From theatre of Dreams to Pink Power. Strategie di marketing nel Manchester United PLC e nell'U.S. Città di Palermo

Dal lungo lavoro di osservazione svolto per tanti mesi sulle realtà più importanti del business football internazionale e dalla comparazione dei due case study presi in esame, ci si è mossi per convalidare una doppia ipotesi di ricerca. Dimostrare che la diversificazione rispetto al prodotto primario (la partita) e l’aziendalizzazione della struttura societaria sono divenute esigenze ineludibili per i club di calcio, e per quanto concerne l’intero movimento la necessità di trovare un punto d’equilibrio.
Per ciò che riguarda la gestione dei singoli club, sono stati osservati i top club europei e comparati sul campo il benchmark Manchester United, società modello di gestione vincente dentro e fuori il terreno di gioco, e la realtà locale ed emergente Palermo. È venuto fuori che la strada intrapresa una quindicina d’anni fa è applicabile anche a realtà più piccole: l’impatto della diversificazione aziendale introdotta dal MU indica l’importanza della funzione marketing per la gestione delle società. Si è individuato come punto d’approdo ideale la suddivisione delle tre principali fonti d’introito (sfruttamento dei diritti media, area commerciale e incassi dal botteghino) in un’equa ripartizione: 33%, 33%, 33%. L’obiettivo finale è quello di emancipare al massimo possibile i club dai risultati del campo. Il Palermo come tutte le società italiane è eccessivamente dipendente dai diritti media e non riesce a competere con il resto d’Europa per quanto concerne gli incassi dal botteghino. Colpa di stadi non adatti alle esigenze moderne, aperti un solo giorno ogni due settimane, di una cultura non merchandising oriented come quella britannica ma anche di un’organizzazione di questa leva strategica non sviluppata. Una nostra stima da dati primari (regionali) e secondari ha individuato una presenza di fan del Palermo all’estero in un range che va da 457 a 470 mila persone e complessivamente di 1,337-1,349 milioni di persone, un patrimonio che è risorsa essenziale. Le differenti percentuali di penetrazione sul mercato dei tifosi siciliani e italiani, inoltre, dimostrano che è quello regionale lo “zoccolo duro” su cui i rosanero devono puntare per crescere. L’area dei servizi allo stadio è un altro grande impegno che il club siciliano ha davanti per incrementare gli introiti. Sicurezza, comfort, area per le famiglie, ristorazione, parcheggi e trasporti adeguati: l’esperienza del MU dimostra che tutto questo serve a convincere i consumatori che possono spendere lì i propri entertainment money, preferendo l’impianto calcistico al cinema, alla tv, al teatro, ai concerti.
Su tutto ci sta l’ampliamento del brand, del marchio. Il Diavolo Rosso del club inglese è riconosciuto nel mondo ed utilizzato per vendere i più disparati prodotti. Per quanto concerne il merchandising si avanza invece una proposta al Palermo: una società ad hoc per lo sfruttamento del marchio. Una scommessa sull’attaccamento al club da parte di ciascun tifoso, che se “contribuisse” con soli 5 € permetterebbe di incassare molto più di quanto avvenga oggi.
Una squadra deve divenire però, necessariamente, polo di aggregazione e sviluppo di interessi anche sociali a vasto raggio. È il modello United, una società che istruisce ragazzi nelle proprie scuole, forma lavoratori in collaborazione con altre istituzioni, aiuta chi è in difficoltà, fa beneficenza nel mondo in partnership con l’Unicef, si occupa perfino di igiene ambientale, partecipando ai programmi di smaltimento dei rifiuti. Altri esempi di squadre espressione di comunità sono top club spagnoli, mentre in Inghilterra sono 30 i club i cui fan decidono sulla dirigenza e le politiche societarie.
Riguardo il 2° aspetto, del movimento in generale, la nostra ricerca dimostra che per sopravvivere dev’essere mantenuta una corretta competizione tra le società, limitando il potere delle parti in causa e affidando gli indirizzi alle istituzioni centrali (federazioni e leghe). Su tutto, va debellato il fenomeno della violenza legata al calcio (lo sfruttamento dei servizi degli stadi in Gran Bretagna è cominciato quando gli hooligans sono stati emarginati), mentre una generalizzata introduzione del salary cap legato a performances e fatturati, l’adeguamento dei prezzi delle partite a quelli degli altri spettacoli e al proprio pubblico, il rigido controllo dei bilanci e l’affidamento a un management moderno sono le altre priorità individuate.