E-Banking : Linee strategiche ed evolutive del sistema bancario. Il caso delle banche di credito cooperativo

Il processo innovativo del sistema bancario ha visto negli ultimi anni lo sviluppo preponderante dei fattori tecnologici come elemento principe nella ridefinizione organizzativa e produttiva. I caratteri di intangibilità e di non “stockabilità” dei servizi, rendono infatti particolarmente validi i nuovi paradigmi di sviluppo generati dalla rete e dal delinearsi di un mercato nuovo, “virtuale”, attiguo e complementare a quello “reale”, tanto da aver determinato non solo la ridefinizione delle regole aziendali interne, ma anche di quelle competitive, intrasettoriali ed extrasettoriali, ponendo l’“azienda banca” davanti ad un forte dilemma strategico: come affrontare e rispondere al cambiamento?
Evidenziando come le istanze del cambiamento e le possibilità di evoluzione offerte dalla tecnologia, hanno permesso al sistema bancario di trasferire una parte consistente del proprio portafoglio prodotti in un mercato parallelo a quello reale, sono state affrontante le problematiche legate alla definizione di strategie, modelli organizzativi, politiche di sviluppo e processi organizzativi che hanno dato la vita alla cosiddetta “banca virtuale”, nelle sue varie forme e sfaccettature. Partendo da modelli classici, basandosi su esempi bancari diversi presenti nel panorama italiano e internazionale, e supportati da dati statistici, si è quindi cercato di rivisitare i processi strategici intrapresi dalle banche per addivenire ad modello definitorio di “virtual bank” (“internet banking” ) innovativo e più complesso. In particolar modo si è cercato di osservare la questione da più punti di vista, ovvero in base alle:
- Strategie di sviluppo: analisi delle diverse strade percorribili ed intraprese dai vari attori bancari e non (Start up of new business; Banca on line; Conversione della old bank in Banca Virtuale; Banca “Click and mortar” )
- Analisi della domanda: applicazione delle strategie “porteriane” alla virtual-bank
- Posizionamento competitivo: comprensione della posizione che i vari modelli di virtual bank possono occupare e/o occupano nel mercato, utilizzando modelli classici (“factor analysis”, “BCG”), e modelli ad hoc (“KPMG model” e “Quality-Supply Mattrix”)
- Costi-benefici: analizzando la fattibilità e i vantaggi in termini quantitativi ed economici dei diversi modelli.
Un’altra parte importante del presente elaborato è inoltre stata dedicata alla disamina dei canali distributivi elettronici/virtuali. Sottolineando la necessità di una interpretazione olistica dei canali distributivi alternativi, si è provveduto a descrivere l’evoluzione dei diversi canali di vendita, le loro potenzialità e complessità in termini strategici, organizzativi ed economici, con il fine di ricondurli a vari casi concreti.
La parte terminale del presente lavoro è infine dedicata al mondo del Credito Cooperativo e all’applicazione del tutto particolare del modello di banca Click & mortar in outsourcing. Infatti, se fino a qualche anno fa l’e-banking poteva costituire un privilegio riservato alle grandi banche, sovracapitalizzate e pronte ad investire massicciamente in tecnologie innovative, oggi, approcciarsi ad Internet e al mercato virtuale, è divenuta non solo un’esigenza, ma un’opportunità alla portata di tutti. “Il vantaggio competitivo risiede nella conoscenza dei propri clienti. È nel grado di affiliazione della clientela che risiede il vero driver del valore Internet”. Laddove non vi sono più confini geografici a difendere l’offerta bancaria, il vantaggio distintivo non sta nel prezzo, ma nella capacità di sviluppare una value proposition che parli la “lingua di coloro i quali si rivolge”. Nell’era della standardizzazione, vince quindi chi fa della rete una cultura di valore distintivi; nell’età della globalizzazione vince chi sa “riempire la rete di località”, dove raccogliere e capitalizzare istanze determinate quanto la realtà territoriale che le sprigiona. Proprio perché è così grande da contenere un’offerta globale e una domanda globale, su internet si può competere solo sul grado di individualizzazione della value proposition. Un paradosso davvero singolare, ma del tutto congenito all’essenza reticolare del World Wide Web: trama di punti, di noti individuali interconnessi tra loro, sulla base di relazioni individuali uno ad uno.