Le competenze possibili nei processi di integrazione aziendale. Inps-Inpdap: un caso di storytelling

In merito alle situazioni di merger and acquisition, e al suo impatto sui conflitti organizzativi (Weber - Camerer, 2003), si potrebbe aprire ora un percorso di attenzione alle competenze necessarie alla facilitazione del processo in atto.
Pochi studi e poche applicazioni esistono al riguardo. Ma esse rivestono una notevole importanza in quanto sono costitutive del patrimonio dell'azienda al pari dei processi di lavoro e delle risorse materiali, degli input e degli output. Aiutano, infatti, a generare valore, quando sono quelle giuste, funzionali rispetto all'obiettivo.

A riassumere quanto si è detto nel precedente capitolo, nei processi di integrazione, infatti, solitamente le persone vengono a trovarsi in mezzo tra la gerarchia organizzativa, la logica del processo di lavoro e la reticolazione della struttura, si trovano cioè al centro di una triangolazione con il rischio di perdere la bussola e di smarrire le priorità. In tale situazione, le competenze, si è detto, costituiscono il ponte che collega le persone, con le loro caratteristiche individuali, e l'organizzazione, dove sono collocati i contenuti del ruolo organizzativo (Caretta, Civelli, 2004). In tale triangolazione si possono rilevare dei nodi generatori di tensione, determinanti situazioni conflittuali ad esempio, tra logiche di processo e rigidità della tecnostruttura gerarchica. Ogni singola persona all'interno dell'azienda costituisce pertanto, a tutti gli effetti, uno snodo organizzativo (Civelli - Manara, 2002). Finora tale ruolo era stato definito e disciplinato, al momento della firma del contratto, solo a livello tecnico-giuridico. Ma in realtà nello stesso momento la persona firma anche quel contratto psicologico con l'azienda che, come si è visto, si fonda su una serie di atteggiamenti e azioni obbligatorie reciproche tra azienda e lavoratore e si concretizza nella prestazione da fornire all'utente/cliente, destinatario del servizio.

Ed è attraverso il contratto psicologico che l'azienda va a operare sulla sfera emotiva della persona, ad esempio stimolando l'adesione a valori, vision e mission dell'azienda da parte del lavoratore. Il coinvolgimento emotivo del personale dipendente, inoltre, si rivela anche nelle relazioni, altro elemento, si ricorda, del ciclo del valore. Tali relazioni si instaurano non solo con le altre persone ma anche con la stessa azienda, aspetto dunque non secondario e nel quale entra in gioco il commitment e l'identificazione con i valori e la mission istituzionale, con gli stakeholders, con i sindacati.
La sfida diventa dunque quella di saper attivare per l'azienda iniziative di vario tipo, comunicative, formative, gestionali, al fine di promuovere la leadership trasversale, di sostenere le azioni di team building, il networking. Passare da nodo a snodo dunque, effettuando una svolta copernicana, che preveda la possibilità per ciascuna persona, in quanto essere-in-relazione, di diventare ambasciatore della propria attività (Gatti, 2004).
Ciò tra l'altro permette anche di contrastare il rischio, insito in ogni processo di integrazione, di disperdere parte del sistema di conoscenze e di quello delle esperienze, nella folle pretesa di piegare le persone dentro la rigidità di una struttura predefinita mediante la riconversione forzata del capitale umano a disposizione. [...]