La Balanced Scorecard come strumento operativo per la crisi

4 SOMMARIO Nella vita di un’impresa lo stato di crisi è una possibilità concreta, un passo spesso obbligato e indiscutibile, dovuto a fattori esterni all’impresa, quali per esempio una situazione congiunturale negativa, oppure da fattori interni, come le carenze organizzative o la mancanza di una strategia coerente e condivisa. Il periodo della crisi è certamente difficile, ma è un momento importante, un’opportunità da sfruttare per valorizzare l’impresa, fatta soprattutto di persone che vivono con essa, lavorano per essa e crescono con essa. La chiave per la rinascita dalla crisi sta proprio nell’organizzazione, nella fiducia dei suoi dipendenti, dei manager, degli azionisti e nella motivazione che questi attori coltivano vedendo l’impresa crescere con loro. Il piano di ristrutturazione d’impresa nasce da una serie di scelte finanziarie, organizzative, produttive e di mercato, che devono sottostare ad una strategia di fondo completa, coerente, condivisa e credibile. Per fare ciò è necessario disporre di uno strumento che sia in grado di focalizzare le azioni da intraprendere in ogni fase della crisi, misurando l’attuazione della strategia con indicatori specifici. Questo strumento dovrebbe avere allo stesso tempo valenza strategica e valenza operativa, come di un controllo sia di feed-back che di feed- forward. Il modello della Balanced Scorecard, ideato da R.Kaplan e D.Norton nel lontano 1994, si adatta perfettamente a questo tipo di esigenze, garantendo da un lato, la pianificazione degli interventi da compiere, sia di lungo periodo che di breve periodo, dall’altro fornisce una misura del cambiamento sia in termini di efficacia che in termini di efficienza. Il caso di Cattaneo Presse S.p.A. mostra, con evidenza empirica, un esempio di applicazione di questo modello mettendone in luce la sua adattabilità in contesti differenti e la sua efficacia operativa.