Il sistema premi/incentivi nell'economia d'azienda: dal Management by objectives al Balanced Scorecard

Il presente lavoro è nato con l’intento di dare una risposta ad un quesito che, sovente, si pongono le organizzazioni, ossia: “come si possono influenzare, nella maniera desiderata dall’ azienda, il comportamento delle persone che lavorano al suo interno?”
Il metodo più efficace per influenzare i comportamenti individuali all’interno delle imprese è sempre più spesso costituito dai meccanismi di collegamento fra prestazioni raggiunte e remunerazioni. E, il Management by Objectives, M.B.O, è uno di questi metodi, trattato nel primo capitolo.
Esso può essere inteso, in prima battuta, come un metodo mediante il quale il comportamento dei manager viene indirizzato verso il raggiungimento di obiettivi specifici e ben determinati con il coinvolgimento degli stessi manager, al raggiungimento dei quali sono collegati dei premi/incentivi.
Il MBO, inoltre, in questo lavoro, è stato descritto come uno strumento di supporto ai sistemi di controllo direzionale, e non come un processo a sé stante, tantoché, esso non può essere efficacemente sviluppato qualora non vi sia un giusto grado di coerenza con i sistemi di controllo direzionale.
Nel prosieguo del primo capitolo, per rendere l’analisi più chiara e completa, sono state fatte delle attente considerazioni sui sistemi di controllo direzionali.
Nella parte finale del primo capitolo, poi, sono state messe in evidenza le possibili distorsioni che si potrebbero avere qualora il MBO non venisse correttamente implementato. E, tra i limiti del MBO quello che risulta essere più critico è “l’eccessivo orientamento al breve termine dei manager”, ossia la c.d. “miopia manageriale”, dovuta dall’eccesiva enfasi posta, nella valutazione delle performance dei manager, alle grandezze di tipo economico-finanziarie.
Per ovviare tale limite si potrebbero affiancare agli indicatori economici-finanziari, i c.d. lagging indicators, che stanno alla base del MBO, degli indicatori non contabili, capaci di guidare le performance future, i c.d. leading indicators.
Un modello che risponde a tale esigenza è la BSC, Balanced Scorecard,che secondo alcuni rappresenterebbe una naturale evoluzione del MBO.
La BSC, descritta nel secondo capitolo, fu ideata da Robert S. Kaplan e David P. Norton, appunto, per cercare di superare i limiti dei tradizionali sistemi di controllo, tra i quali il MBO.
Essa si compone di quattro prospettive: la prospettiva economico-finanziaria, financial perspective; la prospettiva della customer satisfaction, customer perspective; la prospettiva dei processi interni, internal perspective; e la prospettiva dell’apprendimento e della crescita, learning and growth perspective. Fra queste quattro prospettive quella ritenuta di maggiore importanza è la prospettiva dell’ apprendimento e della crescita, relativa alle risorse umane, learning and growth perspective, considerata dagli stessi ideatori la struttura portante delle altre tre.
Nel modello della BSC, dunque, viene riconosciuta una notevole importanza alle risorse umane, ritenute il più importante fattore di successo delle imprese. E, a motivo di ciò, l’introduzione della scheda di valutazione in azienda deve essere accompagnata da un sistema premiante, capace di motivare ed incentivare le persone a dare un proprio contributo ottimale all’organizzazione.
Nel terzo capitolo viene descritto un sistema premi/incentivi, il quale, affinché sia capace di dare le giuste motivazioni alle persone in base ai loro bisogni, deve tenere in considerazione non solo gli incentivi monetari, ma anche altre tipologie di incentivi. In pratica, un sistema premiante ottimale deve essere articolato in: retribuzione fissa, variabile e benefici aggiuntivi, i c.d. benefits, senza dimenticare le gratificazione non monetarie.