione con un numero di
concorrenti estremamente più elevato che in passato. Sul fronte della domanda, la
conseguenza diretta è che i consumatori sviluppano una conoscenza più
approfondita e dettagliata dell’offerta, la sfruttano a proprio vantaggio e
manifestano esigenze sempre più particolareggiate. Il consumatore così
acquisisce maggiore potere e controllo. Nella tabella 1.1, si possono sintetizzare
le caratteristiche, che hanno contraddistinto la old dalla new economy.
1
DI CARLO GIAMPIERO, INTERNET MARKETING – Strategie di mercato e comunicazione sul web,
seconda edizione ampliata e aggiornata.
7
Tabella 1.1-Old e new economy: come cambiano le priorità
2
Old economy New economy
Efficienza Creatività
Investimenti in impianti Investimenti in innovazione
Scorte Informazioni
Orientamento alla produzione Orientamento al cliente
Produzione di massa Produzione flessibile
Meccanizzazione Digitalizzazione
Ciclo di vita lungo Ciclo di vita breve
Produzione locale Globalizzazione
Pianificazione Cambiamento e innovazione
Relazioni competitive Reti cooperative
Formazione iniziale Formazione continua
1.1.1 Attuali caratteristiche dei mercati
Ogni impresa oramai deve confrontarsi con nuovi mercati e le variabili che
hanno portato a questi cambiamenti sono vari:
• globalizzazione;
• virtualizzazione;
• tecnologia;
• customizzazione;
• informazione;
• comunicazione;
• velocizzazione dei processi aziendali.
2
COSTA GIOVANNI, Flessibilità e Performance: l’organizzazione aziendale tra old e new economy,
Isedi.
8
La globalizzazione è un fenomeno che investe tutte le imprese.
La globalizzazione si traduce nella possibilità di identificare segmenti
transnazionali i cui bisogni divengono il riferimento per la definizione
dell’offerta e delle politiche di innovazione; significa quindi, in ultima analisi,
opportunità di ampliare la “rete di relazioni” sul fronte della domanda; ma
significa anche possibilità di approvvigionarsi secondo logiche di spinta verso
l’efficienza ed anche la minaccia di dover sostenere il confronto con un numero
maggiore di concorrenti, spesso difficili da identificare ed analizzare.
Affrontare la globalizzazione richiede molte risorse e genera, ad esempio, una
crescita consistente del bisogno di informazione proveniente dal mercato, di
rapporti a livello distributivo, di sistemi logistici, di capacità di customizzazione,
di nuove competenze.
La virtualizzazione dei mercati costituisce oggi la spinta più forte verso il
completamento del processo di globalizzazione. La rilevante accelerazione dei
processi competitivi, indotta dalla virtualizzazione, conduce al continuo
miglioramento dell’efficienza ed efficacia dei processi aziendali. Le
caratteristiche di funzionamento dei mercati virtuali impongono un ripensamento
alle logiche di gestione del rapporto impresa-domanda, ad esempio verso lo
sviluppo di strategie di “marketing individuale”, di personalizzazione
dell’offerta, di nuove modalità di analisi e monitoraggio del cliente, il quale sta
recuperando potere nei confronti del venditore.
La tecnologia informatica ed elettronica ha consentito alle aziende di ampliare
notevolmente la propria gamma di offerta superando il trade-off costo-
differenziazione; inoltre ha permesso alle imprese più dinamiche e flessibili
capaci a sfruttare l’evoluzione della tecnologia soprattutto quella informatica per
abbattere significativamente i costi di produzione. L’altro vantaggio è, che ha
praticamente eliminato i problemi di comunicazione attraverso lo sviluppo di
Internet e delle reti interne; ha ridotto i tempi di quasi tutti i processi aziendali ed
ha favorito incrementi notevoli nella produttività delle risorse umane.
9
La tecnologia è forse la variabile che ha modificato in modo più incisivo la realtà
di tutti i mercati e che oggi, con il commercio elettronico, si ripropone come
veicolo primario di cambiamento.
La tecnologia impegna le imprese in uno sforzo di adeguamento dei processi
aziendali, implica investimenti in potenziamento e riprogettazione della struttura,
attività di riqualificazione delle risorse umane, nella consapevolezza che tale
“sforzo” dovrà essere continuo, per quanto incrementale.
La customizzazione è una strategia quasi obbligata per creare il vantaggio
competitivo nei mercati globali. I consumatori chiedono prodotti ad hoc e le
aziende devono saper generare offerte adattate in condizioni di alta efficienza,
basandosi sui concetti del “micro-marketing”, del “marketing-individuale”, o
anche alla “one-to-one relationship”, strategia fortemente potenziata dallo
sviluppo di Internet.
Anche se la tecnologia ne ha ridotto notevolmente i costi, la customizzazione
richiede flessibilità organizzativa e nelle risorse umane, forti capacità di relazione
con la domanda, abilità di progettazione, programmazione e riorganizzazione dei
processi aziendali. Per molte aziende, la customizzazione si associa ad un
incremento della complessità e ad una riduzione dei tempi dei cicli di
progettazione-produzione-consegna, che diviene un importante fattore critico di
successo nella considerazione che può essere molto difficile prevedere quello che
il mercato “potrà chiedere”.
Globalizzazione, customizzazione e tecnologia rendono l’informazione la
risorsa nodale intorno alla quale si gioca la competitività. In effetti, la
produttività di una impresa cresce nella misura in cui la stessa ne dispone di
qualificate informazioni di mercato.
Il bisogno di informazione delle aziende non aumenta solo in termini quantitativi,
ma anche, ad esempio, in termini di frequenza: l’informazione, infatti, diviene
rapidamente obsoleta in condizioni di forte dinamicità del mercato. Le aziende
hanno così bisogno di rinnovare in tempi ridotti parte del proprio patrimonio
informativo, soprattutto quello relativo all’ambiente: si pone dunque il problema,
10
ad esempio, di individuare un sistema di strumenti per il monitoraggio di
informazioni dal mercato che non potranno essere individuati negli strumenti
tradizionali come ad esempio le ricerche di mercato, ma utilizzando strumenti più
evoluti come ad esempio la creazione di una architettura che sia in grado di
rilevare le tendenze del mercato.
L’informazione è una risorsa e nello stesso tempo assorbe risorse per essere
disponibile in modi e tempi utili. Oramai il mezzo di comunicazione che si sta
diffondendo, cioè Internet, viene considerato come strumento di marketing
intelligence: occorre ricordare, tuttavia, che difficilmente Internet può essere
fonte delle informazioni “critiche” che fanno la differenza nell’impostazione
generale delle politiche di mercato, anche se, nella misura in cui opportunamente
strutturato, il Web può essere una validissima piattaforma di partenza per lo
sviluppo di un rinnovato sistema di analisi di mercato.
I condizionamenti che la complessità e la variabilità del mercato esercita sui
processi di raccolta e analisi delle informazioni sono quindi diversi: dal problema
dell’individuazione di valide fonti, alle modalità della loro continua rilevazione,
alla selezione di informazioni rilevanti.
Se la comunicazione rappresenta il principale meccanismo di coordinamento dei
processi aziendali e interaziendali ed è alla base del concetto stesso di
interazione, gran parte dei problemi operativi di comunicazione sono oggi risolti
dalla strumentazione multimediale o ipermediale.
La linea evolutiva dei sistemi di comunicazione è chiaramente segnata in
direzione della ipermedialità. Per le imprese, la comunicazione ipermediale è una
risorsa notevole nella misura in cui facilita l’acquisizione e la circolazione delle
informazioni, moltiplica le opportunità di contatto e agevola la ricerca di nuovi
clienti potenziali.
La realtà dei mercati è che sono influenzati e per certi aspetti “condizionati” dai
sistemi di comunicazione, che “fissano” gli standard di interazione più efficaci e
diventano, come nel caso di Internet, veri e propri strumenti di marketing.
11
La velocizzazione dei processi aziendali sia interni sia relativi al rapporto con il
mercato è apparsa in tutta la sua portata competitiva quando la “combinazione”
di tecnologia elettronica e abilità di riorganizzazione permise ad alcune aziende
di ridurre il consumo del tempo in alcuni processi nelle percentuali oscillanti fra
il 30% ed il 70%; sempre nelle stesse aziende, attraverso la riduzione del
consumo di tempo, riuscirono ad ottenere forti incrementi di produttività.
Il tempo si è così dimostrato essere una sorta di “comun denominatore” per il
recupero di efficienza e quindi uno strumento competitivo, attraverso il quale, le
organizzazioni più capaci possono riuscire ad ottenere una serie di benefici nella
soddisfazione del cliente direttamente funzionali all’aumento della quota di
mercato e della redditività.
1.1.2 Le nuove relazioni con i clienti
I grandi mutamenti nelle tecnologie e negli assetti competitivi investono le
imprese di ogni ordine e grado e le conseguenze sono evidenti in tutti gli ambiti
della gestione e del governo strategico delle imprese.
L’importanza assunta dalle relazioni con i clienti è una delle conseguenze più
rilevanti, che gli sviluppi delle tecnologie e delle forme di concorrenza abbiano
sinora generato. L’attenzione allo sviluppo e al consolidamento di una base
clienti fedeli e collaborativi, infatti, è ormai considerata la principale forma di
ricchezza di un’impresa; e questo non solo per il suo contributo al conto
economico e ai flussi di cassa prospettici, quanto per il potenziale valore che la
stabilità delle relazioni può generare.
La gran parte dei mercati è caratterizzata da rapida obsolescenza delle tecnologie
e delle politiche di differenziazione competitiva, di conseguenza stanno mutando
le fonti del vantaggio concorrenziale e le forme di ricchezza dell’impresa. In tale
contesto, la risorsa che più di ogni altra determina il valore delle imprese è
certamente la “relazione con i clienti”. Si ricorre quindi all’utilizzo di
un’espressione, il capitale relazionale, per indicare lo stock di fiducia, fedeltà e
12
lealtà che deve essere accumulato dall’impresa per poter accrescere la sua
capacità competitiva e il suo valore di mercato nel tempo.
È il valore delle risorse relazionali, infatti, che determina la possibilità di
accrescere i flussi di cassa futuri e il loro orizzonte temporale, riducendo al
tempo stesso il tasso al quale vengono attualizzati. In questa prospettiva, le
relazioni con i clienti diventano l’origine e la finalità delle performance
d’impresa e, quindi, di tutte le attività di gestione
3
.
I grandi mutamenti provocati dalla diffusione di Internet e, più in generale,
dall’emergere dell’economia delle reti digitali, dunque, presentano significativi
fattori di influenza anche sulla rilevanza delle relazioni con i clienti.
Le relazioni con la domanda (Kotler e Sawhney, 1999), sono da considerarsi
l’unico vettore di valore per le imprese Internet, operanti in mercati nei quali in
assenza di relazioni solide e collaborative non sarà possibile sopravvivere.
Nella figura 1.2 vengono sinteticamente descritti i caratteri del marketing
management nell’economia delle reti digitali. Si può osservare che la logica
dell’interazione fra impresa e cliente si vada invertendo; a condurre la relazione,
cioè, sarebbero i clienti, definendo l’offerta alla quale vogliono accedere,
personalizzandola. Inoltre, nella figura viene focalizzata l’evoluzione del
marketing nell’era industriale, alla digital net economy passando per il marketing
di transazione. In particolare, nella digital net economy, le relazioni con i clienti
non sono solo un fattore che determina il successo e la performance delle
imprese; esse sono l’essenza stessa del business.
3
MARANGONI ALESSANDRO, Web marketing, concorrenza e consumatori senza veli, PMI (2001) ,6.
13
Figura 1.2- L’evoluzione del marketing nella digital net economy
Marketing dell’era
industriale
Marketing in
transazione
Digital net
economy
Definizione
dell’offerta
Guidata dalla
produzione
Guidata dal
marketing
Guidata dal
consumatore
Differenziazione
dell’offerta
Segmentazione Personalizzazione
di massa
Autosegmentazione
Pricing dell’offerta Basato sul costo Basato sul valore Basato sul ciclo di
vita relazione
Comunicazione
dell’offerta
Persuasione Informazione Permesso
Sviluppo
dell’offerta
Partner verticali Partner orizzontali Reti di valore
Supporto al
consumatore
Basato sugli
uomini
Basato sulle
informazioni
Basato sull’accesso
Consegna
dell’offerta
Canali fisici Canali multipli Canali “invisibili”
Adattato da Kotler e Sawhney (1999)
In un mercato, cioè, dove la concorrenza è “a portata di mouse” le imprese
esistono solo se sono in grado di sviluppare solide relazioni e collaborazioni.
Da un altro punto di vista, come tutte le risorse che generano valore, il capitale
relazionale non è facilmente accumulabile. Esso, infatti, richiede tempi lunghi e
corposi investimenti, sia commerciali sia organizzativi.
Anzitutto è importante condividere un modello, che partendo dall’analisi del
comportamento del cliente (customer behavior) deve consentire all’impresa ed ai
suoi manager di gestire le diverse fasi del ciclo di vita della relazione.
È quindi attraverso le tecnologie informatiche e le telecomunicazioni, che
l’azienda è capace di gestire relazioni personalizzate con una larga base di clienti
14
mantenendo un’efficace relazione d’affari con ciascuno di essi. Le aziende
devono moltiplicare le occasioni di interazione con i clienti e il loro numero,
gestendo nel contempo la quantità di informazioni che si ottengono in merito ai
loro comportamenti, alle loro prospettive e ai loro bisogni.
L’informazione, il suo trattamento e la sua archiviazione sono diventati elementi
importanti nella gestione dell’intera azienda. In questo contesto il database
clienti, inteso come contenitore dell’esperienza maturata con il cliente, è
divenuto uno strumento fondamentale per un’efficace ed efficiente gestione della
relazione con lo stesso.
15
1.2 L’organizzazione aziendale nell’era dell’economia digitale
1.2.1 I nuovi modelli dell’impresa
Molte organizzazioni hanno sperimentato e stanno sperimentando che i modelli
convenzionali di management non sono più adeguati nel nuovo contesto
strategico, caratterizzato dall’aumento dell’intensità e della complessità della
competizione.
Cambia la natura stessa della competizione, non essendo più sufficiente
l’efficienza se non accompagnata da capacità innovativa, qualità, servizio e
flessibilità. Anche le forme istituzionali di impresa, nei diversi contesti socio-
economici, vengono messe in discussione, perché non più rispondenti in molti
casi alle mutate condizioni in cui le imprese si trovano ad operare.
Si modificano i confini delle imprese: aumenta l’intensità e la frequenza degli
apporti esterni. Inoltre cambia la natura delle relazioni sia di tipo verticale, tra le
catene del valore in sequenza nell’ambito di una stessa filiera produttiva; sia di
tipo orizzontale, nello scambio di conoscenze, prodotti e servizi tra imprese
concorrenti sullo stesso mercato.
Si affermano e diffondono nuovi modelli organizzativi e gestionali dell’impresa,
e in particolare del sistema produttivo. Tali processi evolutivi hanno carattere di
generalità e investono l’universo delle imprese, indipendentemente dal tipo di
settore e dal contesto socio-economico in cui operano.
Nelle industrie basate sulla produzione per parti (come l’industria
automobilistica, l’elettronica di consumo e l’informatica, la meccanica), che sono
caratterizzate dai processi produttivi a molti stadi e richiedono il coordinamento
di numerose fasi interdipendenti (interne ed esterne all’impresa), si stanno
affermando modelli riconducibili alla cosiddetta lean production (Womack,
1991). La produzione snella rappresenta l’insieme dei tratti di validità universale
del sistema produttivo Toyota. Essa riflette la ricerca di efficienza e flessibilità,
16
tramite l’eliminazione sistematica degli sprechi e la velocizzazione dei processi
produttivi e logistici, sul coordinamento tra le diverse fasi, sulla sincronizzazione
della produzione con il mercato e sul coinvolgimento del personale e dei
fornitori.
Nelle industrie di processo, quali la chimica, la farmaceutica, l’alimentare, ecc.,
per loro natura maggiormente orientate al flusso produttivo e con un numero
inferiore di stadi della trasformazione, il perseguimento delle prestazioni di
produttività, qualità e flessibilità richiedono, oltre al miglioramento della
flessibilità impiantistica, l’integrazione delle diverse funzioni (ingegneria,
produzione, manutenzione, ecc.) “attorno” al processo produttivo e il
coinvolgimento del personale e dei fornitori. Lo snellimento riguarda soprattutto
i cosiddetti processi indiretti, i livelli gerarchici, le scorte.
Anche nel settore dei servizi, dove per molti anni ci si è ispirati a modelli
industriali tipici della produzione di massa, si stanno affermando differenti
modelli organizzativi e di gestione delle risorse umane.
Gli stessi cambiamenti di natura paradigmatica possono essere osservati anche
abbandonando il criterio di classificazione di tipo settoriale-produttivo, e facendo
riferimento a una classificazione trasversale e interna alle imprese, distinguendo
cioè in base al grado di ripetitività dei processi considerati: sia nei tipici processi
a flusso (stabili e ripetitivi) che in quelli di impulso (processi di innovazione,
unici o che presentano caratteristiche diverse a ogni attivazione) si assiste a
profonde modifiche di natura similare negli assunti di base e nelle modalità di
governo.
Gli Orientamenti Strategici
L’aumento della dinamicità e della turbolenza è una tendenza dell’ambiente in
cui operano le imprese industriali in diversi settori. Questa tendenza, che è in atto
da qualche tempo e che è ormai generalmente riconosciuta, costituisce la causa
prima del mutamento indotto nelle modalità competitive adottate dalle imprese.
17
Essa deriva da fenomeni di carattere prevalentemente strutturale e non
transitorio, quali la crescente internazionalizzazione e globalizzazione dei
mercati e della concorrenza, la saturazione dei mercati di molti beni di consumo
durevole, le modifiche nel comportamento dei consumatori, l’accelerazione
dell’innovazione tecnologica, con la progressiva riduzione del tempo
intercorrente tra sviluppo e commercializzazione di nuove tecnologie.
In questo scenario traggono vantaggio le singole imprese, e ancor più i sistemi e
le reti di imprese, che adottano paradigmi strategici basati su un approccio
dinamico, caratterizzato da un continuo processo di innovazione, apprendimento
e miglioramento. Una conseguenza di questo orientamento è la ricerca congiunta
sia dell’efficienza sia della differenziazione dei prodotti-servizi, con maggiore
qualità, innovatività, personalizzazione e servizio; si propone dunque la necessità
di abbandonare o ripensare le strategie competitive estremamente focalizzate,
mirate cioè alternativamente alla diminuzione dei costi, o all’aumento della
qualità o del livello di servizio.
Si è diffusa e consolidata l’opinione che, nel nuovo scenario della competizione,
la creazione di vantaggi competitivi sostenibili si fondi sempre più sulla capacità
di produrre valore reale per i clienti.
Alcuni ricercatori sostengono che si è in presenza di una svolta epocale, con il
passaggio dal modello fordista-taylorista a un nuovo modo di produrre che
“combina i vantaggi della produzione artigianale con quella di massa”.
Il quadro di sintesi dei principi di fondo o dei paradigmi, che guidano la
progettazione e gestione dei nuovi modelli di management, si articola in due
grandi aree:
- la prima area riguarda l’economia della produzione e i criteri di
definizione della strategia di produzione; il nuovo paradigma spinge a
perseguire congiuntamente una pluralità di obiettivi di prestazioni e a
ricercare la flessibilità strategica, invece di focalizzare strettamente le
18
strategie di produzione su obiettivi in precedenza ritenuti mutuamente
esclusivi;
- la seconda area riguarda l’organizzazione della produzione e implica un
forte orientamento ai processi aziendali, soprattutto a quelli direttamente
inseriti nella catena del valore (Porter, 1985) piuttosto alle strutture
organizzative; si tratta cioè di riconcettualizzare il sistema produttivo e
l’azienda nel suo complesso, coerentemente con i nuovi principi
dell’economia della produzione.
Pluralità degli obiettivi di prestazione e flessibilità strategica
Negli anni’70, i diversi obiettivi di prestazione del sistema produttivo-logistico
sono inevitabilmente antitetici. Poiché “non si può essere bravi in tutto”, è
necessario definire le priorità alla luce della strategia aziendale e focalizzare di
conseguenza la strategia produttiva. Peraltro, tale approccio, sviluppato
inizialmente da Skinner (1974) e dalla scuola di Harvard, ha rappresentato il
rilancio strategico della produzione: si superava, così, una visione strettamente
funzionale della strategia produttiva e logistica, orientata prevalentemente a un
unico obiettivo di efficienza statica, per realizzare un forte collegamento con la
strategia competitiva, collegamento che consentiva di definire la gerarchia di
obiettivi di prestazione da perseguire.
Oggi a tale visione, si sta sostituendo l’ipotesi della compatibilità e della
complementarietà degli obiettivi di prestazione, cioè del miglioramento
congiunto di produttività, qualità, servizio e flessibilità. Tale cambiamento di
impostazione viene spesso spiegato in termini di passaggio dall’economia di
scala all’economia della flessibilità.
La pluralità e la complementarietà degli obiettivi di prestazione da un lato e la
rilevanza della flessibilità produttiva dall’altro, richiedono una revisione
generalizzata dei criteri consolidati di decisione utilizzati nella progettazione e
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