Stili di leadership e leadership trasformazionale

Il paradigma transazionale-trasformazionale. Delineato da Bass (1985), questo paradigma si sviluppa a partire dalle idee di Burns (1978), il quale distingue fra leader trasformazionali e leader transazionali. In contrasto con i leader trasformazionali, che ottengono collaborazione ispirando i seguaci e spingendoli ad identificarsi con una visione che va oltre i propri interessi immediati, i leader transazionali ottengono collaborazione attraverso scambi e transazioni con i subordinati e controllando le loro prestazioni. Mentre Burns (1978) considera la leadership trasformazionale e quella transazionale come due polarità opposte, Bass (1985) ritiene che lo stesso leader possa essere sia di un tipo sia dell’altro e propone una teoria nella quale la leadership è presentata come un continuum che va dallo stile trasformazionale a quello transazionale fino ad uno stile di non-leadership. La leadership trasformazionale prevede quattro fattori, o dimensioni, definiti influenza idealizzata, motivazione ispirazionale, stimolazione intellettuale e considerazione individualizzata. Questi fattori sono conosciuti anche con il nome di “quattro I”, tenendo in considerazione i loro termini in inglese: Idealized influence, Inspirational motivation, Intellectual stimulation, Individualized consideration. Il leader trasformazionale mette in atto comportamenti in linea con queste dimensioni. Dimostra qualità che inducono rispetto ed orgoglio, si erge a modello da imitare, esibisce una visione del futuro eccitante ed ottimistica, esamina nuove prospettive per la soluzione dei problemi e per il raggiungimento degli obiettivi, spinge i seguaci a trovare nuove soluzioni ed a proporre idee, pone attenzione ad ogni singolo collaboratore riconoscendone i bisogni, le aspettative, le capacità e le potenzialità (Howell e Avolio, 1993). La leadership transazionale si basa su due fattori, vale a dire le ricompensa contingente e la direzione per eccezione. Il leader transazionale, cioè, offre rinforzi positivi, premi, lodi e ricompense in occasione del raggiungimento degli obiettivi prefissati ed utilizza rinforzi negativi come punizioni, rimproveri e feedback negativi quando vengono commessi errori e violazioni, o si verificano degli insuccessi. Utilizzando rinforzi negativi, il leader può intervenire con un grado variabile di tempestività, quando la prestazione è ormai compromessa o quando è ancora