La Balanced Scorecard a supporto dell'attività direzionale: criticità e profili innovativi

Negli ultimi decenni assistiamo ad una trasformazione profonda del sistema economico mondiale: il passaggio dall'era dell'industrializzazione all'era dell'informazione o conoscenza. Le imprese, per farvi fronte, hanno dovuto rivedere in primis l'attività di governance aziendale, che generalmente ha una visione di tipo Performance Based (View); quest'ultima volta alla valutazione e misurazione delle performance aziendali (per controllare la stessa attività di gestione). Inoltre, ci si è resi conto che i sistemi di governo aziendale devono orientarsi verso modelli alternativi di misurazione delle performance, per poter perseguire il vantaggio competitivo sostenibile in un ambiente dinamico e soggetto a pressioni concorrenziali, così come appena descritto. A tal proposito, molti studiosi hanno evidenziato che i modelli contabili tradizionali (di valutazione delle performance) sono limitati alla rilevazione degli aspetti finanziari ed economici nel breve periodo (short wave) e sono, quindi, insufficienti per valutare e guidare il percorso che le aziende definiscono nell'ottica della creazione del valore futuro. Infatti, essi non considerano gli intangible assets - beni intangibili: innovazione, qualità del prodotto, soddisfazione dei clienti, coinvolgimento del personale, capitale intellettuale, ecc. - che apportano un notevole contributo per i risultati di lungo periodo (long wave). I sistemi tradizionali non offrono, perciò, supporto all'attività direzionale: non consentono una vera e propria gestione strategica valida, che apporti miglioramenti tempestivi per affrontare la dinamicità del mercato (interno e globale). A tal proposito, tratteremo l'attività direzionale alla luce di sistemi alternativi di misurazione e controllo dei risultati aziendali, questi ultimi rivalutati recentemente dalla prassi aziendale e dalla letteratura manageriale.
Nel primo capitolo tratteremo in generale l'attività di governance legata al processo di pianificazione; nel secondo capitolo, invece, analizzeremo le attività di misurazione e controllo e le relative evoluzioni; nel terzo capitolo ci concentreremo su uno strumento di guida della governance aziendale, ideato più di vent’ anni fa e riscoperto come attuale: la Balanced Scorecard.
Il metodo della Balanced Scorecard (BSC) - ideato da Robert Kaplan e David Norton - ha completamente rivoluzionato l'attività di governance. Infatti, la BSC completa le misurazioni finanziarie delle performance passate con alcune misure dei drivers, relativi a performance future. Inoltre, la BSC focalizza l'analisi delle performance aziendali sulla base di quattro prospettive: finanziaria, dei clienti, dei processi aziendali interni, dell'apprendimento e crescita. Queste ultime forniscono la struttura della stessa Balanced Scorecard.