La misurazione delle prestazioni dei processi aziendali: il caso del processo d'approvvigionamento alla R. Bosch Sistemi Frenanti S.p.A.

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occupa in maniera esclusiva di calcolare l’entità di quella differenza, senza 
scendere nei particolari e nei dettagli per capire quali possano essere le regole di 
decisione e di azione a livello di attività. In realtà sono state riscontrate delle 
condizioni avverse al funzionamento di un meccanismo di controllo così rigido e 
meccanico. Tali condizioni sono rappresentate dalla complessità crescente 
generata dall’elevato ritmo delle innovazioni, dalla varietà e variabilità delle 
tecnologie e dei prodotti indotte dai clienti serviti e dalla mancata comprensione 
delle determinanti del valore causata da una gestione aziendale molto 
frammentata.  
Il valore, concetto evocativo della capacità di un’organizzazione economica nel 
contemporaneo soddisfacimento delle prerogative di tutti gli Stakeholders, è stato 
preso a riferimento  soprattutto dal punto di vista della contribuzione alla 
soddisfazione delle esigenze del cliente. Quest’ultimo ha assunto negli ultimi 
anni un ruolo determinante nell’assicurare la sopravvivenza e la crescita 
dell’impresa. Egli, in prima approssimazione, detta le regole sottostanti al gioco 
competitivo  e spinge le imprese verso una gestione orientata al miglioramento 
continuo delle prestazioni determinanti della sua soddisfazione. Sta all’impresa 
riuscire a governare la complessità indotta dal mercato ed a reagire 
proattivamente attraverso una gestione flessibile e produttiva delle risorse  di cui 
dispone. Una misurazione del valore strettamente imperniata su indicatori 
economico-finanziari risulta poco utile nell’individuazione delle leve gestionali 
in grado di facilitarne la comprensione della sua genesi. Il valore è un concetto 
molto più adatto ad essere interpretato e socialmente giudicato e non 
semplicemente misurato. Si tratta di un giudizio dalla natura sociale, espresso 
dal cliente sulle funzionalità attese sulla value-proposition, istantanea ed a 
posteriori rispetto al momento in cui l’impresa attiva l’organizzazione delle 
risorse necessarie per il loro ottenimento. Il valore nasce da un giudizio sulle  
funzionalità, mentre il governo dell’impresa è centrato sulle attività. Quando 
queste sono poste in essere, i giudizi di valore sono incerti, in quanto sono 
fondati sulle funzionalità, la cui manifestazione ed utilità avverrà solo in futuro. 
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Nel momento in cui il cliente esprime il proprio giudizio di valore l’impresa ha 
già provveduto in maniera anticipata ed irreversibile al sostenimento di ingenti 
investimenti in risorse. Esiste quindi un punto di non ritorno nel generale 
processo di generazione di valore che deve essere percepito al più presto 
all’interno dell’organizzazione affinché si possa comprendere la contribuzione 
effettiva delle risorse impiegate nello svolgimento delle diverse attività al 
conseguimento delle funzionalità da cedere sul mercato.. I fenomeni della 
comunanza e della complementarità delle risorse  accentuano le problematiche 
sottostanti al loro coordinamento in quanto non è facile individuare quali risorse 
vengono impiegate per l’ottenimento di specifiche funzionalità.  
Nasce l’esigenza di trovare una correlazione tra quanto è oggettivamente 
misurabile (prestazione delle attività) ed il valore che da queste si presume possa 
essere generato. Le esigenze del cliente possono essere soddisfatte al meglio se 
tutti i collaboratori dell’impresa, pur appartenendo a funzioni diverse, sono 
coinvolti nello svolgimento di attività costituenti i processi organizzativi.  
Il processo costituisce un concetto “ponte” tra attività e funzionalità in modo da 
ricomporre le attività in una sequenza finalizzata tale da assicurare un contributo 
idoneo allo svolgimento delle altre all’interno del processo (performance di 
processo) ed all’ottenimento di un output, le cui funzionalità possono formare 
oggetto di valutazione da parte del cliente. 
In un certo senso dal giudizio di valore espresso da parte del cliente, bisogna 
dedurre le prassi alla base del comportamento organizzativo a livello di attività in 
grado di permettere un’anticipazione all’interno dell’organizzazione della 
comprensione degli elementi determinanti la generazione di valore nel tempo 
(processo dalla natura diacronica ed induttiva). 
Anche se l’attività costituisce la fase del processo in cui ha origine la conoscenza 
individuale, è importante trasformare quest’ultima, attraverso la diffusione e la 
socializzazione, in conoscenza organizzativa, ossia in conoscenza necessaria alla 
generazione di valore (trasformazione “finalizzata” ed orientata ad assicurare la 
crescita e lo sviluppo dell’organizzazione intera). La motivazione alla creazione 
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di valore deve manifestare i suoi effetti nei confronti di tutto il patrimonio umano 
coinvolto nello svolgimento delle diverse attività e non solo dei responsabili di 
aree funzionali. L’incremento della porzione di conoscenza tacita verso una 
conoscenza esplicita e nota alle diverse professionalità caratterizzanti il processo 
è uno dei principali presupposti della misurazione delle prestazioni. La misura di 
prestazione serve a rendere comunicabile il collegamento tra attività e valore, tra 
l’insieme delle operazioni elementari svolte a livello di singolo individuo e 
l’oggetto su cui il cliente esprime un giudizio dalla natura soggettiva, incerta e 
complessa. Il collegamento, che concettualmente viene determinato a livello di 
processo, viene poi reso esplicito dal sistema di misurazione delle prestazioni che 
assicura un ritorno d’esperienza valido non solo per aiutare il vertice aziendale 
nel processo decisionale, ma anche nel permettere la condivisione dei risultati 
rilevati da tutti gli attori partecipanti allo svolgimento delle attività caratterizzanti 
il processo, nel contribuire ad arricchire il loro grado di motivazione  e 
nell’apprezzare la capacità di rimettere in discussione la definizione e la 
composizione degli indicatori a livello di processo.  
Il processo deve costituire la base della costruzione delle competenze 
organizzative, che diventano al suo interno distintive nel momento in cui il suo 
output è determinante per la creazione di valore. L’organizzazione delle risorse  
non può trascurare l’importanza del valore, bensì, al contrario essa deve 
consentire di anticiparlo attraverso un insieme di interpretazioni provenienti 
dall’interno (giudizio del management) in grado di orientare la produzione di 
valore sin dallo svolgimento delle operazioni elementari. 
E’ la prestazione stessa dei processi che forma oggetto di giudizio ed 
interpretazione da parte del management e degli altri attori coinvolti attraverso 
l’analisi dei risultati rilevati e delle informazioni che emergono dallo 
svolgimento delle attività. E’ a questo livello che bisogna intervenire per la 
ricerca delle cause sottostanti alla generazione di valore e per l’organizzazione 
della sequenza delle attività in grado di far conseguire un output coerente con la 
mission di processo. Il giudizio di natura interpretativa della prestazione del 
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processo deve essere supportato dall’implementazione di un sistema di indicatori 
identificati all’interno del processo. Tale sistema è costituito da indicatori di 
risultato espressivi dell’output del processo in termini di costo, tempo e qualità e 
da indicatori in grado di esprimere le determinanti dei risultati rilevati. Questi 
ultimi per assicurare coerenza all’interno del sistema e per responsabilizzare gli 
attori coinvolti a livello di attività devono essere correlati all’indicatore di 
risultato di natura primaria (indicatore di impatto) maggiormente significativo 
rispetto alla generazione di valore per il processo oggetto di misurazione. 
Gli induttori di risultato sono identificati a livello di fase e rappresentano il 
contributo delle competenze individuali all’ottenimento dell’output del processo. 
Misurazione ed interpretazione costituiscono quindi gli ingredienti del giudizio di 
performance e contribuiscono alla percezione ed all’anticipazione dei giudizi di 
valore prendendo a riferimento indicatori ed induttori di risultato. E’ 
l’interpretazione stessa delle misure identificate che conduce ad una precisa 
ponderazione degli indicatori di prestazione del processo e permette di 
individuare l’impatto più o meno rilevante sulla generazione di valore.  
 Il sistema di misurazione delle prestazioni a livello di processo costituisce quindi 
un sottosistema del più ampio sistema di misurazione delle prestazioni aziendali. 
Il vantaggio derivante da una gestione per processi si deve riconoscere nelle 
relazioni che vengono instaurate tra i diversi processi appartenenti all’architettura 
dei processi gestionali di un’organizzazione. L’individuazione di tali relazioni 
può agevolare la definizione e l’esplicitazione della mission di processo, la cui 
validità deve essere ricercata sulla base di un giudizio di performance espressivo 
della contribuzione del processo alla mission aziendale. Tale giudizio deriva 
dall’interpretazione dell’indicatore di impatto individuato a livello di processo. 
Lo stesso indicatore di impatto non “operazionalizza” in modo esauriente la 
creazione di valore fino a quando non vengono individuate delle misure di 
prestazione a livello di fase in grado di rivelarne i fattori determinanti. Nel corso 
della trattazione tale approccio è stato applicato in modo particolare al processo 
d’approvvigionamento, che se pur ritenuto un processo non direttamente 
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generatore di valore per il cliente finale evidenzia una rilevante funzione di 
supporto rispetto ai processi primari.  
Non tutti i processi erogano funzionalità sulle quali il cliente esprime 
direttamente il proprio giudizio di valore, bensì esistono processi manageriali e di 
supporto ai processi primari il cui giudizio sulle funzionalità erogate è mediato 
da parte di clienti interni all’organizzazione.  
Il processo d’approvvigionamento può essere  definito come l’insieme di quelle 
attività in grado di assicurare un’affidabile, tempestiva ed economica 
acquisizione delle risorse necessarie allo svolgimento ed all’alimentazione dei 
processi di business e di supporto caratterizzanti l’architettura dei processi 
gestionali. Si tratta non solo di un processo dal carattere di supporto ma anche di 
un processo network, ossia di  un insieme di attività che scaturiscono da relazioni 
continue con le imprese fornitrici e determinanti nell’assicurare il buon esito del 
processo sin dall’esterno dei confini organizzativi. Il processo 
d’approvvigionamento fa da filtro  tra processi dell’azienda cliente e quelli 
dell’azienda fornitrice e può essere considerato come il primo anello della catena 
del valore in grado di evidenziare sintomi di inadeguatezza della performance dei 
processi dei fornitori, evitando ribaltamenti di tali inefficienze sui processi 
dell’azienda cliente.    
E’ stato riscontrato come tale processo non abbia confini ben definiti se si 
considera l’elevato numero di soggetti e funzioni coinvolte; tale frammentazione 
può essere recuperata solo ripensando al flusso logico degli input, output ed 
informazioni che caratterizzano le diverse attività.  
La capacità del processo d’approvvigionamento di influenzare indirettamente la 
performance dei processi di business, il cui output è sottoposto a giudizi di valore 
da parte del cliente, deve essere attentamente valutata e studiata in modo da 
motivare al meglio l’Owner del processo ed i suoi collaboratori, rendendoli 
partecipi nella definizione delle leve gestionali a supporto della soddisfazione del 
cliente. 
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La classica funzione Acquisti si è trasformata nel tempo da semplice servizio 
operativo, che emette ordini su richiesta ed indicazione di altre unità 
organizzative, a supporto strategico, partecipando attivamente alla definizione 
dei requisiti dei beni e servizi da acquistare ed all’ottimizzazione della loro 
gestione. 
Nel tentativo di effettuare una mappatura standard del processo rispetto a tutte le 
risorse oggetto d’approvvigionamento, si sono riscontrate politiche e prassi 
differenti che alimentano un insieme di attività diversamente correlate. Non è 
quindi la stessa cosa approvvigionare materiali direttamente impiegati nel 
processo produttivo piuttosto che materiali indiretti e servizi utili per soddisfare 
bisogni di generica necessità. 
Non potendo trascurare le differenze riscontrate nelle attività caratterizzanti il 
processo d’approvvigionamento, ne è stata proposta una mappatura articolata al 
fine di evidenziare elementi in grado di agevolare la ricerca di eventuali 
indicatori di performance, utili per una migliore e più accurata gestione del 
processo. Sono state prese a riferimento le tipologie d’acquisto riguardanti i 
materiali diretti ed i materiali indiretti (a cui si può associare sostanzialmente 
anche l’acquisizione di servizi), in quanto costituiscono gli oggetti che rendono 
maggiormente complesso il processo dal punto di vista del numero di transazioni, 
del diverso grado di programmabilità dei fabbisogni, dei diversi clienti interni a 
cui è indirizzato l’output del processo. Un’attenzione particolare è stata rivolta 
all’approvvigionamento dei materiali diretti in quanto destinati ad alimentare 
contemporaneamente il processo produttivo e quello di sviluppo dei nuovi 
prodotti. L’output del processo d’approvvigionamento presenta caratteri di 
eterogeneità anche in quest’ultimo caso, in quanto i materiali destinati al 
processo produttivo sono gestiti attraverso lo svolgimento di attività ripetitive e 
spesso automatizzate, mentre il supporto al processo di sviluppo è caratterizzato 
fondamentalmente da attività che vedono il coinvolgimento di attori diversi, in 
momenti diversi ed appartenenti a diverse funzioni. Il coinvolgimento degli 
addetti al processo d’approvvigionamento nell’acquisizione di materiali destinati 
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al supporto del processo di sviluppo deve avvenire sin dalle prime fasi di 
ideazione e di sviluppo preliminare, ciò richiede una partecipazione attiva al 
processo di sviluppo con la selezione preliminare delle fonti potenziali di 
fornitura e con un conseguente coinvolgimento dei fornitori stessi. La 
partnership con i fornitori, se viene considerato un fattore di primaria importanza 
sin dalle fasi di sviluppo nel nuovo prodotto, costituisce un’ulteriore arma per 
rendere l’offerta più vantaggiosa a lungo termine sia dal punto di vista 
economico sia da quello della migliore affidabilità dei rifornimenti destinati ad 
alimentare il processo produttivo nel futuro. Data l’evidente eterogeneità 
dell’output del processo d’approvvigionamento è stato ritenuto opportuno 
scomporlo in tanti sottoprocessi quanti sono gli attributi caratterizzanti le diverse 
funzionalità erogate nei confronti dei processi supportati. I principali 
sottoprocessi individuati sono il sottoprocesso d’approvvigionamento dei 
materiali diretti a supporto del processo di trasformazione industriale ed a 
supporto del processo di sviluppo nuovi prodotti, il sottoprocesso 
d’approvvigionamento dei materiali indiretti e servizi ed il ciclo passivo.     
Nel voler dare completezza alla gestione strategica del processo si è provveduto 
alla costruzione di vere e proprie carte di identità per ogni sottoprocesso che lo 
caratterizza, evidenziandone la mission, il punto di inizio e di fine (input e 
output), le attività che lo costituiscono, le relazioni con gli altri processi,             
l’“operazionalizzazione” del valore attraverso l’identificazione di indicatori di 
impatto, di risultato e di fase (induttori di risultato) e la loro correlazione rispetto 
alla generazione di valore. 
La teoria operazionale sottostante alla generazione di valore è stata presa a 
riferimento per la costruzione di un vettore multidimensionale di indicatori di 
prestazione tali da supportare un’interpretazione costruttiva dell’output del 
processo. La correlazione dei diversi indicatori prestazionali di fase, predittori 
dei risultati rilevati attraverso gli indicatori di prestazione a livello di processo 
nella sua interezza, alla misura di impatto sulla generazione di valore vuole 
rappresentare una risposta all’agire proattivo dell’impresa attraverso la 
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responsabilizzazione di tutti gli attori operanti all’interno del processo. Un ruolo 
determinante per il coordinamento delle diverse attività alla base del 
funzionamento del processo e per la standardizzazione delle prassi da seguire nel 
loro svolgimento è rappresentato dall’Owner del processo stesso a cui spetta la 
facilitazione della traduzione delle politiche da seguire nell’approvvigionamento 
delle diverse risorse a livello operativo. Per ricondurre ad unità la frammentarietà 
evidenziata nella mappatura del processo è stata proposta un’integrazione della 
logica per processi con una logica organizzativa basata sul category management 
in modo che ogni Buyer potrà seguire il flusso delle attività caratterizzanti il 
sottoprocesso per cui è responsabilizzato ed intrattenere rapporti con le altre 
professionalità coinvolte nelle decisioni d’acquisto ed appartenenti a diverse 
funzioni. Riferendosi al processo d’approvvigionamento per un’azienda 
industriale è stato ritenuto opportuno scomporre la categoria di risorse 
caratterizzata dai materiali diretti in diverse classi merceologiche d’acquisto. Il 
Buyer responsabile di una o più classi merceologiche, a seconda della 
complessità  da gestire in termini di varianti, numero di fornitori e fatturato 
d’acquisto, seguirà tutte le attività concernenti l’acquisizione delle relative 
risorse dall’identificazione del fabbisogno al pagamento delle fatture ricevute. 
Tale approccio faciliterà anche la misurazione delle prestazioni dei sottoprocessi 
d’approvvigionamento per i materiali diretti destinati alla produzione e quelli da 
impiegare nella realizzazione di prototipi o per prove prima del lancio delle 
produzioni di serie. Questi ultimi due sottoprocessi sono sotto la responsabilità 
del Buyer incaricato per l’approvvigionamento delle risorse caratterizzanti le 
classi merceologiche per cui è stato designato. Il Buyer dei materiali diretti 
seguirà per la propria classe merceologica entrambi i sottoprocessi che 
costituiscono l’anello di congiunzione tra il processo di sviluppo e quello di 
evasione dell’ordine. 
I concetti delineati nella parte teorica sono stati applicati infine per l’analisi di un 
caso aziendale con particolare riferimento all’implementazione di un sistema di 
misurazione delle prestazioni nell’area approvvigionamenti. 
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L’azienda in questione è la R. Bosch Sistemi Frenanti S.p.A., una realtà 
industriale operante in Italia con tre siti produttivi rivolti alla concezione, 
produzione e distribuzione dei sistemi di frenatura, dei sistemi di assistenza alla 
direzione e di comando idraulico destinati all’industria automobilistica ed 
appartenente alla Divisione K1 ABS & Braking Systems (divisione del settore 
Automotve Equipment del gruppo tedesco R.Bosch GmbH).  
I principali prodotti ottenuti, frutto di lavorazioni meccaniche e di assemblaggi, 
sono i comandi idraulici di frenatura (pompa freno, servofreno e pedaliere), il 
correttore di frenata e la valvola in linea che costituiscono la linea di prodotto 
Actuation; le pinze freno, che costituiscono la linea di prodotto Foundation; le 
pompe del vuoto che costituiscono la linea di prodotto Vacuum Pump ed altri 
prodotti (pompe frizione, pompe idroguida). 
Dopo aver trattato le tematiche riguardanti il generale inquadramento delle realtà 
produttive italiane rispetto alle funzioni divisionali e di corporate, sia dal punto 
di vista strategico che da quello organizzativo, è stata riscontrata una rilevante 
difficoltà di coordinamento delle diverse figure professionali coinvolte nel 
deployment della cultura, dei valori e delle strategie di gruppo. In particolare 
sono state prese a riferimento le difficoltà di coordinamento all’interno della 
struttura organizzativa d’approvvigionamento, che non possono esaurirsi nella 
semplice gestione dei flussi informativi in senso verticale tra funzioni di unità 
operative e funzioni centrali. Secondo un approccio strettamente funzionale 
l’unico indicatore di prestazione maggiormente tenuto sotto controllo, e su cui è 
responsabilizzato il Purchasing Manager a livello di unità operativa, è 
l’ammontare del costo d’approvvigionamento sostenuto, misura non sempre 
sufficiente nell’assicurare gli equilibri di equità e di controllabilità sottostanti al 
paradigma tradizionale della responsabilizzazione economica. Fino a quando si 
continua a responsabilizzare i manager di funzione sul raggiungimento di 
obiettivi settoriali è difficile individuare le cause sottostanti al disallineamento tra 
prestazioni raggiunte e prestazioni previste e diventa sempre più difficile 
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orientare i comportamenti del personale addetto a livello operativo rispetto ai fini 
perseguiti dall’organizzazione nel suo complesso. 
I tentativi di implementazione e di continuo affinamento di un modello di 
misurazione delle prestazioni della funzione Acquisti hanno fatto riscontrare un 
notevole interesse per il monitoraggio dell’avanzamento dei progetti di riduzione 
di costo sotto diverse forme senza un’accurata e valida interpretazione dei 
risultati raggiunti rispetto al miglioramento del coordinamento tra le diverse 
funzioni a livello orizzontale. Secondo la  logica funzionale è di fondamentale 
importanza tenere sotto controllo l’indicatore dall’impatto maggiore sui fini del 
proprio centro di responsabilità, pertanto si è cercato di riclassificare le riduzioni 
di costo conseguite per via di trattative commerciali, di cambio di fornitore e di 
modifiche tecniche (leve alla base dello svolgimento di attività da parte del Buyer 
dei materiali diretti) sia per classe merceologica d’acquisto, sia per stabilimento 
che per stato di avanzamento del progetto. Si è potuto dimostrare come i progetti 
di riduzione di costo, frutto esclusivo delle attività svolte all’interno della 
funzione Acquisti (negoziazioni), hanno fatto riscontrare il pieno conseguimento 
del risultato previsto, ossia la partenza del progetto in base alla data stabilita con 
conseguente effetto della riduzione di costo sull’esercizio in corso, mentre i 
progetti di cambio della fonte di fornitura e quelli derivanti da modifiche 
apportate nel corso dello sviluppo di nuovi prodotti o di migliorie da apportare ai 
prodotti già realizzati hanno fatto evidenziare risultati di gran lunga inferiori 
rispetto a quanto previsto. Il costo d’acquisto è un fattore di importanza 
determinante  per un’azienda industriale con un elevato ammontare di fatturato 
d’acquisto (nella realtà esaminata oltre il 50% del fatturato), ma non è la sola 
dimensione prestazionale in grado di giustificare la responsabilizzazione del 
manager di funzione. Per il raggiungimento di obiettivi dalla portata 
organizzativa bisogna prendere in considerazione anche fattori determinanti il 
tempo e la qualità. E’ stato riscontrato che questi ultimi a volte hanno maggiore 
importanza rispetto alla dimensione costo, sia per motivi di soddisfazione del 
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cliente, sia per non creare problemi ai processi a valle, il cui svolgimento 
potrebbe richiedere risorse sostitutive o addizionali.  
Facendo riferimento alla gestione degli approvvigionamenti in ottica di processo 
è stata proposta una mappatura del sottoprocesso d’approvvigionamento a 
supporto del processo di sviluppo dei nuovi prodotti, porzione di processo 
identificata come la più critica dal punto di vista dell’assorbimento di risorse in 
termini di tempi e costi. A tal fine sono stati identificati indicatori di performance 
a livello di attività esplicitandone la correlazione rispetto all’indicatore di 
risultato di rilevanza primaria, riscontrato nel time to market. Il tempo di 
svolgimento delle attività del sottoprocesso preso in considerazione ha un 
impatto diretto sul time to market  del lancio dei nuovi prodotti e di quelli 
sottoposti a modifica. E’ bastato considerare solo una delle porzioni del processo 
d’approvvigionamento illustrate nella parte teorica per dimostrare come il 
conseguimento delle riduzioni di costo dipende dalle relazioni che si instaurano 
con le altre professionalità coinvolte nel processo e che la riduzione di costo  non 
può che rappresentare una conseguenza indiretta derivante dal miglioramento 
delle prestazioni determinanti per l’erogazione delle funzionalità dei processi 
primari.