Le risorse umane come elemento critico nei processi di internazionalizzazione delle imprese. Il caso KME - Europa Metalli S.p.A.

Il presente lavoro prende in esame le strategie d’internazionalizzazione delle imprese alla luce di una particolare variabile critica: il fattore umano.
La gestione del personale, infatti, da una parte influenza in modo sensibile il processo d’internazionalizzazione delle aziende, indipendentemente dalla modalità utilizzata (sia essa semplice esportazione o investimento diretto estero); d’altra parte, è influenzata da tale processo; tant’è che spesso gli insuccessi nelle strategie di internazionalizzazione delle imprese derivano proprio dalla mancata “sincronia” tra la predisposizione di tali strategie e l’adeguata preparazione delle risorse umane destinate a realizzarle. Tipici effetti imputabili a questo sfasamento temporale sono fusioni multinazionali non riuscite, ritorni anticipati di espatriati, difficoltà nella realizzazione di strategie “think globally” e “act locally”, difficoltà nel costruire un sistema di valori aziendali transnazionali.
Nel lavoro, pertanto, si approfondiscono inizialmente le strategie di internazionalizzazione, evidenziandone obiettivi, modalità di realizzazione, difficoltà nell’implementazione, attraverso il supporto dell’evidenza empirica e di fondamentali apporti teorici. Si prendono, quindi, in considerazione i principali mutamenti impressi alla formula imprenditoriale nel passaggio dalla competizione domestica a quella internazionale, con privilegiata attenzione al fattore umano.
Di seguito ci si concentra sull’oggetto principale di interesse: il ruolo delle risorse umane nell’ambito dei processi di internazionalizzazione delle imprese, per esaminare la misura in cui l’elemento umano può favorire o ostacolare lo sviluppo internazionale.
Indipendentemente dal modello di gestione del personale internazionale seguito, l’impresa dovrà affrontare alcune questioni fondamentali: l’individuazione delle caratteristiche che il personale deve possedere per operare efficacemente all’estero in posizioni particolarmente critiche; la definizione delle modalità di selezione del personale direttivo; l’individuazione di soluzioni capaci di facilitare l’integrazione nelle unità estere di destinazione, facilitando la comprensione tra culture internazionali eterogenee. Il problema è talmente sentito da indurre la dottrina a parlare di “shock culturale” con riferimento all’effetto subìto dal personale espatriato nell’impatto con una nuova realtà geografica. Si vedrà come tale shock può essere limitato dall’impresa adottando programmi volti alla formazione interculturale del personale e tentando di sviluppare la comunicazione e la competenza “interculturale”.
A conclusione del capitolo si tenterà di cogliere le peculiarità che la relazione tra internazionalizzazione e risorse umane assume nelle imprese di piccola e media dimensione.
L’ultima parte del lavoro è dedicato al caso aziendale. Particolarmente interessante è apparso l’approccio alla gestione delle risorse umane adottato da un’impresa internazionale, la Europa Metalli S.p.A., che fa parte del Gruppo Km Europa Metal AG, di proprietà italiana.
Nel percorso di internazionalizzazione che ha interessato l’azienda e il gruppo, più in generale, appare evidente lo sforzo organizzativo sostenuto per favorire il più possibile l’integrazione delle risorse umane internazionalizzate (attraverso progetti come il Management development system), utilizzando anche le potenzialità insite nel sistema informativo e di comunicazione aziendale, attraverso la realizzazione del cosiddetto progetto Chimo. L’ultima parte del lavoro è destinata, quindi, a esporre le soluzioni apprestate da Europa Metalli e dal gruppo KME ad alcune delle più significative problematiche incontrate nella gestione delle risorse umane internazionali; ciò nel contesto del particolare modello di gestione del personale internazionale seguito, quello regiocentrico.