Value based management e controllo strategico di gestione: profili evolutivi

L'opportunità di questa ricerca è stata suggerita dall'evoluzione del contesto economico esterno alle imprese, sempre più dinamico, esigente e turbolento. La finalità è stata quella di individuare ed esaminare i nuovi strumenti per il top management, proposti dalla teoria, per fronteggiare una tale situazione. E' emersa la necessità di un nuovo tipo di controllo di gestione: quello strategico, volto a rilevare e tenere sotto controllo la dinamica delle variabili critiche esterne all'impresa. Guardare all'esterno, riconoscere i cambiamenti, adeguarsi ad essi o cercare di influenzarli sono comportamenti vincenti in un mercato complesso ed imprevedibile. Per quanto ovvio appare tale approccio, difficoltà in sede di realizzazione si presentano soprattutto nei contesti dove la ''cultura del cambiamento'' non è ancora adeguatamente diffusa. Se l'inflessibilità contraddistingue la gestione, introdurre modelli o strumenti nuovi non ha senso; si deve partire dall'origine, sviluppando una nuova mentalità manageriale, proiettata sempre più verso l'esterno. L'analisi del controllo strategico ha evidenziato l'esigenza di introdurre un approccio nuovo, definito ''a due vie'', dove non esiste rigida sequenzialità nelle fasi di formulazione degli obiettivi e delle strategie, realizzazione e misurazione del rendimento, ma emerge l'opportunità di ''interattività'' tra le stesse. Soltanto monitorando, sperimentando e riformulando ipotesi, premesse, obiettivi e strategie si può adeguatamente fronteggiare un ambiente competitivo mutevole e complesso. Ma la realtà è ancora più difficile. Abbiamo evidenziato come la gestione debba essere, in tempi più recenti, orientata verso una nuova finalità: creare valore, massimizzando lo shareholder value. Ecco che la gestione deve essere orientata in questo senso, anche nell'ambito di imprese tradizionalmente caratterizzate da una tipologia di capitalismo, quella classica, dove azionista e manager si identificano nella stessa persona. Cambiando, però, il tessuto industriale anche della realtà italiana, questa esigenza si sente ancora più pressante ed incisiva. ''In tempi di globalizzazione dei mercati, come quelli che si stanno vivendo, non sorprende che gli stessi principi e gli stessi strumenti si stiano estendendo anche al di fuori del contesto americano, nucleo d'origine. Del resto il capitale si muove ormai secondo una prospettiva internazionale e diviene, quindi, inevitabile anche per le imprese presenti in altri mercati, tra i quali quelle italiane, assumere gli stessi criteri che guidano la competizione internazionale''. Concordi con la teoria predominante soprattutto in ambito anglosassone, sosteniamo la finalità dell'impresa di creare valore: creare valore in modo prioritario per gli azionisti: soggetti ai quali sempre maggiore importanza deve essere attribuita; certi, comunque, che tale finalità sia vantaggiosa per tutta l'azienda, sia cioè un obiettivo unificante per tutti i soggetti coinvolti nella gestione, perseguendo lo sviluppo a medio-lungo termine dell'impresa. Trasformare un'impresa in una impresa value-based non è facile. Nel corso di un'iniziativa di questo tipo affiorano una gran quantità di questioni, sfide e problemi che possono compromettere, spesso senza rimedio, la creazione del valore; normalmente questi ostacoli non sono dovuti a cattive intenzioni, ma semplicemente al fatto che agli inizi le persone resistono ai cambiamenti. Bisogna, quindi, affrontare le inerzie organizzative e culturali, tutte le volte che si presentano nel processo di trasformazione. E' questo l'unico modo attraverso il quale il top management può fronteggiare le situazioni interne ed esterne maggiormente sfidanti: quelle nelle quali solo chi è in grado di percepire i cambiamenti e di adeguarsi può garantire il successo, se non proprio la sopravvivenza, dell'impresa di cui è alla guida.