Struttura, implementazione e valutazione degli impatti aziendali di un sistema di Customer Relationship Management: il caso ''Marketing.Manager'' del Gruppo Formula

Introduzione 
 II
Le funzioni aziendali più coinvolte in questo tipo di processo 
sono il marketing, le vendite e il supporto, funzioni che hanno un 
rapporto diretto con il mercato e che quindi sono chiamate spesso 
FrontOffice. Ognuna di queste funzioni possiede informazioni sui 
clienti, gestisce contatti con loro e decide azioni è quindi 
fondamentale che la collaborazione e lo scambio di informazioni sia 
immediato e tempestivo, l’approccio CRM si pone questo come 
obiettivo interno all’azienda per raggiungere l’obiettivo principale di 
maggiore redditività nel business. 
Nella prima parte, si affrontano le tematiche relative alle 
discipline inerenti al knowledge management e alla gestione dei flussi 
informativi dell’impresa, divenuti asset sempre più importanti nel 
bilancio aziendale; attraverso un breve excursus sull’evoluzione del 
marketing viene, quindi, sottolineata l’importanza del marketing 
relazionale come nuova filosofia aziendale in grado di rendere 
competitiva l’impresa.  
I paradigmi precedenti, dal marketing operativo al marketing 
one to one, cambiato il contesto non solo economico, ma anche 
culturale e sociale, non sono sempre in grado di assicurare risultati 
efficaci. Il marketing relazionale si prospetta come risolutivo per una 
corretta comprensione del mercato: valutare il rapporto tra cliente e 
impresa, significa valutare non una transazione, ma una relazione. 
 Uno dei principi del marketing relazionale è aumentare il 
valore del ciclo di vita del cliente (Customer Life Time Value). Questo 
valore, sintetizzabile con una formula algebrica, dipende da più 
elementi: il numero delle transazioni generate dal singolo cliente, il 
numero dei clienti dell’impresa, i ricavi e costi per ogni transazione e 
il time value del singolo cliente. Il CRM consente all’azienda, 
attraverso l’utilizzo di strumenti adeguati, di agire su queste variabili 
in modo efficace ed efficiente. 
 
Introduzione 
 III
Il secondo capitolo è dedicato ad una panoramica sul mercato 
dei prodotti di Customer Relationship Management, con una 
particolare attenzione per il mercato europeo, in leggero ritardo 
rispetto a quello USA e alla realtà italiana, valutando il livello di 
successo delle soluzioni CRM a seconda dei diversi settori e tipologie 
di imprese. Parallelamente sono riportati alcuni risultati di un 
sondaggio che esprime, dal punto di vista della clientela, come 
l’esigenza di migliorare la relazione cliente-impresa non sia 
univocamente ricercata dalle imprese. 
Nella terza sezione del lavoro viene descritta la natura logica e 
organizzativa del Customer Relationship Management come strategia 
che applica i principi del marketing relazionale: ne vengono 
sottolineate le potenzialità operative e le possibilità che fornisce il suo 
utilizzo corretto, viene analizzato il processo di gestione della 
relazione in tutte le sue fasi e si chiude con una panoramica sugli 
impatti dell’implementazione di un sistema del genere sulla realtà 
aziendale. 
Il quarto capitolo riguarda gli aspetti tecnologici legati ad un 
sistema CRM, dalla struttura di un’architettura-tipo, alla descrizione 
dei singoli moduli applicativi correlati, con particolare attenzione per 
gli aspetti legati alle tecnologie di Internet e alle possibilità di 
integrazione dei sistemi di Customer Rerlationship Management con 
le funzionalità dei portali aziendali. Un discorso più particolareggiato 
è stato dedicato alle strutture e al funzionamento dei datawarehouse, 
alle tecniche di gestione dei dati (datamining, tecnologie OLAP) e alle 
funzionalità di trasformazione dei dati in azioni aziendali (quali, ad 
esempio, Content manager, Interaction manager). 
La quinta sezione si concentra sugli aspetti relativi 
all’implementazione di un sistema di Customer Relationship 
Management, in particolare descrivendone gli step operativi, le varie 
catene del valore delle operazioni coinvolte e gli attori coinvolti, sia 
esterni che interni all’azienda. La seconda parte del capitolo è 
Introduzione 
 IV 
dedicata alla valutazione delle operazioni di implementazione, sia in 
termini operativi sia, soprattutto, in termini di redditività, cercando di 
sopperire alla difficoltà della definizione del ROI di un progetto 
informatico (e di CRM in particolare), proponendo un possibile 
approccio di calcolo del ritorno economico (il cosiddetto metodo del 
Fast ROI). 
L’ultima parte del lavoro presenta Marketing.Manager, un vero 
e proprio prodotto di CRM elaborato dalla società austriaca 
Update.com e distribuito in Italia dal Gruppo Formula, ne descrive le 
caratteristiche e funzionalità e quindi ne analizza tre casi reali di 
applicazione, presso la stessa Formula, la società produttrice di 
macchinari per l’automazione Rocwell Automatico Italia e la società di 
consulenza informatica IrisCube, analizzandone in ognuno dei casi i 
motivi di scelta, i processi implementativi e soprattutto le valutazioni 
sul successo del progetto e sull’impatto economico e organizzativo 
del CRM sulle loro realtà aziendali. 
Capitolo 1 – L’origine del concetto di CRM 
 
1
 
 
 
 
 
 
 
Capitolo 1 
 
L’ORIGINE DEL CONCETTO DI  
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 
 
1.1 Knowledge management e vantaggio competitivo 
1.2 Dal mass marketing al marketing relazionale 
 
 
 
1.1 KNOWLEDGE MANAGEMENT E VANTAGGIO 
COMPETITIVO 
 
Si sente discutere molto spesso di New Economy e di 
stravolgimenti dei mercati, delle organizzazioni e delle nuove 
strategie di gestione aziendale. Molti opinionisti sono caduti nella 
trappola del trionfalismo, decretando la fine dell'epoca dell'Economia 
delle risorse tangibili per battezzare il passaggio all'Economia della 
Conoscenza o dell'Attenzione. 
Di sicuro il cambiamento nelle organizzazioni è in atto e molto 
dipende dall'introduzione di strumenti informatici e dalla 
competitività innescata sui mercati, dove le aziende devono 
gareggiare per il continuo raggiungimento di vantaggi competitivi. 
Ma, come spesso capita in situazioni di transizione, l'entusiasmo per 
il nuovo a tutti i costi fa perdere di vista le potenzialità e le criticità 
degli strumenti e le effettive sfaccettature della realtà che tuttora 
appare abbastanza caotica. 
Capitolo 1 – L’origine del concetto di CRM 
 
2
Si sente la necessità di strategie che, a parte i grandi proclami 
della prima ora, sappiano indirizzare e coadiuvare il percorso delle 
aziende in mercati sempre più complessi. 
La rivoluzione digitale ha infatti coinvolto tutti gli aspetti della 
vita e del tessuto sociale, introducendo quel ritmo e quella velocità 
che, con i suoi vantaggi e svantaggi, ha modificato il comportamento 
e le modalità di reazione delle aziende. Questo cambiamento, per 
molti versi legato all'introduzione dell'Information & Communication 
Technology, ha stravolto metodi e flussi di produzione, 
comunicazione e vendita facilitando la collaborazione tra le persone e 
favorendo quello che è stato definito l'aumento del quoziente 
intellettivo dell'azienda tutta, che genera il raggiungimento di 
vantaggi competitivi. 
Lo sviluppo e la diffusione delle tecnologie hanno dato una 
spinta decisiva al processo di globalizzazione, agendo allo stesso 
tempo come causa e come effetto, all’interno di un circolo virtuoso 
che pare inarrestabile.  
Le innovazioni tecnologiche hanno, infatti, reso possibile la 
riduzione del costo delle comunicazioni e delle transazioni attraverso i 
confini nazionali, facilitando la capacità delle persone di comunicare a 
grande distanza e la conseguente maggiore integrazione e 
interdipendenza delle economie. Tali sviluppi, a loro volta, richiedono 
alle imprese un accrescimento del loro patrimonio tecnologico, 
indispensabile per rimanere competitive nei nuovi mercati. 
Attraverso i due fenomeni della digitalizzazione dei segnali e 
della loro convergenza sugli stessi mezzi trasmissivi, la tecnologia ha 
creato le condizioni per l’evoluzione della società industriale verso 
quella dell’informazione. Nella società dell’informazione acquista 
sempre maggiore importanza quell’insieme di caratteristiche 
immateriali (le informazioni e la conoscenza) che “viaggiano” insieme 
al bene fisico, apportando al medesimo valore aggiunto (figura 1.1).  
Capitolo 1 – L’origine del concetto di CRM 
 
3
In tale contesto il brain e il knowledge capital, come capacità di 
elaborare dati grezzi e di comprendere le interazioni di causa ed 
effetto delle informazioni risultanti, hanno sostituito la moneta come 
principali fonti di produzione di ricchezza.  
Il paradigma tradizionale della scarsità e della finitezza delle 
risorse, alla base della catena del valore reale, viene così integrato. 
Infatti anche il consumo diventa produttivo come nel caso dell’e-
commerce dove crea nuova informazione riguardo ai valori, ai bisogni 
e alle preferenze del consumatore. Trasmettendo un’informazione non 
la si perde, né facendone uso la si distrugge. Gli individui, le imprese, 
le istituzioni sociali nella loro attività quotidiana, acquisiscono, 
trasmettono e producono nuove informazioni in modo continuo.  
Nel passaggio da un’economia delle sostanze (economia dei 
beni reali) ad un’economia degli eventi (economia dell’informazione), 
diventa quindi sempre più importante e critica, oltre alla formazione 
permanente, la capacità di saper filtrare, leggere e interpretare i 
messaggi che arrivano dall’oceano sempre più esteso e incontrollato 
del cyberspazio. 
  
Figura 1.1 - Catena del valore dell’informazione 
Fonte: “The marketing revolution”, Harvard School press, Boston, 1994 
 
In tale contesto l’azienda capace di gestire le informazioni 
meglio dei concorrenti acquista un vantaggio competitivo perché:  
Capitolo 1 – L’origine del concetto di CRM 
 
4
• può comprendere meglio dei concorrenti il valore che il cliente 
assegna alle offerte esistenti sul mercato, e può aggiornare di 
conseguenza le proprie proposte;  
• è in grado di progettare e gestire dinamicamente tutti i processi 
aziendali che influenzano tale valore, così da poter 
comprendere, progettare, produrre, consegnare e comunicare 
meglio il valore dell’offerta; 
• è in grado di costruire un’immagine basata proprio su quegli 
elementi che il cliente considerava di valore aggiunto. 
 
Si sente la necessità di adeguarsi alle istanze ed alle 
problematiche di una completa rivoluzione nel modo di fare business, 
coinvolgendo l'organizzazione tutta in una trasformazione della 
cultura aziendale e della fruizione di nuove modalità di comunicazione 
(chat, newsgroup, ecc.) al fine di adottare una strategia di 
condivisione della conoscenza e di apporto sistematico delle 
informazioni da parte dei suoi componenti.  
L'intero processo di comunicazione, basato fino ad ora 
sull'utilizzo di strumenti al servizio della gestione delle risorse umane, 
cambia in modo radicale. Ne consegue un modo innovativo e molto 
più efficiente di fare comunicazione interna. La comunicazione 
diventa infatti "l'insieme dei rapporti interpersonali (più o meno 
mediati) che costituiscono il processo organizzativo stesso. Secondo 
quest'ottica organizzare e comunicare sarebbero momenti 
complementari del corso di decisioni ed azioni nel quale la vita 
aziendale si concreta."
1
.  
Lo sviluppo organizzativo aziendale ha infatti subito veri e 
propri stravolgimenti negli ultimi venti anni e lo sconvolgimento della 
struttura gerarchica ha comportato effettivi apporti positivi in termine 
di snellimento delle procedure burocratiche, ma anche problemi di 
                                                 
1
 Paparella M., Torre I., “Tecnologia Internet e comunicazione aziendale”, Utet, Torino, 2000 
Capitolo 1 – L’origine del concetto di CRM 
 
5
comunicazione e di trasmissione informativa che senza l'aiuto degli 
strumenti informatici risulterebbero difficilmente risolvibili. 
La comunicazione aziendale si pone allora come strumento di 
coesione e di vantaggio strategico che l'azienda può ottimizzare e 
controllare in base agli obiettivi di business che si prefigge perché “il 
problema non sta nello scegliere se comunicare o meno quanto 
piuttosto nella scelta del modo in cui comunicare”
2
. E' ormai assunto 
base degli studi di comunicazione il principio secondo cui non si può 
non comunicare. 
Il cuore del problema è dunque l’informazione, il cui possesso 
facilita l’attività interna all’organizzazione e la competitività 
sull’esterno. Ma l’informazione è solo la base su cui fondare il 
cambiamento, poiché in realtà dal suo trattamento, dalla sua 
interpretazione e metabolizzazione nasce la conoscenza, nuova 
ricchezza nell’era della New Economy. 
La società dell’informazione cede il passo alla società della 
conoscenza e le aziende riscoprono che il valore della condivisione 
della conoscenza diventa determinante per raggiungere vantaggi 
competitivi. 
Per knowledge management si intende il processo di recupero, 
organizzazione e sistematizzazione di tutto ciò che viene 
genericamente indicato come conoscenza e si traduce in azienda in 
un vasto insieme di competenze, esperienze e informazioni che 
costituiscono la base del vantaggio competitivo.  
 
 
1.1.1 La conoscenza come asset aziendale   
 
Per affrontare con criterio il problema occorre rispondere a un 
quesito: cosa è la conoscenza?  
• la conoscenza è nella testa delle persone  
                                                 
2
 Tesi di Watzlavick P., professore del Mental Research Institute di Palo Alto, California, tratta 
da www.crmcommunity.com, 2000 
Capitolo 1 – L’origine del concetto di CRM 
 
6
• la conoscenza è un flusso non una cosa  
• la conoscenza è nelle reti e nella comunità  
• la gestione delle conoscenze si fa con un orientamento alla 
connection non alla collection  
• la conoscenza in grado di generare valore è la conoscenza in 
azione  
• la conoscenza non è una risorsa il cui valore si misura in 
quantità, si misura in azione  
• la conoscenza è una risorsa contestuale e deperibile  
• la conoscenza è una risorsa che contribuisce al valore di 
un'organizzazione. 
 
Knowledge Management vuol dire identificare, gestire e 
valorizzare cosa l'organizzazione sa o potrebbe sapere: skill ed 
esperienze delle persone, archivi, documenti e biblioteche, relazioni 
con i clienti e fornitori, e altri materiali archiviati in database 
elettronici
3
. 
La complessità della gestione risiede nel forte grado di 
personalizzazione della conoscenza e, di conseguenza, nell’intenso 
coinvolgimento umano necessario per trasformare la conoscenza da 
patrimonio essenzialmente personale in un vero e proprio asset 
aziendale, tendenza che, dal punto di vista strategico, sorge come 
risposta ad un ambiente esterno caratterizzato da profonda 
incertezza. 
L’approccio più attuale suggerisce, invece, di rivolgere 
l’attenzione all’interno dell’organizzazione, di evidenziare le risorse 
disponibili e di valorizzarle su un range sempre più ampio di mercati 
diversi. Questo tipo di approccio sottolinea il ruolo chiave del capitale 
intellettuale nel creare e sostenere il vantaggio competitivo. 
                                                 
3
 Definizione di Davenport T., Professore di Gestione dei sistemi informative alla Boston 
University e Direttore dell’Institute for Strategic Change di Accenture, tratto da 
www.accenture.com, 2002 
Capitolo 1 – L’origine del concetto di CRM 
 
7
Il capitale intellettuale, che comprende competenze tecniche, 
capacità di problem solving, creatività e capacità manageriali, ha 
un’importanza critica non solo nell’ambito della consulenza (per la 
quale costituisce l’asset primario), ma in generale in tutti i settori 
knowledge intensive (biotecnologie, informatica, ecc.). 
L’importanza del capitale intellettuale risiede nelle sue 
caratteristiche di unicità e originalità, che ne fanno una concreta 
fonte di vantaggi competitivi. Se, infatti, da un lato è difficile estrarre 
e sistematizzare il patrimonio conoscitivo dell’impresa, dall’altro, una 
volta che l’azienda è riuscita a farne un proprio capitale, diventa un 
prezioso elemento di unicità e un vantaggio estremamente difficile da 
imitare. 
 
Figura 1.2 – Lo schema del valore di Skandia 
 
Fonte: “Sviluppo & Organizzazione” n. 173, maggio-giugno 1999 
 
Da un punto di vista terminologico, occorre fare chiarezza su 
alcune distinzioni tra concetti apparentemente simili, come quelli di 
Intellectual capital management (ICM) e knowledge management 
(KM). 
Capitolo 1 – L’origine del concetto di CRM 
 
8
Come si può verificare dall’osservazione dello schema illustrato 
nella figura 1.2, l’intellectual capital (IC) rappresenta una parte 
consistente del valore dell’impresa e la sua gestione consiste nel 
rinnovare e nel massimizzare il patrimonio intellettuale aziendale 
attraverso attività che vanno dall’acquisizione di nuove conoscenze, 
alla creazione di importanti relazioni tra esse. L’IC resta un valore 
nascosto finchè non viene scisso nei suoi elementi costitutivi che 
sono il capitale umano, legato strettamente alle singole persone, e il 
capitale strutturale dell’azienda. 
Il capitale umano comprende il patrimonio di competenze e 
abilità degli impiegati mentre il capitale strutturale è il risultato che 
rimane concretamente all’azienda in termini di documenti, manuali e 
basi di dati relativi a tutte le attività intraprese dall’azienda. Lo 
human capital non è proprietà dell’azienda, può solo essere, per così 
dire, affittato mentre lo structural capital è posseduto dall’azienda e 
può essere commercializzato. 
All’interno del capitale strutturale si individuano due elementi 
fondamentali: organizational capital, indicato anche come conoscenza 
di produzione, che rappresenta la conoscenza insita nei processi e 
nell’area dell’innovazione e customer capital, ovvero le conoscenze di 
relazione e contesto, che è l’espressione del valore del rapporto che 
sussiste tra l’azienda e i propri clienti, nonché dell’inserimento 
dell’azienda nell’ambiente economico che la circonda. 
Esiste poi un’ulteriore distinzione, all’interno del capitale 
dell’innovazione, tra due aspetti: uno, più concreto, intellectual 
property, che rappresenta l’insieme di conoscenze documentate (in 
brevetti, tecnologia, programmi di formazione, ecc.), e uno che 
rappresenta l’essenza inafferrabile della conoscenza, intangibile 
assets, cioè il valore della cultura aziendale che contribuisce alla 
definizione dello stile dell’impresa e della sua immagine. 
Il knowledge management nasce con prospettive tattiche 
operative e rispetto all’ICM ha caratteristiche di maggior dettaglio e 
Capitolo 1 – L’origine del concetto di CRM 
 
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focalizzazione sulla pianificazione, sull’implementazione, 
sull’attuazione e sul monitoraggio di tutte le attività necessarie per 
l’effettivo ICM. L’obiettivo principale del KM consiste nel 
massimizzare i ritorni del patrimonio conoscitivo aziendale e nel 
mantenere sempre aggiornato tale bene. 
 
Figura 1.3 – Le quattro aree operative del KM 
 
Fonte: “Sviluppo & Organizzazione” n. 173, maggio-giugno 1999 
 
Da un punto di vista manageriale, il KM si compone di quattro 
elementi (vedi figura 1.3), strettamente correlati al perseguimento 
dell’efficacia: 
• funzioni di governo: monitoraggio e incentivazione delle attività 
relative alla conoscenza; 
• funzioni di staff: costruzione e mantenimento della 
infrastruttura di conoscenza; 
• funzioni operative: creazione, organizzazione e trasformazione 
dei knowledge assets; 
• realizzazione del valore della conoscenza: diffusione ed 
applicazione dei knowledge assets.