Il controllo di gestione

La complessa diversificazione e l’intensa variabilità del mercato hanno imposto all’azienda il soddisfacimento di due condizioni indispensabili per la sua sopravvivenza e per il suo sviluppo: la pianificazione dell’attività e l’organizzazione in strutture operative decentrate.
Tenendo contemporaneamente presenti queste due condizioni fondamentali, si può agevolmente comprendere come una corretta pianificazione aziendale, volta alla preventiva individuazione dei livelli di redditività, possa essere scomposta in un insieme di obiettivi assegnati alle diverse unità organizzative e come sia pertanto possibile controllare l’andamento aziendale verificando, per ciascuna di queste, tramite opportuni parametri di riferimento, il grado di avvicinamento agli obiettivi assegnati.
In altre parole, sorge l’esigenza di confrontare, ai vari livelli della gerarchia la congruità di certi esiti con i traguardi proposti. Un confronto così articolato rende possibile analizzare come e quanto l’attività dei singoli centri di responsabilità abbia influito, o stia influendo, sul raggiungimento del risultato di bilancio sperato, grandezza cui ogni sistema di controllo di gestione fa costantemente riferimento.
Il principale obiettivo del presente lavoro è quello di evidenziare la fondamentale importanza del controllo di gestione nell’ambito dell’attività d’impresa.
Il controllo di gestione è una priorità per tutte le tipologie e dimensioni d’impresa, e se correttamente impostato consente di ottenere utili informazioni per elaborare la migliore strategia e pianificare le azioni da intraprendere.
Un sistema di pianificazione e controllo efficace, non solo è fondato sulle grandezze economico-finanziarie, ma anche su unità di misura rappresentative della qualità, dell’efficienza e dell’efficacia delle prestazioni gestionali nel loro complesso. Nell’odierna evoluzione tecnologica, fenomeni come la dematerializzazione delle imprese, la globalizzazione dei mercati o i nuovi modelli di funzionamento, sono fattori di mutamento che si riflettano sia sul contesto in cui l’azienda opera, sia sui modelli organizzativi come sulle attività e sui processi influenzando la gestione; queste contingenze implicano una maggiore complessità che genera certamente effetti anche sugli strumenti e sulle modalità di funzionamento del controllo di gestione. Per questi motivi, dunque, oltre alle tecniche tradizionali occorrono nuove metodologie, ma anche nuove coordinate teoriche e operative, senza tuttavia che presente e futuro rinneghino il passato.
I fatti recenti provano che per le imprese la competizione risulta ancora più accesa di quanto si potesse stimare, e in campo sono entrati nuovi soggetti di dimensione e forze notevoli ma soprattutto in grado di esprimere, per la grande disponibilità di fattori produttivi di cui dispongono, una capacità di produrre prodotti e servizi a costi difficilmente contrastabili, se non aumentando l’efficienza nei processi, la qualità non solo degli stessi ma anche dei prodotti e dei servizi offerti, e spingendo non solo unicamente nella direzione dei costi ma anche verso i ricavi, rinnovando le competenze commerciali e accentuando le eccellenze presenti nei prodotti e servizi realizzati, scegliendo adeguatamente e non avventatamente i mercati di sbocco, migliorando la componente di ponderazione e di valutazione del sistema delle decisioni e delle scelte strategiche che ne derivano.
Lo scenario che appare evidenzia quindi quei profili tipici di un contesto in cui tutti i vari strumenti di controllo, operativo e strategico, nel tempo proposti dagli studiosi del controllo di gestione si rivelano idonei per supportare il sistema delle decisioni, per minimizzare gli errori gestionali e favorire condizioni di lavoro basate su reali obiettivi di efficienza ed efficacia bidirezionali, ovvero rivolti a massimizzare i ricavi e al contempo minimizzare razionalmente i costi per creare condizioni solide per il permanere dell’impresa nel tempo: approccio questo valido sia per le imprese di produzione che per quelle di servizio.