Controllo Economico di Gestione

Ci poniamo nella condizione di un’impresa pubblica che eroga/produce servizi pubblici, Vediamo quali sono gli aspetti innovativi del controllo di gestione. Momenti:
* controllo burocratico (tipo di controllo realizzato in imprese la cui struttura è di tipo gerarchico e il controllo prevalentemente basato su atti amministrativi. Corrisponde a controllo sugli atti relativi al servizio, non sul servizio stesso. E’ ormai abbandonato.
* Controllo di gestione. Controllo che punta alla verifica di 2 aspetti fondamentali:
- I risultati
- Individuazione responsabilità soggetti preposti alle attività. Tale controllo per alcuni servizi diventa
* Controllo politico-istituzionale: nelle imprese pubbliche, per la presenza di Authority di controllo perché fanno riferimento a interessi di carattere generale, sociale. Intende valutare il grado di raggiungimenti delle finalità istituzionali, in termini di sviluppo economico, crescita culturale e benessere sociale della collettività.

Le imprese di servizi pubblici devono svolgere sia una funzione imprenditoriale attraverso una remunerazione adeguata delle risorse impiegate, sia una funzione sociale mediante una risposta in grado di soddisfare i legittimi bisogni della collettività; Il conseguimento di tali finalità, solo apparentemente inconciliabili, necessita di un’adeguata interazione tra management e potere politico (quest’ultimo dovrebbe evitare di opprimere la gestione con asfissianti controlli concomitanti sulle scelte operative, ma limitarsi ad un controllo a posteriori dei risultati; il management dovrebbe dare vita a un sistema di controllo interno per verificare che la gestione si stia svolgendo in modo tale da permettere il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Attività  congruenza: Obiettivi  ->  criteri:
- Efficacia: capacità di raggiungere gli obiettivi
- Efficienza: realizzazione di economie di vario genere
- Economicità: capacità di remunerare i costi.

Controllo di gestione
- Funzioni di:
° Programmazione (definire obiettivi da raggiungere)
° Guida (linee guida, indirizzi di attività dell’impresa)
° Coordinamento (tra le varie attività)
° Controllo
° Valutazione
- Strumento di allocazione e impiego delle risorse
- Coinvolgimento e diffusione a tutti i livelli
- Elaborazione di una enorme massa di dati (uno degli aspetti critici è quello di avere una massa di dati da elaborare) utilizzando strumenti statistici.
- Caratteristiche:
° Globalità (riferita a tutte le attività dell’impresa)
° Coerenza (funzionalità con gli obiettivi da raggiungere)
° Frequenza
- Approccio “situazionale” (non possiamo generalizzare) al controllo di gestione, ossia che il controllo di gestione varia da impresa ad impresa, nonostante ci sia un nucleo di operazioni valido per tutte le organizzazioni. (ogni impresa ha il suo unico controllo di gestione per le sue peculiarità)

Tradizionalmente l’attività di controllo si articola in differenti livelli, strettamente interdipendenti, che corrispondono ai diversi ambiti di operatività aziendale, ai diversi livelli gerarchici e alla diversa tipologia di obiettivi definiti:
a) il controllo strategico, riguarda l’attività di verifica del raggiungimento degli obiettivi riferitri all’intera organizzazione e coinvolge principalmente il top management
b) il controllo direzionale, interessa il middle management responsabile del conseguimento degli obiettivi previsti nei piani e programmi aziendali (annuali o infrannuali)
ic) l controllo operativo, attiene alla verifica e al monitoraggio delle attività esecutive svolte e riguarda i livelli più bassi dell’organizzazione.

Il controllo si attua attraverso il meccanismo della retroazione (feed-back): una volta definiti gli obiettivi aziendali, si svolgono le operazioni di impresa e si rilevano i risultati conseguiti. Il confronto tempestivo tra quanto previsto e quanto realizzato evidenzia eventuali scostamenti dalla cui analisi derivano le opportune azioni correttive oppure la ridefinizione degli obiettivi se gli stessi non sono più adeguati. La visione classica del controllo è dunque basata sulla sequenza obiettivi-azioni-valutazioni-correzioni. In tale ottica il sistema di controllo di gestione presenta dei limiti quando risulta: riferito al breve periodo, caratterizzato da una prevalenza di aspetti economico-finanziari, orientato al passato, orientato all’interno, basato su una visione funzionale dell’organizzazione.
Il controllo di gestione si è così evoluto verso forme di controllo più complesse, in grado di tenere conto dell’esistenza di una pluralità di obiettivi, della necessità di considerare aspetti sociali e umani e non riconducibili unicamente alla logica economica-razionale, della sempre maggiore rilevanza di elementi di natura qualitativa difficilmente quantificabili e misurabili, e infine della necessità di un allargamento dell’orizzonte temporale di riferimento necessario per fornire appropriati giudizi di valore sulle operazioni aziendali svolte.
Vengono teorizzate forme di “controllo organizzativo” in cui non si privilegia il controllo sui comportamenti, in base al meccanismo di feed-.back, ma anticipa i comportamenti potenzialmente devianti mediante un’attività di persuasione e influenza antecedente all’azione (feed-forward).
Successivamente con la diffusione delle teorie di strategic management fondate sul concetto di gestione strategica quale “approccio globale alla gestione di impresa”, il controllo di gestione assume rilevanza strategica in quanto strumento di supporto per la guida strategica dell’impresa. Si recupera così nel concetto di controllo di gestione l’unitarietà sistemica dell’impresa.

Già a partire dagli anni ’90 la normativa di settore, cominciava a contenere riferimenti, più o meno espliciti, al controllo di gestione. Successivamente la legge di riforma del pubblico impiego del 93 ha introdotto meccanismi tipici della logica di gestione e incentivazione per obiettivi. Ancora, le riforme degli ordinamenti contabili del 95 hanno determinato il progressivo passaggio dalla contabilità finanziaria a quella economica in grado di fornire informazioni più appropriate per sistemi economici di controllo di gestione. Infine il legislatore è intervenuto con il D.lgs. del 99 che disciplina il “riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendiementi e dei risultati dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche”.
Tuttavia la previsione normativa, da sola, non è in grado di garantire l’effettiva implementazione di efficaci sistemi di controllo né la corretta applicazione dei principi economico-aziendali. Il funzionamento dei meccanismi di controllo richiede: un rinnovamento culturale volto a promuovere l’abbandono delle vecchie logiche burocratiche-amministrative e una piena accettazione e consapevolezza delle utilità dei meccanismi di controllo. Per cui l’introduzioni di nuove forme di controllo deve essere affiancata da interventi formativi.

Il controllo di gestione nelle diverse realtà del settore. Il settore dei servizi pubblici risulta assai variegato. L’eterogenietà dei soggetti, delle forme giuridiche impiegati e dei regimi di controllo e regolamentazione esterno, dei diversi momenti in cui sono stati attivati i processi di privatizzazione e aziendalizzazione e il diverso grado di diffusione della cultura d’impresa si riflettono sulla diversa strutturazione dei sistemi di controllo e gestione e sulla diversa efficacia degli stessi. E’ possibile individuare 4 tipologie di aziende:
- imprese erogatrici di servizi di pubblica utilità su tutto il territorio nazionale, che hanno fatto proprie le logiche di governo tipiche delle imprese private (Telecom Spa, Enel Spa)
- imprese erogatrici di servizi di pubblica utilità su tutto il territorio nazionale che, avendo aviato più tardi il processo di aziendalizzazione, non hanno ancora interiorizzato appieno i paradigmi gestionali economico-aziendali. (Ferrovia dello Stato Spa, Trenitalia spa, Poste Spa).
- imprese erogatrici di servizi pubblici in ambito locale caratterizzate dalla presenza di logiche di gestione di tipo privatistico (ex municipalizzate: centrali del latte, aziende del gas, aziende locali di trasporto, etc)
- imprese erogatrici di servizi pubblici in ambito locale che da poco hanno avviato più tardi i processo di aziendalizzazione e/o privatizzazione.

Il sistema di controllo di gestione


STRUTTURA TECNICO-CONTABILE. Si deve fare una distinzione fra:
- Sistema di bilanci preventivi (relazione previsionale e programmatica, bilancio pluriennale e piano esecutivo di gestione)
- Rendiconti (relazione di efficienza della giunta, conto del bilancio, conto del patrimonio, conto economico e prospetto di conciliazione che cerca di coordinare i valori finanziari con quelli economici, a differenza del passato in cui si faceva riferimento solo all’aspetto finanziario.