La gestione strategica dei costi nel settore bancario: il caso della Banca Popolare di Vicenza

5 Introduzione Gli eventi macroeconomici che hanno interessato i mercati nel corso degli ultimi anni hanno spinto le banche a riflettere sulla propria struttura organizzativa in termini di redditività ed efficienza. L’aumento della volatilità dei mercati, la progressiva riduzione degli spread tra i tassi di interesse, attivi e passivi, e il clima concorrenziale che caratterizza il sistema bancario europeo ha spinto le banche a rivedere le proprie strategie agendo non soltanto sul lato dei ricavi, ma anche dei costi. Da tempo 1 si afferma che l’industria bancaria in generale si caratterizza per un livello crescente di competitività, determinata, da un lato, dalla circostanza che alcune aree strategiche tradizionali dell’intermediazione creditizia e del retail banking 2 manifestano i sintomi caratteristici dei settori maturi e, dall’altro lato, dal fatto che le banche possono trovare, nel medio periodo, prospettive di successo mediante un posizionamento più esteso e diversificato in nuove aree strategiche d’affari caratterizzate da un maggior livello di crescita (e-banking 3 ) . In entrambi i casi, ma soprattutto nel primo, l’efficienza operativa gioca un ruolo determinante. La focalizzazione alla cost leadership costituisce e costituirà un punto di riferimento principale di qualsiasi strategia bancaria, pur con un’intensità differenziata in relazione alle diverse famiglie di prodotti-servizi e ai diversi segmenti di clientela. La gestione dei costi è strategica e centrale per il governo degli istituti bancari, forse di più di quello che accade nelle imprese 4 . Negli ultimi anni, il margine di interesse 5 non è più in grado di coprire l’insieme dei costi operativi, i quali si sono progressivamente accresciuti per l’ampliarsi dei canali distributivi, per la sovrapposizione tra l’attività basata sul lavoro umano e quella relativa all’utilizzo 1 Mottura P., “Presentazione”, in “Il cost management nelle banche italiane: modelli, strumenti, casi aziendali”, a cura di Di Antonio M., Bancaria Editrice, Roma, 2006. 2 E’ l’attività bancaria rivolta al segmento di mercato composto dalle piccole e medie imprese e dalle famiglie. Attiene alla gestione finanziaria di tipo tradizionale, articolata in modo capillare e caratterizzata da un elevato frazionamento delle attività di raccolta e impiego. 3 L’e-banking permette ai clienti di una banca di operare per mezzo di applicazioni gestite direttamente on-line e relative all’interrogazione di conti correnti, alla possibilità di eseguire bonifici e pagamenti, ecc. 4 Silvestrini, L., “Cresce il peso del cost management”, in Il Giornale della Banca e della Finanza, Marzo, 2010. 5 Il margine di interesse è la differenza tra l’interesse attivo o il provento ad esso assimilabile e l’interesse passivo, rispettivamente percepito ed erogato da una banca. Esprime il profitto tipico dell’intermediazione tradizionale basata sulla raccolta bancaria e gli impieghi. In senso lato, la locuzione esprime la differenza fra l’interesse passivo sopportato dal finanziatore per il reperimento dei fondi da destinare ad un’operazione di finanziamento e l’interesse attivo riconosciutogli dal soggetto finanziato. Cfr. Girino, E., “Dizionario di Finanza”, Ipsoa, 2005.