Comportamenti di cittadinanza organizzativa nel service recovery: una leva extra-ruolo per la soddisfazione del consumatore

Il termine Empowerment è un argomento cardine della letteratura di service recovery.
In maniera molto semplice, Burdett (1996) lo sintetizza in tre parole:
• affidabilità
• responsabilità
• autorità.
Un’organizzazione, al fine di implementarlo, deve, non solo dichiarandolo, condividere con il personale di contatto quattro ingredienti (Bowen e Lawler, 1992):
• Informazioni sulla performance dell’organizzazione
• Ricompense basate sulla performance dell’organizzazione
• Consapevolezza di abilitare il personale a capire e contribuire alla performance dell’organizzazione
• Autorità di prendere decisioni che influenzano la direzione aziendale e la sua performance.
L’empowerment non è sempre necessario, ma nel caso di avvenimenti imprevisti, i quali richiedono comportamenti discrezionali del personale (come iniziativa e immaginazione), è una strategia che aiuta a gestire e velocizzare la risoluzione dei problemi dei clienti.
I vantaggi non sono solo per l’organizzazione, ma sono anche ripartiti tra i clienti e i dipendenti.
I clienti percepiscono un servizio personalizzato e le relazioni sono più umane.
I dipendenti d’altro canto sono complessivamente più entusiasti e soddisfatti del loro lavoro e meno stressati. A questo va aggiunta la positiva influenza sulla percezione delle tre dimensioni di giustizia da parte dei dipendenti.
Le capacità e gli sforzi migliorano quando è dato loro il potere e l’autorità per risolvere i problemi (giustizia distributiva); la velocità dei processi aumenta quando essi possono agire immediatamente, piuttosto che dover cercare un superiore (giustizia procedurale); la giustizia percepita del risultato cresce quando i dipendenti hanno la flessibilità di provvedere ad appropriate compensazioni, basate sulle circostanze e sulle richieste del cliente.
In conclusione, l’essenza dell’empowerment consiste nel garantire al personale di contatto la possibilità di adattare il proprio script lavorativo, o ancora meglio di inventarne uno nuovo.
Questa flessibilità di operare, però, potrebbe essere molto difficile da accettare per alcuni dipendenti: più flessibile è lo script, più ambiguo è il ruolo e conseguentemente più ansiosa una persona può divenire.
Le aziende devono essere quindi consapevoli che alcune situazioni richiedono script rigidi, sia per le caratteristiche personali di alcuni dipendenti e sia per le particolari circostanze lavorative. Ad esempio, in merito a questo ultimo punto, si avverte che in taluni casi è opportuno stabilire dei confini di decisione, oltre i quali è obbligatorio rivolgersi ad un superiore, per non compromettere l’efficienza del servizio.