La Balanced Scorecard a supporto dell'attività direzionale: criticità e profili innovativi

1 
 
INTRODUZIONE 
 
Negli ultimi decenni assistiamo ad una trasformazione profonda del sistema 
economico mondiale: il passaggio dall' era dell'  industrializzazione all' era 
dell'informazione o conoscenza. 
Nell' era dell' industrializzazione (dal 1850 al 1975), le imprese di successo 
erano quelle che riuscivano meglio di altre a "catturare" i vantaggi dalle 
economie di scala
1
 e di scopo
2
. 
Con l' affermarsi dell' era dell' informazione (dal 1975 in poi), ciò non è 
sufficiente: le aziende non riescono più a conseguire un vantaggio competitivo 
sostenibile
3
 come nel passato. Tutto ciò è dovuto al profondo cambiamento 
dell'ambiente in cui le imprese operano. Possiamo evidenziarne alcuni aspetti. 
Il primo aspetto è quello delle funzioni trasversali: nel periodo 
dell'industrializzazione le imprese ottenevano il vantaggio competitivo 
attraverso la  massimizzazione della specializzazione in attività operative 
(acquisto, distribuzione, marketing, tecnologia). Ciò però comportava delle 
enormi inefficienze e lenti processi di risposta. Nel periodo dell' informazione le 
imprese operano con processi aziendali integrati che vanno oltre le funzioni 
aziendali tradizionali, poiché combinano i vantaggi della specializzazione in 
ciascuna funzione con la velocità, efficienza e qualità caratterizzanti i processi. 
L' altro aspetto da considerare è il collegamento con clienti e fornitori: le 
aziende dell' era industriale erano caratterizzate da transazioni commerciali con 
clienti e fornitori a "dovuta distanza". 
Nell' era dell' informazione, invece, i processi di fornitura, produzione e 
consegna sono integrati, grazie all' avvento dell' informatica, ed essi vengono 
avviati non più attraverso i piani di produzione, ma mediante gli ordini dei 
clienti. Un sistema integrato (dal cliente al fornitore) consente enormi 
miglioramenti in termini di costo, qualità e tempi di risposta. Un ulteriore 
aspetto è quello della segmentazione dei clienti: nell' età industriale si 
offrivano prodotti e servizi a basso costo e standardizzati; nella nuova era 
                                                                 
 
1
 Economie in cui all' aumentare della produzione si riduce il costo medio del prodotto, dovuto alla 
crescita della dimensione degli impianti. 
 
2
 Si intende il risparmio derivante dalla produzione congiunta di prodotti diversi o il perseguimento di 
obiettivi diversi, con i medesimi fattori produttivi. 
 
3
 Redditività del capitale investito superiore alla media dei concorrenti nel medio-lungo periodo.
2 
(dell'informazione), una volta che i consumatori hanno soddisfatto i propri 
bisogni primari, ricercano maggiormente soluzioni personalizzate per soddisfare 
i propri desideri: l' impresa deve definire il segmento di mercato in cui operare, 
per soddisfare al massimo le richieste del cliente. Non dimentichiamo anche la 
globalizzazione: i confini nazionali non rappresentano più una barriera alla 
competizione per molte imprese, poiché l' informazione è diffusa e, quindi, si 
possono conoscere i mercati locali: aumenta la competitività a livello mondiale. 
Poi vi è l' innovazione: le imprese investono ingenti risorse per migliorare la 
tecnologia, in modo da poter anticipare i bisogni futuri dei consumatori e 
ridurre i costi aziendali. Infine, dobbiamo considerare i knowledge workers, 
figura sorta in questi ultimi anni, che si riferisce ai lavoratori (non solo le figure 
direttive) che contribuiscono ad aumentare il valore aziendale
4
 attraverso le 
proprie conoscenze e capacità analitiche: non solo, quindi, con il lavoro 
puramente esecutivo. Le imprese, per far fronte a questi cambiamenti, hanno 
dovuto rivedere in primis l' attività di governance aziendale, che generalmente 
ha una visione di tipo Performance Based (View); quest' ultima volta alla 
valutazione e misurazione delle performance aziendali (per controllare la stessa 
attività di gestione). Inoltre, ci si è resi conto che i sistemi di governo aziendale 
devono orientarsi verso modelli alternativi di misurazione delle performance, 
per poter perseguire il vantaggio competitivo sostenibile in un ambiente 
dinamico e soggetto a pressioni concorrenziali, così come appena descritto. A 
tal proposito, molti studiosi hanno evidenziato che i modelli contabili 
tradizionali (di valutazione delle performance) sono limitati alla rilevazione 
degli aspetti finanziari ed economici nel breve periodo (short wave) e sono, 
quindi, insufficienti per valutare e guidare il percorso che le aziende definiscono 
nell' ottica della creazione del valore futuro. Infatti, essi non considerano gli 
intangible assets - beni intangibili: innovazione, qualità del prodotto, 
soddisfazione dei clienti, coinvolgimento del personale, capitale intellettuale, 
ecc. - che apportano un notevole contributo per i risultati di lungo periodo (long 
wave). I sistemi tradizionali non offrono, perciò, supporto all' attività 
direzionale: non consentono una vera e propria gestione strategica valida, che 
apporti miglioramenti tempestivi per affrontare la dinamicità del mercato 
(interno e globale)
5
. A tal proposito, tratteremo l’ attività direzionale alla luce di 
                                                                 
 
4
 Inteso nella sua accezione più ampia: successo economico (equilibrio reddituale, patrimoniale, 
monetario e finanziario), sociale (consensi per la proposta progettuale d' impresa, da parte dei diversi 
interlocutori aziendali) e competitivo (dominanza in uno o più mercati di riferimento). 
 
5
 R. Kaplan, D. Norton, The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business 
School Press, Boston, 1996, pp. 2-7.
3 
 
sistemi alternativi di misurazione e controllo dei risultati aziendali, questi ultimi 
rivalutati recentemente dalla prassi aziendale e dalla letteratura manageriale. 
Nel primo capitolo tratteremo in generale l’ attività di governance legata al 
processo di pianificazione; nel secondo capitolo, invece, analizzeremo le attività 
di misurazione e controllo e le relative evoluzioni; nel terzo capitolo ci 
concentreremo su uno strumento di guida della governance aziendale, ideato 
più di vent’ anni fa e riscoperto come attuale: la Balanced Scorecard. 
Il metodo della Balanced Scorecard (BSC) - ideato da Robert Kaplan e David 
Norton - ha completamente rivoluzionato l' attività di governance. 
Infatti, la BSC completa le misurazioni finanziarie delle performance passate 
con alcune misure dei drivers, relativi a performance future. Inoltre, la BSC 
focalizza l' analisi delle performance aziendali sulla base di quattro prospettive: 
finanziaria, dei clienti, dei processi aziendali interni, dell' apprendimento e 
crescita. Queste ultime forniscono la struttura della stessa Balanced Scorecard. 
Vedremo nello specifico tutti gli aspetti rilevanti di questo strumento di 
governance: trait d’ union tra la strategia aziendale e la pianificazione 
operativa.
4 
 
CAPITOLO 1: LA CORPORATE GOVERNANCE E 
LA PIANIFICAZIONE AZIENDALE 
 
 
1.1 LA CORPORATE GOVERNANCE 
 
Indagando il significato di corporate governance, possiamo constatare come 
non vi sia una sola definizione condivisibile, in quanto vari ambiti di ricerca 
accademica (dalla sociologia alle scienze politiche, all’ economia, ecc.) ne 
hanno fornite diverse, a seconda degli interessi e delle prospettive in cui il tema 
è stato affrontato. Tuttavia, i maggiori contributi in merito possono essere 
attribuiti all’ ambito di studi relativo all’ organizzazione e al management, in 
particolare all’ economia aziendale e, a livello internazionale, agli studi condotti 
già negli anni Trenta del Novecento
6
. 
Ad ogni modo, la letteratura ha individuato due accezioni prevalentemente 
condivise: quella ristretta e quella più ampia. Nella sua accezione più ristretta, 
per corporate governance (o governo aziendale) si intende la corporate tripod, 
cioè l’ insieme delle relazioni tra top management (alta direzione), CdA 
(consiglio di amministrazione), shareholders (azionisti) e tutti gli altri portatori 
d' interesse verso l' azienda (stakeholders), verso i quali garantire l' effettiva 
accountability (responsabilizzazione)
7
. Questa nozione si riferisce alla 
separazione del controllo dalla proprietà aziendale (tipica delle grandi 
organizzazioni - corporations), quindi, alla separazione tra la figura 
dell'azionista e quella del management aziendale
8
. Nell’ accezione più ampia e 
generica (riferita a tutte le tipologie di aziende), per corporate governance si 
intende, invece, l' insieme delle regole e dei meccanismi con cui l’ azienda 
viene diretta e controllata, al fine di raggiungere il successo aziendale
9
. Inoltre, 
                                                                 
 
6
 S. Lippolis, F. Grimaldi, Corporate governance e politiche di earnings management, FrancoAngeli, 
Milano, 2015, pag. 20. 
 
7
 C. Busco, A. Riccaboni, A. Saviotti, Governance, strategia e misurazione delle performance: le nuove 
frontiere della balanced scorecard, Knowità, Arezzo, 2008, pag. 30. 
 
8
 Ibidem, pag. 64.
5 
 
possiamo considerare un concetto ancora più ampio di corporate governance, 
relativo all’ “assetto istituzionale”. Quest' ultimo è inteso come una 
configurazione di: soggetti (persone o gruppi che partecipano alla vita 
dell’impresa); contributi apportati dagli stessi soggetti (capitali, competenze, 
ecc.); ricompense ottenute dai soggetti per la loro partecipazione all’ impresa 
(dividendi, retribuzioni, ecc.); strumenti istituzionali, cioè le strutture e i 
meccanismi che consentono un dinamico equilibrio tra i primi tre componenti 
dello stesso assetto istituzionale (assemblee, CdA, ecc.). In questo senso, la 
corporate governance può essere definita come configurazione e modalità di 
funzionamento degli organi di governo e di controllo delle imprese e, dunque, 
solo come una parte degli strumenti caratterizzanti lo stesso assetto 
istituzionale
10
. Alla luce di queste osservazioni, possiamo evincere come 
l’attività di governance rappresenti la base su cui viene articolata la 
pianificazione, poiché essa <<legittima la strategia>>
11
. Di conseguenza, 
rileviamo il fatto che la suddetta rappresenti la "guida" del processo di 
pianificazione; quest' ultimo fondamentale per l’ orientamento di risorse e 
attività verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali prefissati. 
Possiamo identificare le principali attività di direzione aziendale - 
pianificazione, misurazione e controllo - sintetizzate in questo grafico, le quali 
verranno trattate nei prossimi capitoli, insieme all’ utilizzo della Balanced 
Scorecard
12
: 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                                                                                                                                            
 
9
 Report of the Committee on the financial aspects of corporate governance, The Committee on the 
Financial Aspects of Corporate Governance and Gee and Co. Ltd., Londra, 1992, pag. 14. 
 
10
 G. Airoldi, G. Forestieri, Corporate Governance. Analisi e prospettive del caso italiano, Etas, 
Milano, 1998, pp. 26, 27. 
 
11
 C. Busco, A. Riccaboni, A. Saviotti, Governance, strategia e misurazione delle performance: le 
nuove frontiere della balanced scorecard, Knowità, Arezzo, 2008, pag. 31. 
 
12
 A. Bubbio, Guida al sistema del controllo di gestione, Listing guides, London Stock Exchange 
Group, Milano, 2014, pag. 6. 
PIANIFICAZIONE 
CONTROLLO 
ORGANIZZAZIONE 
RISORSE 
CONDURRE RISORSE E 
OPERAZIONI
6 
 
Di conseguenza, le principali decisioni assunte dai vertici aziendali possono 
essere classificate in tre tipi
13
: 
 
 decisioni strategiche: esplicitano gli obiettivi di fondo 
dell’organizzazione e le modalità con cui perseguirli. Ad esempio: scelta 
del mercato in cui operare, prodotti da offrire, ecc.; 
 
 decisioni organizzativo-amministrative (gestionali): determinano 
l’allocazione delle risorse, nel rispetto dei principi di economicità
14
 ed 
efficienza
15
, come, ad esempio: scelta delle fonti di approvvigionamento, 
della struttura organizzativa, ecc.; 
 
 decisioni operative: assumono scelte riguardanti l’ utilizzo delle risorse 
in ciascuna area funzionale, come, per esempio: programmazione degli 
acquisti, gestione del magazzino, ecc. 
 
Prima di dedicarci all' analisi della pianificazione aziendale, è necessario 
comprendere gli aspetti fondamentali della governance aziendale - trattati nei 
prossimi paragrafi - che orientano il processo di planning (e non solo). 
 
1.1.1 LE DIMENSIONI DELLA GOVERNANCE AZIENDALE 
 
La letteratura manageriale distingue il concetto di corporate governance (le cui 
dimensioni sono la compliance e l' accountability manageriale) da quello di 
business governance (la cui dimensione è la performance aziendale). 
In seguito, ci si è resi conto che le suddette dimensioni non erano più sufficienti 
- in particolare per il soddisfacimento delle attese di tutti gli stakeholders - e ne 
sono state integrate altre (risk e knowledge)
16
. In definitiva, si profila un nuovo 
concetto di governance, la governance integrata, costituita dalle dimensioni 
relative a: compliance, performance, risk, knowledge. 
                                                                 
 
13
 P. Genco, Corporate governance: sistemi e strutture di governo dell' impresa, Giappichelli Editore, 
Torino, 2014, pag. 16. 
 
14
 Massimizzazione dell’ utilità delle risorse utilizzate. 
 
15
 Massimizzazione del profitto utilizzando il minimo delle risorse. 
 
16
 C. Busco, A. Riccaboni, A. Saviotti, Governance, strategia e misurazione delle performance: le 
nuove frontiere della balanced scorecard, Knowità, Arezzo, 2008, pp. 66-67.
7 
 
La dimensione della compliance si occupa di garantire il rispetto di norme e 
regolamenti, procedure sia interne che esterne all’ organizzazione
17
. La 
dimensione della performance, invece, tratta la rilevazione dei risultati 
economico-finanziari raggiunti dall’ azienda, al fine di valutare la sostenibilità 
delle strategie intraprese dall’ organizzazione stessa
18
. Poi vi è la dimensione 
risk che analizza e valuta i rischi connessi all' attività aziendale - sia interni che 
esterni - e li integra con le strategie, per poterli affrontare correttamente
19
. 
Infine, vi è la dimensione relativa alla knowledge che si occupa di gestire le 
conoscenze e competenze all’ interno dell’ organizzazione - le quali 
costituiscono la cultura aziendale
20
. Vediamo in alcuni grafici di sintesi tutte le 
dimensioni della governance integrata, rilevando per ciascuna attori, procedure 
e strumenti
21
: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
 
                                                                 
 
17
 Ibidem, pag. 66. 
 
18
 Ibidem, pag. 68. 
 
19
 Ibidem, pag. 70. 
 
20
 Ibidem, pag. 72. 
 
21
 Ibidem, pp. 74, 67, 69, 71, 73. 
COMPLIANCE 
KNOWLEDGE 
PERFORMANCE 
RISK 
GOVERNANCE 
INTEGRATA
8 
 
 
COMPLIANCE 
Attori 
Legislatore 
Organi di vigilanza (Banca d'Italia, Consob, ecc.) 
Società di revisione 
CdA (Consiglio di Amministrazione) 
Collegio sindacale (o singolo revisore) 
Comitati di controllo interno, internal auditors 
Procedure 
Rilevazione fatti amministrativi e comunicazione economico-finanziaria verso l' esterno (financial reporting) 
Gestione e monitoraggio sistemi di controllo interno (internal auditing) e risk assessment dei processi aziendali 
chiave 
Definizione codici etici delle varie professionalità amministrative 
Applicazione principi di CSR (Corporate Social Responsibility) 
Strumenti 
Leggi e regolamenti 
Codici di corporate governance 
Codici di condotta 
PERFORMANCE 
Attori 
CdA 
CEO (Chief Executive Officer) e CFO (Chief Financial Officer) 
Responsabili funzione/divisione/progetto 
Procedure 
Introduzione strumenti e metodologie di misurazione performance aziendali per individuare i value-driver del 
business 
Sviluppo capacità di analisi report prodotti e interpretazione dei rischi/opportunità dei business 
Predisposizione piani strategici 
Analisi congiunta di strategie, budget e performance ottenute 
Valutazione prestazioni e incentivazione 
Interpolazione e monitoraggio processi e progetti nell' ottica activity-based (costing, budgeting e management) 
Analisi dinamiche e rischi finanziari aziendali 
Reingegnerizzazione processi produttivi e amministrativi 
Strumenti 
Piani strategici, budget, misurazioni, reporting interni, balanced scorecard 
KPI (Key Performance Indicators), MBOs (Management By Objectives)
9 
 
 
RISK 
Attori 
Cda 
Manager 
Risk officers 
Internal auditors 
Procedure 
Risk Assessment (identificazione, misurazione, prioritarizzazione) 
Risk Management (controllo interno, comunicazione, diversificazione, riduzione) 
Risk Monitoring (processi, attività, entità/unità organizzativa) 
Identificazione del Risk Appetite 
Quantificazione dell' esposizione al rischio 
Review periodiche e comunicazione risultati 
Strumenti 
Sistemi di controllo interno 
ERM report 
ERM workshops 
KNOWLEDGE 
Attori 
Leader aziendali 
Ufficio risorse umane 
Responsabili 
CFO 
Procedure 
Utilizzo tecnologie dell' informazione 
Analisi e valutazione competenze e capitale relazionale 
Partecipazione ad attività di leadership, internal consulting, coaching, mentoring 
Gestione processi di innovazione 
Identificazione, rappresentazione e valutazione capitale intangibile  
Assicurazione integrità interna 
Strumenti 
Codici etici e di condotta 
Regole di controllership interna 
ERPs (Enterprise Resource Planning Systems) 
Linee guida e role models 
Regole contabili interne 
Workshop formativi interni