Fusioni e Acquisizioni: il caso Intesa Sanpaolo.

Il periodo dopo la fusione è il più delicato dell’intero processo e risente delle scelte che sono state compiute nelle fasi precedenti. La fusione, qualunque sia la sua motivazione e quindi il suo obiettivo, ha sempre la finalità ultima di realizzare un’unione indissolubile a lungo termine. Come è facilmente intuibile da quanto esaminato nei paragrafi precedenti, la fase di integrazione risente innanzitutto della conduzione dei processi di valutazione e due diligence. Nella maggior parte degli studi al riguardo, si è evidenziato che la pianificazione dell’integrazione dovrebbe iniziare con le prime trattative della fusione. Valutare un’impresa semplicemente sulla base del profilo economico-finanziario, inoltre, non è sufficiente: un’elevata compatibilità dal punto di vista del business non impedisce che si verifichino difficoltà a livello dell’integrazione post-fusione per via di fattori quali persone coinvolte, know-how, cultura aziendale. I rischi maggiori sono l’allungamento dei tempi di integrazione e il mancato focus sugli obiettivi a lungo termine. Infine, come sarà sottolineato nello studio della fusione Intesa Sanpaolo, senza la cooperazione e la motivazione del personale e del team di manager può fallire anche la fusione tra due aziende estremamente compatibili. Appare dunque fondamentale concentrarsi sin dall’inizio delle trattative su quali siano gli obiettivi da raggiungere, senza minare determinati fattori che rendono un’impresa produttiva e funzionale. Per questo motivo, è necessario contemplare nella valutazione anche tutti quegli elementi e caratteristiche non quantificabili da un punto di vista strettamente finanziario o contabile ma che, tuttavia, fanno apparire il target come vantaggioso.
Un primo elemento da valutare attentamente è il cultural fit: la cultura di un’azienda è l’insieme dei valori, dei comportamenti, dei sistemi e delle norme dell’impresa. Se i due players dopo la fusione non riescono a coniugare le diverse culture aziendali, i risultati si esprimono in termini di frammentazione, incertezza e perdita di impegno, tutti elementi che possono influire sulla performance produttiva. Una definizione interessante a questo proposito è quella fornita da David e Singh (1994), i quali associano il termine acquisizione all’espressione culture risk. Tale variabile identifica l’incompatibilità tra acquirente e target, e può anche impedire la corretta integrazione. Il rischio culturale è associato alla necessità di un’integrazione operativa, che rende elevata la possibilità di fallimento se non sono stati definiti mezzi e obiettivi; all’integrazione delle varie divisioni, ciascuna delle quali rappresenta una sub-cultura aziendale; infine, tale rischio risulta legato alla modalità con cui si attua l’integrazione. Naturalmente le difficoltà risultano essere amplificate nel caso di fusioni cross-border, in cui la soluzione migliore sembra quella di trovare dei punti di contatto tra le diverse culture aziendali nazionali, senza imporre quella dell’acquirente e soffocare la cultura del target, elemento che potrebbe causare una depressione della performance economica della nuova impresa.

Assieme al problema del cultural fit vi sono altri fattori che influiscono sul successo dell’integrazione. Schweiger e Very (2002) individuano cinque elementi che devono essere tenuti in considerazione durante la fase di integrazione:
- Incertezza e ambiguità. La fase successiva alla stipula dell’accordo di fusione o acquisizione crea paure ed aspettative, soprattutto tra i dipendenti. L’incertezza deriva dalla mancanza di informazioni, l’ambiguità è collegata alla scarsità di queste nei confronti dei dipendenti. Anche le cosiddette ‘voci di corridoio’ contribuiscono ad incrementare questo aspetto. La soluzione migliore non è una semplice chiarificazione di quanto stia accadendo; i risultati migliori si ottengono tramite una focalizzazione degli obiettivi a lungo termine sia per i manager sia per gli altri dipendenti, esplicitando ruoli e responsabilità. Solo in questa maniera si arginano i problemi correlati al fattore umano, quali assenteismo, morale basso, resistenza ai cambiamenti. La determinazione e l’impegno del personale delle aziende coinvolte è essenziale per la buona riuscita dell’acquisizione.
- Aspetti organizzativi. La definizione di un modello organizzativo che ottimizzi la performance della nuova impresa è un momento estremamente delicato. In ogni fusione o acquisizione, vi è il rischio che vi sia chi percepisce la fusione come vittoria e chi come sconfitta. È essenziale, dunque, scegliere le persone più adeguate a ricoprire determinati ruoli ma anche evitare discriminazioni sulla base della provenienza. Un eguale trattamento dei lavoratori di entrambe le imprese ed un team di top manager composto da personalità dell’impresa acquirente e di quella target è un passo necessario per avviare con successo l’integrazione.
- Allontanamento volontario di persone chiave. L’esperienza di alcuni manager è fondamentale per sviluppare ed ottenere le sinergie previste. Può anche accadere che siano ricercatori o ingegneri ad andarsene volontariamente nel caso in cui non siano soddisfatti del processo di integrazione.
- Perdita di clientela. Le M&A hanno un forte impatto anche sui clienti. In questo senso, un cliente reagirà negativamente alla fusione se percepisce che i contratti stipulati non verranno mantenuti o saranno modificati, se i prodotti e servizi offerti risulteranno differenti o se nasceranno disagi o ulteriori oneri.
- Infine vi è la resistenza culturale, che è stata discussa sopra.

Tuttavia, vi sono altri aspetti da tenere in considerazione, come ad esempio la possibilità di trasferire risorse e capabilities: queste ultime, come è stato già approfondito nel terzo capitolo, rappresentano un ‘apprendimento collettivo’ che permette di sfruttare le risorse con efficienza. La sfida maggiore risiede nell’allargamento di questa capacità alla nuova impresa formatasi dalla fusione. I problemi insorgono quando uno dei due player manca delle capacità necessarie per impiegare le risorse. L’integrazione del sistema informativo è un altro fattore critico, poiché la mancanza di compatibilità tra due sistemi inevitabilmente allunga i tempi del processo di integrazione e mette a rischio lo sviluppo di sinergie. La strategia dell’impresa, dunque, deve essere orientata allo studio dell’integrazione già dalle primissime fasi della fusione, in modo da poter minimizzare eventuali imprevisti e realizzare il processo nel tempi stabiliti. Tra gli elementi imprevisti possono esserci una serie di costi, associati a tre diverse tipologie di fattori: fattori incidentali, controllabili e incontrollabili. I fattori incidentali possono essere legati alle tempistiche, alle reazioni del personale e dei clienti; quelli controllabili sono invece associati alla retribuzione del personale e ai pagamenti a fornitori. Infine, i fattori incontrollabili possono riguardare cambiamenti nelle normative e nei mercati. [...]