Il controllo dei processi aziendali: l'eccellenza operativa

Il lavoro svolto si pone di analizzare gli aspetti relativi al ruolo importante assunto dai processi aziendali nell’ambito dei sistemi imprenditoriali e in particolare nel cogliere quali siano le implicazioni che un sistema di controllo degli stessi può avere per garantire la sopravvivenza e il successo auspicato. I processi aziendali costituiscono una serie di attività tra di loro concatenate, che vengono svolte a diversi livelli aziendali, e che in un’ottica unitaria contribuiscono a raggiungere i risultati economici e gestionali stabiliti in sede di pianificazione. Ma oggi diventa sempre più importante, per acquisire e mantenere una posizione di rilievo nel contesto competitivo, saper evolvere verso schemi di analisi e di attività mirati all’eccellenza operativa. Il tema dell’eccellenza è alla base del primo capitolo e funge un po’ da introduzione rispetto poi allo sviluppo del lavoro incentrato sugli strumenti oggi a disposizione per perseguire tale traguardo. Il capitolo poi si snoda nell’analisi di un approccio nordico ritenuto a parere di chi scrive un modo originale, un po’ fuori dalle righe ma con un impatto in termini realistici fondamentale. Per Tom Peters l’eccellenza, la perfezione, è ciò che fa la differenza tra una gestione d’impresa tradizionale, improntata ai criteri razionali, di tipo finanziario, ed una che tenga conto di alcuni fattori di natura diversa, ma ugualmente basilari per ottenere il successo aziendale. L’eccellenza non è un traguardo da raggiungere, non rappresenta un obiettivo da realizzare ma è un preciso modo di intendere la vita. Nel secondo capitolo si concentra l’attenzione sugli aspetti più pratici ed operativi che possano consentire all’azienda di evolvere verso una gestione eccellente dei processi. Si definisce l’importanza del concetto
del controllo in azienda, il passaggio da un approccio funzionale ad uno per processi, si analizza la visione globale delle attività poste in essere con un miglioramento in termini di controllo dei costi, delle inefficienze, di gestione del tempo e quindi di analisi dei risultati economici conseguiti. Nella seconda parte del capitolo si analizza uno strumento in grado di racchiudere in un’ottica di schematizzazione globale l’analisi di tutte le attività aziendali: la balanced scorecard. Risulta importante il controllo costante sull’operatività e l’individuazione di key indicator performance capaci di fornire indicazioni utili in termini di efficienza, livello di servizio, gap di produttività e sprechi in termini di costi. In quest’ottica si da cenno di un modello di determinazione dei costi coerente sia con il passaggio da un’ottica funzionale ad una per processi sia con la balanced scorecard ovvero l’activity based costing che si pone come fine quello di imputare i costi direttamente alle attività svolte all’interno dei diversi sotto processi aziendali. Nel terzo capitolo si analizzano gli strumenti per perseguire una gestione eccellente dei processi aziendali. Si delineano i tratti caratteristici della filosofia del lean sei sigma dedicando attenzione ai due aspetti di questo modo di operare: unire la flessibilità e la snellezza operativa alla riduzione dei difetti e delle inefficienze. Dietro una spiegazione esaustiva del modo di agire rispetto a questa filosofia si nasconde la capacità dell’impresa di mettere in discussione anche i classici modelli di analisi dei costi tradizionalmente adottati dando maggiore rilevanza a
quello che è stato definito il lean accounting. Si serve di una logica di analisi che porta al calcolo non del costo del singolo prodotto ma il costo viene determinato sull’intero flusso produttivo relativo ad una specifica famiglia di prodotti omogenei. Inoltre si mette in discussione la rilevanza del criterio dei costi standard che porta a definire una configurazione di costo di prodotto puramente astratta in quanto dipendente dai criteri di
allocazione dei costi indiretti e peraltro variabile a seconda dei volumi di vendita. Il capitolo si conclude con un’analisi critica rispetto al nostro contesto dove l’applicazione di queste metodologie è ancora lontana perché si richiede di rivedere l’intero modo di operare mettendo in discussione tutto ciò che da sempre viene implementato e ciò richiede sforzi in termini sia strettamente monetari ma soprattutto di cambiamento nella mentalità di gestione che ben poco si adatta alla realtà delle piccole e medie imprese. Il lavoro si conclude con il quarto capitolo nel quale viene analizzato un caso di gestione di processi nella realtà italiana: il gruppo Granarolo.