Struttura, implementazione e valutazione degli impatti aziendali di un sistema di Customer Relationship Management: il caso ''Marketing.Manager'' del Gruppo Formula

Per competere su mercati sempre più saturi, il punto di partenza è la padronanza dei concetti inerenti la gestione dei rapporti con i clienti (CRM, customer relationship management). Oggi, la priorità non è più il prodotto, ma la strategia attuata nei confronti dei clienti per acquisirli, mantenerli, fidelizzarli. Nasce da questa consapevolezza, l’interesse delle aziende per il CRM.
In un mercato altamente competitivo come quello di oggi, in cui la domanda per servizi personalizzati cresce sempre più, il processo di vendita deve essere personalizzato secondo le esigenze individuali. I clienti vogliono decidere in base alle proprie necessità ed arrivare direttamente ad una scelta di acquisto. Questo passaggio dal mercato guidato dall’offerta verso un mercato trainato dalla domanda è evidente a livello globale e comporta un impatto di notevolissime proporzioni sulle strategie d’impresa.
Finora, la competitività dipendeva dalla qualità dei prodotti e dei servizi, o dai loro prezzi. In futuro, invece, le imprese dovranno saper soddisfare ogni singolo cliente, in modo veloce ed efficace.
Per costruire e mantenere rapporti forti con i propri clienti, le aziende hanno bisogno di organizzarsi in modo tale che tutte le persone che interagiscono con i clienti possano fare riferimento ad una unica fonte da cui reperire ed aggiornare facilmente e rapidamente tutte le informazioni sugli stessi e sulle relazioni che sono intercorse o sono pianificate con loro.
La realizzazione di tali processi organizzativi non può prescindere dalla disponibilità di strumenti informatici a supporto che rendano facile e sicuro il lavoro delle persone. Soluzioni software in grado di supportare tutti i canali di relazione con il mercato e di consentire ai collaboratori di realizzare pienamente le potenzialità di vendita della azienda.
Le funzioni aziendali più coinvolte in questo tipo di processo sono il marketing, le vendite e il supporto, funzioni che hanno un rapporto diretto con il mercato e che quindi sono chiamate spesso FrontOffice. Ognuna di queste funzioni possiede informazioni sui clienti, gestisce contatti con loro e decide azioni è quindi fondamentale che la collaborazione e lo scambio di informazioni sia immediato e tempestivo, l’approccio CRM si pone questo come obiettivo interno all’azienda per raggiungere l’obiettivo principale di maggiore redditività nel business.
Il processo di implementazione del CRM non è semplice: per avere successo occorre analizzare i processi alla luce delle aspettative del cliente; identificare i punti di forza e di debolezza; ridisegnare i processi in funzione di ciò che il cliente vuole. Un approccio vincente parte dalla strategia, non dalla tecnologia, e si focalizza sugli obiettivi di lungo termine.
La struttura tecnologica che caratterizza il Customer Relationship Management, con cui spesso viene confuso l’intero concetto di CRM, rappresenta quindi la dotazione necessaria ma non sufficiente per le imprese per ripensarsi customer-oriented: a questa va unita tutta una serie di progetti paralleli (o addirittura preventivi) riguardanti la riorganizzazione dei processi di business coinvolti dalla “rivoluzione CRM”, la preparazione degli utenti alla nuova modalità operativa e al criterio di condivisione totale necessario per il funzionamento del sistema, fino alla vera e propria preparazione tecnica degli utilizzatori, attraverso organiche politiche di training.
Da queste esigenze peculiari nasce la nuova concezione di Customer Relationship Management, che da un lato si appoggia alle funzionalità Internet (eCRM), che permette un alleggerimento delle infrastrutture e con cui molte aziende sono già solite operare e d’altro canto si sposta le preferenze (anche dei produttori) dalle soluzioni “best of breed” a quelle pacchettizzate modulari, che garantiscono un prodotto pronto all’utilizzo, ma in grado di essere ampliato per passi successivi e a costi molto più contenuti.
Proprio a proposito degli aspetti finanziari si incorre in uno degli altri grandi problemi del CRM, quello relativo alla difficoltà di valutazione economica di progetti caratterizzati da costi ingenti e difficilmente identificabili in toto, a fronte dei quali non si riescono ancora a definire ricavi di breve periodo o direttamente imputabili.
Questi argomenti contraddittori sono stati una costante in tutte le testimonianze relative ai casi affrontati in questo lavoro, che hanno identificato il difetto principale dei progetti finora realizzati nella mancanza di una preparazione al Change Management, alla gestione del cambiamento sia culturale che operativo che accompagna un progetto di questo genere; preparazione necessaria a prescindere dalla dimensione dell’impresa che decide l’attuazione, che dovrà in ogni caso affrontare diffidenza da parte di utenti che dovranno essere formati e soprattutto motivati a recepire come positivo il cambiamento.