La performance organizzativa post-M A nel settore Fashion Luxury: il ruolo della funzione HR - il caso OTB -

All'interno degli scenari organizzativi relativi alle fusioni ed acquisizioni, spesso è possibile ricondurre l'insuccesso di un'operazione di M&A al basso grado di cultural fit, ovvero, il verificarsi di congruenza tra le norme ed i valori di una determinata organizzazione e le persone che vi entrano a farne parte. Particolarmente in situazioni di M&A a livello internazionale, la gestione delle differenze culturali ricopre un ruolo critico per la definizione della performance organizzativa in fase di integrazione delle due entità organizzative. Oltre alle sette dimensioni, accennate in precedenza, che influenzano lo sviluppo di una cultura organizzativa (corporate culture), quest'ultima viene analizzata su diversi livelli esogeni in relazione tra loro, ovvero, nazionale, regionale, di settore (industry), e professionale. L'esistenza di una problematica da gestire di ordine cognitivo, come il cultural fit, genera la nascita di due filoni di pensiero che aggettivano in modo contrapposto l'esistenza di differenze culturali all'interno di processi di M&A. La prima corrente di pensiero definisce le differenze culturali come elemento negativo ed ostile alla riuscita di un deal. L'accezione negativa viene definita sulla base dell'analisi di diversi risultati organizzativi, come ad esempio le performance finanziarie, ed il livello di integrazione che varia in relazione al grado di autonomia lavorativa. Di contro, la contrapposta concezione delle elemento culturale influenzato dalle differenze, indica tale elemento come positivo e ricercato per ottenere un'operazione di M&A di successo, in quanto le differenze culturali aggiungono nuove capacità, punti di vista ed innovazione in situazioni di necessario problem solving generando in questo modo, delle potenziali sinergie. La gestione di differenze culturali, e quindi la ricerca di un buon livello di cultural fit, è finalizzata alla ricerca di un alto livello di performance organizzativa in quanto, nel caso in cui si verifichi un altro grado di cultural fit, le persone coinvolte nel processo di M&A mostreranno diversi elementi positivi relativi alla performance, come, maggior soddisfazione derivante dal lavoro, un'alta identificazione nei confronti dell'organizzazione con un conseguente aumento del livello di commitment ed engagement e un basso livello di turn-over.

La problematica del cultural fit si presenta in maniera maggiore all'interno di operazioni di international M&A, in quanto non solo la differenza culturale concerne l'ambiente organizzativo e quindi dettato dallo sviluppo di convinzioni e valore della popolazione organizzativa, bensì concerne inoltre un livello culturale differente, ovvero, il livello nazionale che influenza la dimensione culturale etnica dell'individuo delineando modelli culturali differenti. Un'alta distanza culturale tra le parti coinvolte in un operazione di M&A, comporta la difficile gestione del processo influenzato dalla crescita di complessità, e direziona la scelta strategica delle attività di integrazione considerate di maggior successo per la gestione di possibili resistenze e conflitti. In uno scenario internazionale la potenziale nascita di problematiche derivanti dallo stile e dagli approcci in fase di integrazione, mostra un grado di probabilità maggiore rispetto a contesti circoscritti ai confini nazionali, in quanto le differenze culturali nazionali delle persone membri dell'organizzazione target, possono direzionare le percezioni di questi ultimi in maniera negativa scatenando resistenze e conflitti gestionali. Inoltre all'aumento di sensazioni e percezioni negative e avviene un aumento potenziale del tasso di turnover da parte dei membri, collaboratori ma soprattutto manager, dell'organizzazione acquisita che abbandonano l'organizzazione in quanto il loro senso di appartenenza alla nuova organizzazione risulta diminuito e risulta aumentata la percezione di bassa influenza in decisioni organizzative. [...]