ix
apprezzare i migliori prodotti e servizi esistenti nel mondo, ciò ha trasformato il
rapporto venditori-clienti: l’attenzione è focalizzata sui clienti.
L’accresciuto potere del consumatore fa si che abbiano successo
prevalentemente le aziende che, mediante strategie “Value for customer”, sanno
trovare una transazione con tale potere. Nell’azienda contemporanea, rispetto al
prezzo, altre variabili di marketing mix aumentano la loro rilevanza facendo
emergere tipologie di competizione relativamente nuove basate su: tempo, qualità,
varietà, costi. La qualità del prodotto/servizio è ormai un pre-requisito che svolge
un ruolo di “prezzo da pagare” per essere considerati tra i concorrenti. Si è avuto il
passaggio da una concezione della qualità come “idoneità all’uso” e “conformità
alle specifiche” del prodotto finito ad una concezione più pervasiva e totale della
qualità, che viene intesa come “soddisfazione del cliente”.
Per rispondere alle esigenze del mercato, le aziende sono obbligate a rivedere
sistematicamente il loro modo di pensare ed operare, per apportarvi gli opportuni
cambiamenti. Ogni aspetto della gestione è sottoposto a revisione, trasformazione,
per garantire il raggiungimento di livelli di performance superiori. Questa situazione
determina complicazioni nel processo decisionale dei manager, e un indebolimento
delle potenzialità degli strumenti a disposizione. Da questo scenario nasce la
necessità di rapportarsi ad un piano frutto di misurazioni oggettive.
x
Una delle metodologie sviluppate negli ultimi anni per contrastare queste
difficoltà è il benchmarking, strumento che si propone di innescare un processo di
apprendimento continuo teso alla generazione di performance competitive. L’uso
di strumenti capaci di precostituire le condizioni del futuro cambiamento,
attraverso l’individuazione dei benchmark (prassi aziendali superiori) di riferimento,
soddisfa la necessità delineata. Per questo motivo al benchmarking è assegnato un
ruolo significativo tra gli strumenti di management innovativi, poiché consente il
raggiungimento di una maggiore concretezza nella formulazione degli obiettivi, non
solo generali, ma anche di processo e di prestazione.
Altra conseguenza di questo nuovo scenario è stato il declino dei tradizionali
sistemi di contabilità direzionale, e la necessità per le imprese di rivedere l’utilizzo di
tali sistemi.
La riduzione del contenuto di manodopera diretta dei prodotti, l’accresciuta
intensità di capitale dei processi produttivi e il crescente ruolo svolto dalle
conoscenze e dalle altre risorse immateriali, sono tutti fattori che hanno
profondamente modificato la struttura dei costi delle imprese.
Grazie al contributo di Porter
1
a partire dagli anni ’80 si afferma e si diffonde
la “teoria del valore”, che spinge le imprese ad orientare i propri obiettivi in
funzione della creazione di valore.
1
PORTER M.E., Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors, New York, 1985.
xi
Ed è proprio dall’analisi della catena del valore che nascono nuovi approcci
alla contabilità manageriale: l’Activity Based Costing (ABC) e l’Activity Based
Management (ABM).
L’ABC, salito alla ribalta intorno alla metà degli anni ’80, nasce dall’esigenza di
fornire informazioni più attendibili sui costi delle risorse consumate dai prodotti,
dai servizi, dai clienti, dai canali di distribuzione, ecc
2
. Attraverso l’implementazione
di un sistema ABC, i costi indiretti vengono in primo luogo attribuiti alle attività
e/o ai processi e successivamente all’oggetto di calcolo sulla base delle attività dallo
stesso consumate. Grazie a queste informazioni aggiuntive il management è in
grado di orientare le proprie decisioni per migliorare l’efficienza delle diverse
attività svolte. Tale approccio manageriale definito ABM è una diretta conseguenza
dell’implementazione dell’ABC.
L’ABM può essere definito come un approccio manageriale che si occupa
della gestione delle attività al fine di incrementarne il valore percepito dai clienti ed i
profitti realizzati in virtù di tale maggior valore creato. L’ABM si concentra sui
processi, con lo scopo di guidare il management verso la giusta direzione fornendo
loro accurate informazioni sulle attività.
L’obiettivo del presente lavoro di tesi è verificare l’esistenza di interrelazioni
tra le esigenze di misurazione del benchmarking e l’ABM. Nei primi due capitoli è
2
RAFFISH N., P. TURNEY, Glossary of activity based management, The Journal of cost management for the manufacturing
industry, Fall 1991.
xii
ampiamente descritto il processo di benchmarking, soffermando l’attenzione su
ogni sua fase in modo da descrivere in profondità le caratteristiche e la conseguente
necessità di reperire informazioni adeguate per il confronto.
Nella fase di pianificazione del processo di benchmarking, l’analisi si focalizza
sulla rilevazione delle performance interne all’azienda. L’oggetto dello studio di
benchmarking, ovvero un insieme di processi aziendali, deve essere “mappato” e
quindi scomposto in una sequenza di attività da classificare per definirne il peso
relativo all’interno del processo e per rilevare le cognizioni di causa-effetto che ne
caratterizzano l’interdipendenza. Nel prosieguo del processo di benchmarking
l’oggetto della misurazione si sposta verso l’esterno, ovvero nella identificazione
delle best-practice dove si utilizza un’elevata quantità di risorse, ma è nella fase di
confronto delle performance che la misurazione assume un ruolo veramente critico.
Nel terzo capitolo viene introdotto il modello ABC/ABM, nel quale si
riscontrano le maggiori affinità con le esigenze di misurazione del benchmarking.
Tale modello non si limita ad osservare le performance delle singole attività, ma le
rielabora gestendo il rapporto cliente-fornitore esistente tra le attività che
compongono il processo. E’ dalle informazioni derivanti da queste logiche che il
benchmarking trova la giusta dimensione informativa sulla quale effettuare il
confronto, ed è su questa logica che si fondono i principi contabili dell’ABM.
Quindi si valuta come questo sistema di contabilità direzionale integrata (in grado di
xiii
rilevare valori monetari e fisico-tecnici) sia in grado di fornire al management
l’effettivo livello di misurazione richiesto perché un’iniziativa di benchmarking
possa risultare efficace.
Per effettuare lo studio di benchmarking non è stato adottato l’approccio
metodologico classico, che è risultato troppo complesso per le caratteristiche
dell’azienda analizzata, ma una metodologia particolare di benchmarking,
denominata FRAME, ideata dall’Associazione “Benchmarking for Success”, che
pone l’accento sulla proposizione all’impresa di un quadro globale di riferimento.
Nel capitolo dedicato al caso aziendale è mostrato un esempio di applicazione
della metodologia FRAME che ha evidenziato i processi in cui l’azienda è risultata
debole nei confronti dei “best performer”, quei processi che necessitano di
interventi di miglioramento per ridurre il gap di prestazione. Sono stati evidenziati i
punti di forza e di debolezza dell’azienda, nonché il suo posizionamento rispetto ai
fattori critici di successo. Evidenziati i processi “critici” si è proceduto
all’applicazione del modello ABC/ABM in modo da cercare di individuare,
attraverso l’approfondimento dell’analisi, le cause dei gap di prestazione messi in
evidenza dallo studio di benchmarking e gli interventi possibili.
CAPITOLO 1
IL CONCETTO DI BENCHMARKING
SOMMARIO
1.1 Definizioni
1.2 Ragioni dell’adozione di un programma di benchmarking
1.3 Il benchmarking: aspetti innovativi
1.4 Le diverse tipologie di benchmarking
1.4.1 Il benchmarking competitivo o strategico
1.4.2 Il benchmarking interno
1.4.3 Il benchmarking funzionale o di processo
1.4.4 Il benchmarking generico
1.5 Limiti e benefici del benchmarking
Capitolo 1
15
1.1 DEFINIZIONI
Benchmarking non è un termine che trova le sue origini nella dottrina
economico aziendale, anche se oggi è usato per individuare una particolare tecnica
di management di supporto alla definizione delle strategie aziendali, alla qualità ed
al controllo dei processi e delle attività aziendali. Esso deriva dal termine inglese
bench-mark
3
.
In ambito aziendale il benchmarking, viene definito come:“un processo continuo e
sistematico di misurazione di prodotti, servizi e processi mediante il confronto con i concorrenti più
forti o con le imprese riconosciute leader di un settore”
4
. Dunque, il benchmarking ricerca la
fonte del vantaggio competitivo
5
in tutti quei processi gestionali e operativi che
conducono al miglioramento del prodotto, delle prestazioni o di entrambi.
A partire dalla definizione tradizionale di benchmarking è bene sottolineare
che la maggior parte delle aziende è interessata non solo a verificare l’entità dei
margini di miglioramento delle prestazioni (quanto migliorare), ma soprattutto al
tipo di interventi da compiere per ottenere tali miglioramenti (come migliorare).
3
Tecnica usata in topografia per individuare un segno di rilievo planimetrico, cioè il bench-mark, determina un segno su un oggetto
“stabile”, che indica generalmente un’altitudine e viene impiegato come riferimento nelle misurazioni topografiche e
nell’osservazione delle maree. Il termine è noto alla Borsa Valori per individuare i titoli principali presi come riferimento per le
contrattazioni: i blue chips.
4
Definizione la cui paternità è attribuita a David T. Kearns managing director della Xerox corporation..
5
Questa tecnica dà:
• un vantaggio di gestione, poiché aiuta a formulare e programmare obiettivi qualitativi e quantitativi realmente raggiungibili
grazie al confronto con i benchmark;
• un vantaggio di creatività, perché permette di aggiornare e rivedere in continuazione le practies gestionali e ad adottarne di
nuove;
• un vantaggio di processo, poiché grazie all’osservazione e all’apprendimento dall’esterno l’azienda può sfruttare il processo
di adattamento-adozione-miglioramento e, quindi progredire in maniera più veloce ed efficace.
Capitolo 1
16
In tal senso, è possibile formulare una seconda definizione più operativa di
benchmarking quale: “la ricerca delle migliori prassi aziendali che portano ad una prestazione
superiore”
6
.
Un’ altra definizione, che permette di comprendere meglio il ruolo del
benchmarking in ambito economico aziendale è: “il benchmarking è una tecnica di
monitoraggio continuo della dinamica gestionale finalizzata alla ricerca e al conseguimento
dell’eccellenza
7
che utilizza procedure istituzionalizzate di confronto con un riferimento individuato
come il migliore esistente e tradotto a sua volta in standard di prestazione.
Dall’analisi di queste definizioni emerge che il benchmarking presenta due
aspetti che ne caratterizzano il profilo di strumento di management:
descrittivo: perché consente la descrizione di una prassi aziendale ottimale,
cioè delle sue modalità pratiche di attuazione;
quantitativo: perché individua una misura di prestazione che permette di
valutare razionalmente gli effetti derivanti dall’implementazione delle prassi migliori
nella propria realtà gestionale e organizzativa, mette in luce le reali condizioni di
efficacia
8
ed efficienza
9
dei processi
10
e delle attività da cui possono derivare
probabili sinergie di costo.
6
BALM GERALD J., A practitioner’s Guide for becoming and staying Best of the Best, Schaumburg (ILL), Quality and Productivity
Management Association, 1995.
7
Secondo altre interpretazioni il benchmarking è soprattutto un potente strumento di management per poter migliorare la propria
organizzazione con un’ottica fortemente orientata al mercato e ai clienti.
8
Misura il grado di sinergia e d’interrelazione che le varie attività riescono a raggiungere integrandosi fra loro con la finalità di creare
valore per il mercato.
9
Ci dice in quale misura le risorse siano state bene utilizzate nel contesto di un’attività indipendentemente dallo scopo per cui siano
state intenzionalmente impiegate.
Capitolo 1
17
Il benchmarking, rappresenta, pertanto, uno strumento innovativo di
pianificazione degli obiettivi di performance e si inserisce nel processo di
definizione degli interventi di miglioramento e/o ridisegno dei processi produttivo-
logistici. E’ uno strumento che consente di analizzare in modo dettagliato e
comparativo lo “stato di salute” delle aziende: il riconoscere i propri limiti, misurare
e confrontare le proprie performance con altre imprese che ne hanno fatto un
punto di forza, garantisce maggiori possibilità di ottenere miglioramenti.
11
Il benchmarking non è altro che la strutturazione a metodo di un generale
atteggiamento di apertura e curiosità verso altri business o direttamente verso la
concorrenza.
10
Per processo s’intende un insieme di attività od operazioni che determinano un risultato valutabile (dal punto di vista economico).
BENDELL T., BOULTER L., KELLY J., Benchmarking for Competitive Advantage, London, Pitman Pub, 1993.
11
COOK S., Guida pratica al benchmarking. Come creare un vantaggio competitivo, Franco Angeli, Milano, 1996.
Capitolo 1
18
1.2 RAGIONI DELL’ADOZIONE DI UN PROGRAMMA DI BENCHMARKING
L’elevata incertezza che caratterizza gli scenari competitivi attuali sta portando
le aziende alla ricerca di nuovi strumenti per raggiungere e consolidare vantaggi
competitivi sostenibili. L’imprevedibilità dei mercati e della concorrenza richiede
alle aziende la capacità di realizzare strategie complesse e di “tipo non tradizionale:”
la “complessità” è legata al fatto che gli obiettivi da perseguire e i fattori competitivi
sui quali far leva sono molteplici, “l’innovatività” consiste nel fatto che tali obiettivi
sono stati tradizionalmente considerati come tra loro antitetici.
In passato si è cercato di ottenere costi limitati e qualità elevata, oggi si è
affermata la necessità di abbinare ai due precedenti obiettivi anche quello di
realizzare una compressione dei tempi
12
. Il successo di una strategia competitiva
complessa si fonda, dunque, sul miglioramento continuo lungo tutti e tre i profili di
prestazione di tempo, costo e qualità.
L’imperativo diviene il controllo e la gestione di mercati sempre più dinamici
dove la ricerca incessante del successo e dell’eccellenza è prioritaria.
Dall’analisi fatta possiamo affermare che l’introduzione del benchmarking può
essere collegata ai seguenti fattori: cambiamenti esterni (dinamiche concorrenziali),
imperativi strategici di cambiamento, iniziative del management interno, e per
rispondere alle esigenze dei propri clienti.
12
Dal time to market al lead time di fornitura, dal tempo di ciclo di produzione al tempo di evasione ordine.
Capitolo 1
19
Camp (1996)
13
ha affermato la necessità che il benchmarking venga guidato
dal top management, altri considerano il benchmarking come uno strumento del
TQM
14
caratterizzato da un approccio al cambiamento di tipo “bottom-up.
Entrambe le affermazioni possono essere vere in circostanze diverse. Ad esempio,
uno sforzo di tipo “top-down” è più probabile in risposta a situazioni di crisi o di
minacce esterne, mentre uno sforzo di tipo “bottom-up” può essere più efficace se
originato dalla consapevolezza della necessità di migliorare i sistemi o i processi
interni.
Le differenze tra queste diverse circostanze possono essere analizzate in
termini di diverse motivazioni al benchmarking :
• miglioramento: questa è la motivazione più frequente e può essere molto
importante quando le attività di benchmarking sono realizzate nell’ambito di
un più vasto programma di miglioramento, come nel caso di un programma
di qualità totale;
• consolidamento: quando l’organizzazione che è oggetto del confronto, il
benchmarkee, vuole consolidare o incrementare la propria posizione di
relativa superiorità;
13
C. CAMP R.., Business Process Benchmarking, Trovare e migliorare le prassi vincenti, Il Sole 24 Ore, 1996.
14
Implica una visione per processi in cui ogni attività della catena del valore è “cliente” delle attività che stanno a monte e a sua volta
“fornitrice” delle attività a valle. Ogni attività ha come obiettivo la massimizzazione della soddisfazione del cliente, sia esso esterno
all’azienda o sia esso un’attività a valle interna all’azienda. Tale visione è orientata la miglioramento continuo, ottenuto con la
riprogettazione delle attività e la massimizzazione di quelle che non producono valore nel cliente. TULLIO A., Benchmarking: la
“strategia” per migliorare le performance., da Amministrazione & Finanza n°17 del 2000.
Capitolo 1
20
• inclusione/esclusione: quando una delle parti di un progetto di
benchmarking desidera conoscere i contenuti di metodologie più avanzate
mentre l’altra parte desidera opporsi al trasferimento di tecnologia
15
;
• rispetto delle regole: quando una o entrambe le parti di un progetto di
benchmarking sono costrette a partecipare all’iniziativa dalle pressioni
esercitate da una terza entità (es. direttive del management nel caso di
benchmarking interno), o sono costrette a rispettare degli obblighi stabiliti
contrattualmente (es. una delle parti è la vincitrice di un premio di qualità ed
è tenuta a diffondere informazioni)
16
.
• Apprendimento/insegnamento/mentorship: quando una o entrambe le
parti cercano di apprendere o di contribuire all’apprendimento dell’altro
17
.
• Benefici finanziari: quando un terzo soggetto, come una società di
consulenza o una stanza di compensazione, richiede il pagamento di un
prezzo per le informazioni fornite, o agisce da intermediario nel processo
con l’obiettivo di incrementare le proprie vendite future.
15
HAMEL 1991: ad esempio ha identificato tre preoccupazioni rilevanti: preoccupazione sulle intenzioni delle parti, preoccupazione
sul grado di disponibilità o di trasparenza di una delle parti, e preoccupazione sulla capacità di un’azienda di far proprie le
caratteristiche del partner, da Sviluppo & Organizzazione n°164 Novembre/Dicembre 1997.
16
BOGEN E ENGLISH, BOXWELL, da Sviluppo & Organizzazione n°164 Novembre/Dicembre 1997.
17
La situazione in cui si trova un’organizzazione, in particolare quella oggetto di confronto, nel momento di decidere se partecipare
ad un’iniziativa di benchmarking è per certi versi simile al “dilemma del volontario” situazione nella quale, sebbene i benefici
complessivi per il gruppo aumentino grazie al contributo e ai risultati ottenuti dal volontario, quest’ultimo si trova a sopportare
costi maggiori rispetto agli altri membri del gruppo anche in caso di successo. MURIGHAN (1994), da Sviluppo & Organizzazione
n°164 Novembre/Dicembre 1997.
Capitolo 1
21
Le motivazioni di miglioramento e di inclusione/esclusione sono associate ad
una maggiore competitività, mentre quelle di consolidamento, di rispetto delle
regole, le motivazioni di apprendimento/insegnamento/mentorship e quelle
finanziarie sono associate ad una maggiore collaborazione
18
.
18
DE FERRARI A., Il benchmarking funzionale come strumento di acquisizione di know how tecnologico, da Sistemi & Impresa
n°2 Marzo 2005.
Capitolo 1
22
1.3 IL BENCHMARKING: ASPETTI INNOVATIVI
I tratti innovativi dello strumento sono molteplici, tra questi tre aspetti sono
meritevoli di un cenno. Innanzitutto la prospettiva di osservazione dei propri
risultati e delle proprie prestazioni non è più condotta guardando all’interno e
all’indietro, ma “all’esterno e in avanti
19
”.
Tradizionalmente i processi di misurazione delle prestazioni all’interno
dell’impresa sono stati condotti secondo una logica incrementale, partendo
dall’osservazione dei propri risultati prodotti in passato. Il benchmarking propone
alle imprese di confrontare le proprie performance con quelle conseguite da altre
imprese che sull’eccellenza nella gestione di alcuni processi gestionali hanno
costruito il proprio successo competitivo.
Il confronto con l’esterno espone l’impresa ad una verifica immediata sia in
merito agli spazi di miglioramento potenziale dei propri livelli di performance, sia
all’adeguatezza delle soluzioni gestionali consolidatisi all’interno della propria
organizzazione. Lo spostamento dell’oggetto di osservazione dalle unità
organizzative ai processi consente, da un lato di recuperare la multidimensionalità
delle performance che la vista organizzativa impediva: i concetti di tempo e qualità
riacquistano significato dopo il lungo periodo di subordinazione alla dimensione di
costo, l’unica che può trovare spazio in un sistema di obiettivi per unità
19
COOK S., Guida pratica al benchmarking. Come creare un vantaggio competitivo, Franco Angeli, Milano, 1996.
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