Benchmarking e ABM quali strumenti del controllo di gestione : il caso di un'azienda tessile

La crescente globalizzazione dell’economia e il repentino sviluppo tecnologico ed informatico hanno determinato profondi cambiamenti del sistema strategico dell’organizzazione aziendale.
La mondializzazione dell’economia ha avuto riflessi determinanti anche sulla concorrenza che diventa “globale”. Ogni competitore è obbligato a guardare, contemporaneamente, lontano per estendere il suo raggio d’azione, e vicino per arricchire il rapporto con i singoli clienti; deve confrontarsi con i migliori, chi non sa fornire prestazioni superiori rispetto ai concorrenti, formulando strategie originali è destinato ad essere estromesso dal gioco competitivo.
Per questo le aziende sono obbligate a rivedere sistematicamente il loro modo di pensare ed operare. In questo scenario il benchmarking, ovvero il processo continuo e sistematico di misurazione di prodotti, servizi e processi mediante il confronto con i concorrenti più forti o con le imprese riconosciute leader di un settore”, ricerca la fonte del vantaggio competitivo nei processi gestionali e operativi che conducono al miglioramento del prodotto, delle prestazioni o di entrambi.
Altra conseguenza di questo scenario è stato il declino dei tradizionali sistemi di contabilità direzionale, e la necessità per le imprese di rivedere l’utilizzo di tali sistemi.
La riduzione del contenuto di manodopera diretta dei prodotti, l’accresciuta intensità di capitale dei processi produttivi e il crescente ruolo svolto dalle conoscenze e dalle altre risorse immateriali, sono tutti fattori che hanno profondamente modificato la struttura dei costi delle imprese.
L’obiettivo della tesi è stato quello di verificare l’esistenza di interrelazioni tra le esigenze di misurazione del benchmarking e l’ABM ovvero l’approccio manageriale, nato grazie al diffondersi della teoria del valore di Porter e conseguenza diretta della tecnica ABC, che si occupa della gestione delle attività per incrementarne il valore percepito dai clienti e i profitti realizzati in virtù del maggiore valore creato.
Il modello bidimensionale ABC/ABM è quello che ha mostrato le maggiori affinità con il benchmarking. Tale modello non si limita ad osservare le performance delle singole attività, ma le rielabora gestendo il rapporto cliente-fornitore esistente tra le attività che compongono il processo. E’ dalle informazioni derivanti da queste logiche che il benchmarking trova la giusta dimensione informativa sulla quale effettuare il confronto, ed è su questa logica che si fondono i principi contabili dell’ABM. È possibile dunque che questo sistema di contabilità direzionale integrata (in grado di rilevare valori monetari e fisico-tecnici) sia in grado di fornire al management l’effettivo livello di misurazione richiesto perché un’iniziativa di benchmarking possa risultare efficace.
Per avvalorare queste premesse teoriche si è proceduto con l’applicazione del processo di benchmarking e del modello ABC/ABM ad una piccola realtà aziendale, la TRE G Group s.r.l nata con lo scopo di offrire al mercato prodotti di elevatissima qualità, realizzati con le più moderne tecnologie produttive, con la certezza di soddisfare in pieno le più esigenti richieste di mercato, verificando se l’ABM permette di individuare le cause dei gap di prestazione messi in evidenza da uno studio di benchmarking e i possibili interventi di miglioramento attraverso l’analisi delle attività a valore aggiunto (V.A.), e di quelle non a valore aggiunto (NVA).
Per realizzare lo studio di benchmarking è stata adottata una metodologia creata dall’Associazione Benchmarking for success che da oltre 10 anni opera nel trasferimento del benchmarking alle PMI. L’associazione ha messo a punto un insieme di tool utili a soddisfare le diverse esigenze delle aziende. La metodologia utilizzata è denominata FRAME.