Contagio Emotivo e stile di Leadership LMX nei Call Center: un caso empirico

La ricerca sulla leadership è ancora piuttosto frammentaria a causa della contraddittorietà tra asserzioni e scoperte. Una ragione di questa realtà parte dalla mancata integrazione delle influenze sulla leadership derivanti sia dai micro che dai macro livelli organizzativi. Yammarino e Dubinsky (1992) suggeriscono che, gran parte dell’attenzione, dovrebbe convergere sul multilivello organizzativo, in grado di influenzare, ed essere influenzato, dalla performance di leadership. Della stessa opinione, a più di una decade di distanza, sono, Ashkanasy, Dasborough e Tee (2008) i quali propongono che l’adozione di una prospettiva multilivello è cruciale per lo studio della leadership. In particolar modo, quest’ultimi hanno costruito le proprie strutture multilivello adottando un approccio meso-livello, intermedio tra macro e micro livello, evidenziando come il processo di contagio emotivo sia un veicolo per i meso effetti.
Il processo di contagio emotivo è stato largamente studiato nell’ultima decade e ricerche empiriche ne hanno dimostrato l’esistenza nel contesto organizzativo: nei gruppi e nei team (Barsade, 2002; Totterdell, 2000; Totterdell, Kellet,Teuchmann, e Briner, 1998) e nelle interazioni di leadership (Bono e Illies, 2006; Sy, Côté e Saavedra, 2005). Questo interesse è in parte attribuibile alla crescente consapevolezza dell’impatto delle emozioni nella vita organizzativa (Ashkanasy, Härtel, e Daus, 2002).
Il contagio emotivo è un’esperienza di condivisione emotiva in cui le persone, oltre a catturare le emozioni degli altri, aspetto denominato prospettiva del ricevente (Petitta, 2011), sono anche in grado di attirare gli altri nella propria orbita emozionale e di contagiarli con le proprie emozioni, aspetto denominato prospettiva dell’emittente (Hatfield e Rapson, 1998). Infatti, un individuo è al tempo stesso ricevente di emozioni dagli altri ed emittente di emozioni che “infettano” gli altri soggetti presenti nel contesto e con cui esso interagisce (Petitta, 2011).
Partendo da queste affermazioni, quindi, il contagio emotivo viene ritenuto un mezzo centrale e diretto con il quale i leader e follower influenzano il processo di leadership (Sy et al., 2005; Ashkanasy e Tee, 2008).
Lo sviluppo del meso-modello di leadership è teoricamente importante perché permette di avere un quadro più chiaro su come andrebbe studiata la leadership, tenendo in considerazione il contesto nel quale è inserita. Integrando le prospettive di micro e macro livello è, infatti, possibile esaminare i processi e le variabili che intercorrono tra i livelli simultaneamente.
Quindi, le relazioni tra le variabili procedono dal micro livello, attraverso le diadi e i gruppi, fino ad arrivare al livello macro organizzativo. Il meso modello di leadership proposto da Ashkanasy, Dasborough, Tee e Tse, (2009) è basato su un approccio centrato sui follower nel processo di leadership e su come essi possano avere un impatto sulla leadership attraverso il rapporto diadico, di gruppo e a livello organizzativo. I followers non sono più solo spettatori passivi, ma strumenti per dare forma alla leadership organizzativa (Hollander, 1992).
Gli autori ritengono che le emozioni negative del contagio emotivo sono una determinante più forte nelle percezioni che i follower hanno del proprio leader (Dasborough, 2006), rispetto alle emozioni positive, che non vanno comunque tralasciate, poiché hanno importanti ripercussioni sul benessere individuale e sulle performance. Visser, van Knippenberg, van Kleff e Wisse (2013) evidenziano, infatti, che, a prescindere dalle caratteristiche del compito, se il capo esterna emozioni positive, come gioia e felicità, i propri collaboratori, contagiati da tali emozioni, saranno più propensi ad investire impegno e cura nel lavoro. Il contagio emotivo della gioia che si stabilisce tra leader e follower è stato dimostrato incidere direttamente sui comportamenti dei dipendenti (Johnson, 2009), che maggiormente motivati raggiungono livelli di performance elevati (George, 2011). Di contro, ad avvalorare l’ipotesi della Dasborough, Van Kleef e colleghi (2009) dimostrano che i gruppi con una forte motivazione epistemica, ovvero orientati a perfezionare la comprensione della situazione, ottengono risultati migliori quando il leader esprimeva rabbia, poiché tale emozione trasmetteva nei dipendenti un’eccitazione tale da spronarli a lavorare di più per migliorare gli standard di prestazione, stesso non si può dire di gruppi con bassa motivazione epistemica che hanno maggiore facilità a rapportarsi con un capo felice piuttosto che rabbioso. Quindi, assorbire le emozioni espresse dal proprio capo incide e condiziona la performance del dipendente in misura maggiore rispetto a quanto possano fare le indicazioni tecniche fornite dal proprio supervisore (Damen e van Knippenberg, 2008; Newcombe e Ashkanasy, 2002).
Predittori Micro-Livello. Iniziando dal micro livello si considerano due comportamenti messi in atto dal leader che influenzano la percezione che i follower hanno dello stesso: i favoritismi messi in atto verso membri del team e le emozioni espresse dal leader. Le percezioni dei followers su questi due aspetti del comportamento del proprio leader gettano le basi per lo sviluppo delle esperienze successive e per la conseguente comparsa di emozioni negative o positive. Attraverso il processo del contagio emotivo (Hatfield et al., 1994) – iniziato dagli stati affettivi dei followers – le emozioni negative o positive possono espandersi dagli individui all’intero gruppo e oltre. Nello specifico, il contagio emotivo funge come un processo meso – livello poiché espande l’impatto delle emozioni negative o positive dai singoli follower a tutti i livelli organizzativi. Tali emozioni, espresse dall’individuo, influenzeranno la qualità della Leader Member Exchange a livello diadico e il clima di fiducia a livello di gruppo.
Le emozioni sono centrali per il meso modello di leadership. Seguendo la teoria AET (Affective Events Theory: Weiss e Cropanzano,1996) si può affermare che il comportamento dei membri è determinato dal modo in cui percepiscono e reagiscono emotivamente agli eventi lavorativi, piuttosto che da caratteristiche stabili come la personalità. In tale teoria questi “eventi affettivi” generano reazioni emotive nei membri che si traducono in reazioni comportamentali immediate e impulsive come una soddisfazione sul lavoro o il desiderio di lasciare l’organizzazione.
Il modello prevede 6 moderatori contestuali: interdipendenza del compito, contesto temporale, sistemi di incentivi e ricompense, emotional labor, livelli di subordinazione e cultura organizzativa.
Il micro livello si focalizza sulla natura dello stile di leadership Leader Member Exchange. A tal proposito Sparrowe e Liden (2005) suggeriscono che gli scambi interpersonali nelle relazioni tra leader, subordinati e collaboratori costituiscono un sistema sociale interconnesso. [...]