Il controllo di gestione nelle imprese del settore moda

Tra i modelli analitici di valutazione della performance proposti a partire dai primi anni Ottanta, quello che ha riscosso maggior fortuna ed ha conosciuto più ampia diffusione è, senza dubbio, lo schema della Balanced Scorecard, strumento messo a punto da Kaplan e Norton1 all’inizio degli anni novanta e poi costantemente aggiornato e migliorato grazie agli interventi di diversi autori e managers.

Tale modello utilizza in maniera integrata e bilanciata più classi di indicatori e indici, facenti capo a quattro diverse prospettive di controllo:
la prospettiva economico-finanziaria, analizzata attraverso le tradizionali misure utilizzate anche da shareholders e stakeholders per valutare le performances d’impresa;

la prospettiva dei clienti, che permette di valutare in quale misura siano state soddisfatte le esigenze dei clienti, il che risulta di fondamentale importanza, dato l’evidente legame esistente tra tale misura e l’entità dei ricavi dell’impresa;
la prospettiva dei processi gestionali interni, che fa riferimento ai processi sviluppati all’interno dell’organizzazione, in modo da esaminare il livello di prestazioni da essi raggiunto;

la prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione, mediante la quale si valuta l’entità delle risorse immateriali accumulate, grazie agli investimenti effettuati dall’impresa per migliorare l’esecuzione di attività e processi e per innovare, al fine dell’acquisizione di specifici vantaggi competitivi.

La Balanced Scorecard, senza distogliere l’attenzione dal raggiungimento degli obiettivi finanziari, include nell’analisi anche i driver della performance, che permettono il conseguimento dei primi. Essa rappresenta, in altri termini, una soluzione in grado di integrare in maniera equilibrata i fattori di misurazione e di ricomprendere al suo interno il grado di raggiungimento dei diversi obiettivi aziendali sia di lungo che di breve periodo, nell’ambito delle quattro prospettive appena illustrate.

Le finalità che possono essere raggiunte grazie all’impiego del modello BSC sono molteplici e riguardano sia il momento della formulazione della strategia, che quello della sua traduzione in azione. In particolare, la Balanced risulta utile, in sede di pianificazione, in quanto permette di definire obiettivi misurabili e tempi entro i quali conseguirli e, successivamente, per diffondere e chiarire la strategia a tutti i livelli dell’organizzazione e per esplicitare il collegamento tra obiettivi settoriali e individuali, in modo da aumentare il consenso nei confronti della stessa2; infine, a consuntivo, la BSC si dimostra più efficace e più tempestiva rispetto agli strumenti di controllo tradizionali nel far emergere le cause dei risultati ottenuti, rendendo in tal modo più agevole per i manager l’individuazione degli interventi da mettere in atto per migliorare le performance future.