Il modello strategico di competizione basato sulla riconfigurazione del business

Il presente lavoro nasce dalla curiosità di capire qual è il modello logico e analitico attraverso il quale le imprese definiscono le loro strategie competitive.
Siamo in un periodo di svolta in cui la globalizzazione e la nuova tecnologia, pur rendendo l’ambiente competitivo maggiormente turbolento e complesso, aprono innumerevoli opportunità alle imprese, per cui capire come sfruttarle strategicamente è fondamentale per garantirsi la sopravvivenza nel lungo periodo. Per contro, assistiamo ad una competizione aspra e guerrafondaia in tutti i settori, in cui registriamo profitti tendenzialmente decrescenti e una netta riduzione della permanenza delle imprese nei principali indici di mercato. Sorgono dunque alcuni paradossi: come mai le imprese non riescono a cogliere le opportunità di business che l’ambiente, in cui sono immerse, offre? Come mai il consumatore, nonostante abbia un panorama vastissimo di offerte, è sempre meno soddisfatto? Queste sono le principali domande alle quali tento di dar risposta, analizzando il modo di competere delle imprese e cercando di comprendere quali sono le logiche dominanti che indirizzano il loro comportamento strategico.
A tal proposito, nella prima parte del presente lavoro, illustro quello che definisco “il modello tradizionale di definizione di una strategia competitiva”, che racchiude le logiche competitive maggiormente diffuse e applicate, risultato di una morbosa attenzione delle teorie di management sul come vincere in mercati esistenti, ovvero sul come erodere quote di mercato a scapito dei concorrenti. Distinguendo l’analisi tra prospettiva esterna e interna, rispetto all’unità di analisi rappresentato dall’impresa, identifico i principali strumenti analitici utili a identificare le opportunità e le minacce del settore, nonché i punti di forza e di debolezza rappresentati dalle risorse e capacità delle imprese facenti parte della sistema di creazione del valore per il cliente. Obiettivo di tale modello è la definizione del vantaggio competitivo in grado di garantire all’impresa un posizionamento strategico stabile e sostenibile nel tempo.
L’obiettivo del presente lavoro non è però quello di fornire al lettore l’ennesimo trattato di strategia competitiva visto e rivisto in tutti i libri di management, ma quello di spronarlo a comparare le caratteristiche critiche di questo modello con quelle dell’ambiente competitivo in cui l’impresa globalmente opera, descritte nella seconda parte, facendogli sorgere il dubbio sull’adeguatezza e sulla completezza del modello ad ottimizzare le caratteristiche e le opportunità di business che si delineano dalla globalizzazione e dall’utilizzo delle nuove tecnologie. La mia risposta a questo confronto è descritta nella terza parte, in cui identifico un nuovo modello di definizione di una strategia competitiva che non ha più l’obiettivo di garantire un posizionamento strategico stabile, ma quello di definire il vantaggio competitivo come fonte del riposizionamento strategico dell’impresa all’interno di un nuovo contesto competitivo, di cui l’impresa stessa ne ha definito le regole e in cui l’impresa vince senza competere.
Abbracciando la teoria della distruzione creatrice di Schumpeter e la visione strategica ricostruzionista, illustro, seguendo sempre la distinzione tra le prospettive esterna e interna, nuovi comportamenti strategici che mirano alla ridefinizione dei confini di mercato e al rinnovamento delle competenze distintive attraverso la capacità dell’impresa di organizzare la creazione del valore con il cliente ( e non per il cliente). Si viene così a delineare un nuovo concetto di strategia competitiva che mira alla riconfigurazione del business, attraverso l’identificazione di nuovi fattori competitivi di mercato e attraverso lo sfruttamento delle relazioni reciproche e dinamiche di nuovi attori economici, che grazie alla globalizzazione e allo sfruttamento delle nuove tecnologie, si trovano oggi ad interagire e ad integrarsi l’uno con l’altro nel sistema più ampio della costellazione del valore. Tale nuovo modello, che denomino “modello di definizione di una strategia competitiva basato sulla riconfigurazione del business”, racchiude il pensiero strategico dei uno dei principali guru della strategia aziendale, ovvero di Richard Normann, nonché di una delle ultime opere che ha sconvolto il modo di vedere la competizione, ovvero “Strategie Oceano Blu” di W.Chan Kim e Renee Mauborgne, ed ha la presunzione di innovare il modello tradizionale descritto nella prima parte, fornendo una nuova visione della competizione, utile all’impresa di ogni dimensione a sopravvivere nel lungo periodo.
Ringrazio il Prof. E. Cavalieri per avermi concesso l’opportunità di approfondire la tematica della strategia aziendale che tanto mi appassiona.