Le decisioni di portafoglio

Le decisioni di portafoglio

Per riuscire a creare più valore possibile quando l'impresa è diversificata si ricorre ai modelli di pianificazione di portafoglio.
Un modello di pianificazione di un portafoglio vuole rappresentare graficamente le singole aree d'affari dell'impresa diversificata in termini delle principali variabili strategiche che determinano il loro potenziale di generazione di profitto.

I. La matrice GE / McKinsey

Questo tipo di analisi fornisce indicazioni su:
1) allocazione delle risorse fra le diverse aree operative sulla base dell'attrattività del loro mkt e la loro posizione competitiva all'interno di quest'ultimo;
2) formulazione della strategia di business: possono emergere delle importanti opportunità di riposizionamento se si confronta il posizionamento strategico delle diverse aree.
3) Analisi del bilanciamento del portafoglio: si possono avere importanti informazioni su tutte le aree di affari se si valuta il bilanciamento complessivo del portafoglio e si possono avere notizie su, ad esempio, generazione dei flussi di liquidità e delle prospettive di crescita;
4) la determinazione degli obiettivi di performance sulla base del grado di attrazione e della posizione competitiva di ogni area.

II. La matrice BCG

La matrice elaborata dalla BCG mette in relazione la posizione competitiva e l'attrattività del settore per confrontare il posizionamento strategico delle diverse aree d'affari. Per approssimare le dimensioni del mercato vengono usati:
1) per l'attrattività del settore è usato il tasso di crescita di mercato;
2) la posizione competitiva, invece, è funzione della quota di mercato.

I 4 quadranti previsti dalla matrice danno delle indicazioni sulle strategie da adottare poiché prevedono l'evoluzione futura dei profitti e dei flussi di cassa.

Questa matrice, a differenza della precedente, è semplice. Ma questo è sia un vantaggio che uno svantaggio.

1) vantaggio: è facile da costruire e vuole offrire un quadro chiaro del portafoglio di aree operative di un'azienda per quanto riguarda alcune delle caratteristiche strategiche;
2) svantaggio: la semplicità nasconde dei problemi quali, ad esempio, la definizione del mercato.

Un'altra assunzione alla base di questa matrice, che in qualche modo limita il suo “successo” è data dal fatto che le attività svolte all'interno dell'impresa siano tutte indipendenti tra di loro.

Fino a quando questa è la verità, all'interno dell'impresa, la matrice va bene; ma nel caso in cui l'impresa sia diversificata, la matrice non prende in considerazione le sinergie che si possono creare tra le diverse attività svolte dal gruppo.

III.la rappresentazione di Ashridge

Questa pianificazione si basa sul quadro teorico del vantaggio di capogruppo. Le potenzialità che ha un'area di affari nello sviluppare un valore per l'intera impresa non sono date solo dalle caratteristiche singole dell'area di affari ma anche dalle caratteristiche della capogruppo. L'oggetto di analisi di questa pianificazione prende in considerazione solo il grado di adattamento fra l'area di affari e la sua capogruppo.
 
L'asse orizzontale della matrice vuole misurare il potenziale della capogruppo di sviluppare un valore “in più” per l'area d'affari mentre quello verticale si occupa di misurare quanto valore la capogruppo distrugge. Questa matrice è più complicata rispetto a quella elaborata da parte di BCG e GE poiché richiede delle valutazioni di carattere soggettivo.

In ultimo, per fare in modo che un'impresa sia in grado di creare valore attraverso la configurazione di un portafoglio di attività, è necessario andare a sindacare sui problemi di adattamento, le caratteristiche strategiche delle aree di affari e la natura dei sistemi e dello stile gestionale.