La misurazione delle prestazioni dei processi aziendali: il caso del processo d'approvvigionamento alla R. Bosch Sistemi Frenanti S.p.A.

Il valore, concetto evocativo della capacità di un’organizzazione economica nel soddisfacimento delle prerogative di tutti gli Stakeholders, è stato preso a riferimento soprattutto dal punto di vista della contribuzione alla soddisfazione delle esigenze del cliente. Quest’ultimo ha assunto negli ultimi anni un ruolo determinante nell’assicurare la sopravvivenza e la crescita dell’impresa. Sta all’impresa riuscire a governare la complessità indotta dal mercato ed a reagire proattivamente attraverso una gestione flessibile ed efficiente delle risorse di cui dispone. Un sistema di misure basato esclusivamente su indicatori economico-finanziari risulta poco utile nell’individuazione delle leve in grado di facilitare la comprensione della genesi del customer value. Quest'ultimo è un concetto molto più adatto ad essere interpretato e socialmente giudicato e non semplicemente misurato.
Nasce l’esigenza di trovare una correlazione tra quanto è oggettivamente misurabile (prestazione delle attività) ed il valore generabile da una sequenza ordinata e finalizzata di attività attraverso driver ''specifici'' ed evocativi dei fattori critici di successo apprezzati dal mercato ed alimentati tramite i processi interni dell'organizzazione economica. E’ la prestazione stessa dei processi che deve formare oggetto di giudizio ed interpretazione da parte del management e degli altri attori coinvolti attraverso un'analisi oculata dei risultati rilevati e delle informazioni che emergono dallo svolgimento delle attività. E’ a questo livello che bisogna intervenire per la ricerca delle cause sottostanti alla generazione di valore e per l’organizzazione della sequenza delle attività in grado di far conseguire un output coerente con la mission di processo e sostanzialmente con quella aziendale. Il giudizio di natura interpretativa della prestazione del processo deve essere supportato dall’implementazione di un sistema di indicatori identificati all’interno del processo stesso. Tale sistema deve essere costituito da indicatori di risultato espressivi dell’output del processo in termini di costo, tempo e qualità e da indicatori in grado di esprimere le determinanti dei risultati rilevati. Questi ultimi, sia per assicurare una coerenza attendibile all’interno del sistema sia per responsabilizzare gli attori coinvolti a livello di attività devono essere correlati all’indicatore di risultato di natura primaria (indicatore di impatto espressivo delle funzionalità erogate dal processo) maggiormente significativo per la comprensione della genesi del valore aziendale.
Misurazione ed interpretazione, prendendo a riferimento indicatori ed induttori di risultato, costituiscono quindi gli ingredienti del giudizio di performance e contribuiscono alla percezione ed all’anticipazione dei giudizi di valore. E’ l’interpretazione stessa delle misure identificate che conduce ad una precisa ponderazione degli indicatori di prestazione del processo e permette di individuare l’impatto più o meno rilevante sulla generazione di valore.
L’individuazione delle relazioni esistenti tra i diversi processi (business process architecture) può agevolare la definizione e l’esplicitazione della mission di processo, la cui validità deve essere ricercata sulla base di un giudizio di performance espressivo della contribuzione del processo alla mission aziendale. Tale giudizio deriva dall’interpretazione dell’indicatore di impatto individuato a livello di processo. Lo stesso indicatore di impatto non “operazionalizza” in modo esauriente la creazione di valore fino a quando non vengono individuate delle misure di prestazione a livello di fase in grado di rivelarne i fattori determinanti (driver di fase). Nel corso della trattazione tale approccio è stato applicato in modo particolare al processo d’approvvigionamento, che se pur ritenuto un processo non direttamente generatore di valore per il cliente finale evidenzia rilevanti funzionalità di supporto nei confronti di alcuni processi primari.
Non tutti i processi erogano funzionalità sulle quali il cliente esprime direttamente il proprio giudizio di valore, bensì esistono processi manageriali e di supporto ai processi primari il cui giudizio sulle funzionalità erogate è mediato da parte di clienti interni all’organizzazione.
I concetti delineati nella parte teorica sono stati applicati infine per l’analisi di un caso aziendale con particolare riferimento all’implementazione di un sistema di misurazione delle prestazioni del processo d’approvvigionamento.