Il peso dell'intangibile. La gestione della qualità e la soddisfazione del cliente nelle aziende di servizi

I Introduzione «Chi mira più in alto, si differenzia più altamente» Galileo Galilei. Analogamente a quanto avviene nelle economie post-moderne più avanzate, anche in Italia il terziario si impone gradualmente come il principale settore di attività economica e l’analisi dei dati relativi alla distribuzione settoriale delle unità di lavoro ed all’apporto dei servizi alla formazione del lavoro aggiunto al costo dei fattori confermano, inequivocabilmente, una netta tendenza alla crescita ed allo sviluppo del settore. Nel corso degli ultimi anni, la letteratura internazionale ha dedicato ampio spazio all’analisi delle caratteristiche distintive dei servizi, nettamente diverse da quelle dei beni manifatturieri nel tentativo, peraltro non ancora concluso, di pervenire ad una definizione, univoca ed esaustiva, di qualità dei servizi, che consenta di tener conto dei diversi attori coinvolti nel processo di servuction e dei rispettivi ruoli e livelli di visuale. Parallelamente, sono state affrontate e sviluppate le poliedriche tematiche relative alle componenti, tangibili (particolarmente) ed intangibili, che influenzano la qualità percepita e, in rapporto alle attese, determinano il giudizio di qualità del cliente, ai sistemi per la misurazione oggettiva della customer satisfaction, alla formazione/gestione delle risorse umane per la creazione di quei modelli comportamentali essenziali per l’implementazione di rapporti cliente- fornitore di tipo relazionale, stabili e duraturi, all’integrazione dei fattori di standardizzazione, per diversificare al massimo l’offerta, riducendo i costi di produzione erogazione del servizio. I programmi di ricerca sui temi della qualità e, particolarmente, su quella dei servizi, appaiono molto vasti ed articolati e la loro evoluzione è coerentemente allineata rispetto alle nuove problematiche che si affacciano, con ritmo sempre più incalzante, soprattutto nel campo del marketing e del management. Di conseguenza, è proprio in queste due aree tematiche che si collocano le principali direttive di ricerca: tali direttrici mirano, essenzialmente, all’integrazione delle componenti strategiche, metodologiche ed operative, dedicando, inoltre, notevole attenzione agli aspetti sociali, economici, psicologici e comportamentali che, in forma più o meno diretta ed esplicita, finiscono con l’influenzare il processo del servizio e, in particolare, il livello qualitativo del risultato. In quest’ottica, la ricerca sulla qualità dei servizi dovrà, in via prioritaria, perseguire una serie d’obiettivi, sostanzialmente riconducibili alle seguenti linee d’azione: ƒ creare una nuova cultura della qualità, partendo dalla considerazione che i servizi hanno intense ed estese implicazioni di ordine sociale e che, quindi, il cambiamento deve necessariamente coinvolgere i diversi attori che partecipano al processo di produzione/erogazione del servizio. ƒ Rafforzare l’orientamento verso la qualità e la mission di servizio, con riferimento alla struttura organizzativa, alle strategie, alle interfacce user-friendly e, innanzitutto, alle risorse umane. ƒ Implementare la prosumership idea, mettendo a punto gli strumenti idonei a razionalizzare e ad incrementare il contributo apportato dai clienti nelle fasi di progettazione e di produzione/erogazione del servizio. A tale riguardo è assolutamente necessario che i clienti apprendano ad agire in modo “proattivo” (specialmente in termini di capacità di risposta e di comunicazione) e che gli addetti al marketing ed al front-office operino come una rete di sensori atta a rilevare le esigenze, i desiderata e le preferenze dei clienti nonché le loro aspettative e le loro percezioni in materia di qualità del servizio. ƒ Interpretare correttamente la voce del cliente, tradurla fedelmente nel linguaggio dell’impresa di servizi e diffonderla capillarmente all’interno di tutta l’organizzazione, garantendo quelle condizioni di “alta fedeltà” che favoriscono la congruenza tra input provenienti dal mercato e output realizzati ed offerti al cliente. ƒ Sviluppare una service idea, complementare a quella imprenditoriale, tenendo ben presente che l’obiettivo di qualsiasi organizzazione è il profitto e che, pertanto, la customer focus and orientation altro non è se non una strategia per aumentare la quota di mercato e dei ricavi. È importante aumentare la gamma di opzioni “su misura”, con particolare enfasi per ciò che riguarda la strutturazione dei “pacchetti di servizi” e le attrattive a valenza psicologica, standardizzando, parallelamente, le componenti e le attività di processo dei servizi. Non bisogna confondere “generalizzazione” con “standardizzazione”: essendo la prima un modo per abbattere i costi di produzione/erogazione e la seconda una soluzione per omogeneizzare le componenti hard/softly (tech/touch) del servizio sulle diverse scale spazio/temporali, al fine di massimizzare i requisiti di customisation e personalizzazione dell’offerta, sfruttando i vantaggi della decentralizzazione decisionale e gestionale. Il principio s’ispira a quello dei sistemi di produzione “a rete”, che integrano la flessibilità del “just in time” con l’automazione spinta, tipica della mass production. ƒ Progettare e realizzare un affidabile sistema per la misurazione oggettiva delle prestazioni e dei quality grade del servizio. ƒ Definire opportunamente gli obiettivi, strategici e tattici, delle azioni di miglioramento, valutandoli e selezionandoli nell’ambito di un quadro di riferimento organico e sistematico, che consenta di stimare l’importanza/priorità, l’effettiva raggiungibilità, la misurabilità, la verificabilità (control point e check item) e la capacità d’innescare tensioni volte a promuovere “l’apprendimento creativo ed adattivo”.